Categoría: Cambio

El factor humano en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. ¿Podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?
Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Ventajas de la automatización

Es cierto que la tecnología destruirá muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Además, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

Nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas ¿Cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas?

Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar. Decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos, al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Publicado en rething by ESIC. Post original aquí.

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John Hagel, El Futuro del Trabajo o en qué podría convertirse

por Ezequiel Iovine

Una de las personas a quien admiro es John Hagel. Co-Director de Deloitte Center for the Edge.

En su reciente conferencia en la Singularity University, John nos habla sobre el Futuro del Trabajo pero más aún, nos cuenta cómo los ejecutivos de las isntituciones en general a nivel mundial se están haciendo ciertas preguntas que resultan insuficientes.  En pocas palabras, estamos conversando sobre «cómo será el futuro del trabajo» y al hacerlo nos perdemos de una oportunidad. La pregunta: ¿En qué podría convertirse el trabajo?

Y dice, que el trabajo puede ser mucho más que tareas rutinarias (para las cuales los robots y la IE harán todo el trabajo, y mucho mejor que los humanos).

Focalizar en los trabajadores y crear mas valor.
Utilizar capacidades básicas no tanto habilidades específicas

Necesitamos desarrollar las capacidades básicas que todos los seres humanos tenemos. Con el fin de identificar problemas nos resueltos y crear soluciones de impacto de alto valor, algo que nadie haya visto antes.

En definitiva:

1. Ver lo que otros no han visto hasta ahora.
2. Utilizar tu imaginación y tu creatividad para tomar el problema en una oportunidad y crear valor.

John va un poco más allá (bien a su estilo) anticipando una posible típica respuesta (consciente o inconsciente) a su propuesta: «algunos dirán que hay personas que son creativas y otra como yo que preferimos que nos digan que hay que hacer, hacerlo y listo».

A lo que responde, que todos tenemos:

– Curiosidad
– Creatividad
– Imaginación
– Inteligencia Social
– Inteligencia Emocional

Y si no lo crees, que mires a los chicos de menos de 6 años si no tiene estas características. «Pero, ¿Qué pasa?» agrega. Bueno, «van a la escuela»

Publicado en EADEE. Post original aquí.

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El fin de la ventaja competitiva

por Aleix Gabarre

Puede parecer un poco exagerado, pero así se titula el libro de Rita Gunther McGrath publicado por Harvard Business Review Press.

En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?

Una vez más puede parecer una postura tremendista, pero la autora repasa las consecuencias de ignorar ese cambio en sectores como la fotografía, la ingeniería, la energía o (caso paradigmático) las empresas digitales.

Pero el gran valor de su análisis no radica ahí. Gunther MchGrath identifica aquellos que sí logran ajustar su estrategia a entornos cambiantes y analiza qué tienen en común. Todos ellos han transformado su cultura empresarial de arriba abajo para adaptarse, ser más ágiles y ser capaces de anticipar el fin de ciclo de un negocio incluso momentos de aparente esplendor.

 

Esa capacidad de anticipación parece ser la variable clave que separa las empresas capaces de mantener su liderazgo de manera sostenida en el tiempo de las que no. Es una idea contraintuitiva, mientras la gran mayoría aprovecharía el punto álgido de demanda de sus productos, bienes, tecnologías o servicios para relajarse y amortizar la inversión efectuada en ellos, las empresas que mantienen su primacía hacen justo lo contrario: su ojo está puesto en el futuro, el momento en que ya no serán únicos, ni diferentes, ni tan útiles como ahora. Son las empresas que se preguntan siempre ¿Qué viene después? y que son capaces de alterar todo aquello que consideren necesario para ajustarse a ello.

Sí eso es así ¿Qué rol juega el branding en un entorno competitivo tan exigente y mutable? ¿La estrategia de marca es precisamente aquello que nunca se modifica, o por lo contrario debe ser tan flexible como el resto? Estamos acostumbrados a ver como las marcas renuevan su imagen corporativa de forma periódica, según lo que hemos dicho ¿no deberían actualizar también su estrategia con la misma frecuencia?

De primeras, El fin de la ventaja competitiva parece ser un atentado en toda regla contra el branding y la estrategia de marca como la conocemos. Pero si prestamos atención, veremos que Gunther McGrath sólo pone en entredicho qué hacen las marcas, no cómo lo hacen o por qué lo hacen.

El panorama que describe El fin de la ventaja competitiva obliga a revisar nuestras preconcepciones sobre donde reside el valor real de una marca. Quizás hubo un tiempo en el que contar con la mejor tecnología y los profesionales mejor preparados era garantía de éxito, pero está claro que hoy eso no es así. En un mundo globalizado estos factores son higiénicos, mínimos que todo el mundo asume a priori. Es mas,  la historia de la economía esta llena de ejemplos donde marcas que no contaban necesariamente con esos activos se impusieron a gigantes que o tenían todo para triunfar (ahí está JCV con el VHS o la desconocidísima Moving Picture Experts Group con su MP3).

Como hemos visto la flexibilidad es un gran valor, pero no el único. Nuevos gigantes como Zappos llevan 25 años compitiendo con éxito en un mercado tan hipercompetitivo como el digital, expandiendo sus áreas de negocio pero sin la necesidad de replantear su modelo con la radicalidad que pudiéramos esperar.  En buena medida porque lo que les distingue es un servicio al cliente excepcional, o dicho de otra manera, no es el qué (vender zapatos) sino como venden zapatos.

Es más, Zappos es un gran ejemplo de la importancia de incorporar el por qué en el centro de su negocio. La atención al cliente es el verdadero leitmotiv de la compañía, y el faro que guía todas sus decisiones: quien contratar, cómo incentivarlo, qué tipo de partners son viables y cuales no, qué nuevos negocios explorar…  La cultura interna desarrollada en Zappos ha resultado ser un activo mucho más valioso y mucho más duradero que la capacidad de sus servidores o las ofertas comerciales de sus productos.

 

¿Va a llegar el día en que el cómo y el por qué estén igual de comoditizados? Quizás. Lo que sí está claro es que El fin de la ventaja competitiva nos fuerza a repensar dónde está el centro de valor de las marcas hoy en día. Ya es un comienzo.

Publicado en SUMMA:. Post original aquí.

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Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura”

  • Director del Center for the Edge (Esta rama de Deloitte identifica nuevas oportunidades de negocio)
  • Asesor de empresas desde hace 35 años, cree que hay un exceso de distracción por la tecnología

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos?

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

Entrevista de Javier García Ropero.

Publicado en El Pais. Post original aquí.

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Peter Drucker: El Padre del Management habla de los cambios

por María Inés Morán

Peter Drucker: Padre del Management

Pocas cosas son tan seguras de ocurrir como el cambio. Nada permanece estático y tal movilidad de las circunstancias puede ser una fortaleza o una debilidad dependiendo de qué tan preparado estén tú y tu empresa para adaptarse a la nueva realidad.

En el mundo empresarial, y también en la vida personal, los más exitosos son quienes tienen mayor capacidad de adaptación a las variaciones de sus circunstancias y sacan ventajas de las nuevas.

Esta visión de Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización. fue ampliamente promulgada por Peter F. Drucker, considerado el padre del management como disciplina.

Drucker llegó a Estados Unidos, desde su natal Austria, durante la Segunda Guerra Mundial. Trabajó como profesor, consultor y pensador del management, siendo autor de más de 35 libros sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.

Entre sus lecciones, una de las más importantes es que en las empresas y en el ámbito privado de las personas, tienen mayor probabilidad de triunfo aquellos con alta capacidad de adaptación a los cambios.

En la vida empresarial, adaptarse al cambio posibilita tomar decisiones que enfilen tu negocio o empresa a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando, producto de los movimientos del mercado.

Drucker: Cinco hábitos para el triunfo

Como visionario que fue, Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización.

En su libro “The Effective Executive” escrito en 1967, propone 5 hábitos que todo ejecutivo debe desarrollar:

  1. Controlar el tiempo. Cuando un líder no aprende a gestionar correctamente su tiempo se puede perder entre reuniones sin sentido que afectan la productividad de la empresa.
  2. Enfocarse en conseguir los resultados planeados a tiempo. Peter F Drucker fue quien acuñó hace más de 50 años la metodología S.M.A.R.T. donde los líderes de las empresas deben tener el hábito de trabajar sobre objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y rastreables
  3. Crear equipos sólidos en su Negocio, propiciando sinergia entre todos los miembros de la organización. Los líderes eficaces explotan las fortalezas de cada integrante del equipo y consiguen resultados increíbles.
  4. Tener un correcto sentido de las prioridades. Para Drucker “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Hay que concentrarse primero en lo importante.
  5. Decidir a tiempo y correctamente. Para el genio del management, “(…) los ejecutivos eficaces, toman decisiones efectivas. Es, ante todo, seguir los pasos correctos en la secuencia correcta. Una decisión eficaz es siempre un juicio basado en ‘votos’ y no en ‘el consenso sobre los hechos’”

Comprender y aprovechar las circunstancias

Para resultar airosos en entornos cambiantes son necesarios líderes versátiles y con inteligencia, entendida como la capacidad de adaptarse al entorno y sacar partido de las circunstancias, siendo la versatilidad uno de los rasgos que mejor definen a los grandes líderes.

No es lo mismo administrar una empresa en condiciones macroeconómicas de crecimiento que en una situación de crisis,  en un entorno con restricciones del crédito que en otro de fácil acceso a la financiación, y es probable que pienses que un cambio de reglas o de las circunstancias en las que gestionas tu empresa signifiquen un riesgo muy difícil de afrontar.

Pero cualquier modificación en tu entorno que implique una variación en tu forma de hacer negocios puede ser la mejor ocasión para poner a trabajar tu creatividad en el diseño de soluciones, haciendo de tu trabajo algo más dinámico y satisfactorio.

Tu capacidad de gerenciar el cambio, bien sea la pérdida de un cliente o proveedor, la reducción de tu cuota de mercado, la aparición de competidores o productos sustitutivos, o cualquier otra condición, por muy diversa que sea, garantizará la supervivencia  de tu empresa. En definitiva, el enfoque de un negocio debe centrarse en crear valor para los clientes e innovar.

El cambio es inevitable, nadie puede controlar todas las circunstancias, por lo que un líder orientado a la excelencia necesita poder identificar las circunstancias en la que adaptarse es necesario y encabezar el proceso que lleve a su empresa al éxito y el crecimiento.

Publicado en ActionCoach. Post original aquí.

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El legado tras la muerte de CK Prahalad

Este teórico demostró que los pobres pueden generar utilidades si reciben el producto adecuado; nombrado el número uno entre los gurús del management del mundo, murió el 16 de abril de 2010.

“Poverty is not stupidity, it’s just the lack of opportunities“. En esta decena de palabras cabe una de las ideas más importantes de los últimos años. Fue formulada por CK Prahalad en 2004 y entonces generó controversia. Hoy se ha instalado como sabiduría convencional. Está en el centro de las estrategias de las multinacionales y en políticas públicas de ‘vanguardia’.

“La riqueza en la base de la pirámide” es su obra más influyente. Postula que los pobres tienen un enorme poder para revolucionar el mundo, al igual que hizo Karl Marx en el siglo XIX, pero ahí acaban las coincidencias.

Prahalad creía que era posible erradicar la pobreza a través de la generación de utilidades y deploraba la vía del socialismo. Los pobres le interesaban como microconsumidores, microproductores y microinnovadores. Son alrededor de 5,000 millones a escala global y, según Prahalad, tienen todo el potencial para cambiar el entorno en el que vivimos. El truco es dejar de pensar en ellos como sujetos pasivos, necesitados del proteccionismo gubernamental; refractarios al uso de las tecnologías e incapaces de organizarse para generar riqueza o mejorar su calidad de vida.

Coimbatore Krishnarao Prahalad murió hace unas semanas , a los 68 años, justo en el momento en el que empezaba a ser reconocido como uno de los pensadores imprescindbles de nuestro tiempo.

El Times de Londres lo nombró el número uno entre los gurús del management del mundo , en sus ediciones 2008 y 2009. Su figura rechoncha, su cabeza redonda y casi calva, se volvió referencia obligada para muchos temas contemporáneos: combate a la pobreza, colaboración entre grandes empresas y organizaciones no gubernamentales (ONG), el impacto de internet en los modelos de negocios y la apropiación de la tecnología por grupos de bajos ingresos.

La influencia de sus ideas está presente en iniciativas como One Laptop Per Child, que busca producir computadoras portátiles a un precio de 100 dólares; el auto superbarato de la multinacional india Tata; la estrategia de precios drásticamente diferenciados por país de algunos gigantes del software, como Microsoft, y la venta de productos de higiene y limpieza de Unilever, en paquetes pequeños para hacerlos asequibles.

“El problema no es que los pobres no tengan dinero, sino que ustedes no hacen productos que ellos puedan comprar”, decía Prahalad a los empresarios. “Revisen su estructura de costos y bajen sus precios”, regañaba.

No es una casualidad que un pensador como CK Prahalad haya nacido en India y aportado ideas revolucionarias para las teorías de administración de Occidente. India tiene 1,260 millones de personas, con un Producto Interno Bruto de 1,300 dólares per cápita y una enorme masa de población donde coexisten el subempleo, la espiritualidad, el talento para las matemáticas y el impulso empresarial.

CK era un ávido lector que estaba fascinado por el auge y la caída de las naciones; la evolución del lenguaje y la forma en que se habían expandido ciertos hábitos de Oriente a Occidente y viceversa.

Un heterodoxo pragmático. Postulaba que el diseño del producto implica la colaboración empresa-cliente. Un optimista irredento. En Bombay muchos ven a miles de personas extremadamente pobres en la calle tratando de vender chucherías. Él encontraba a miles de personas intentando hacer una empresa a partir de un capital ínfimo.

India es el país con las tarifas de telecomunicaciones más bajas del mundo y eso ha permitido la proliferación de decenas de microempresas que ofrecen servicios de ‘valor agregado’ que no tendrían cabida en un país desarrollado: contestadores humanos que atienden las llamadas de una docena de casas y los envíos de mensajes SMS para terceros , por ejemplo.

Los últimos años de su vida le dedicó tiempo al tema de la competitividad de los países y, en especial, al caso de India. Estaba convencido de que la próxima gran ola de innovación no vendrá de los grandes laboratorios ubicados en el primer mundo. El gran reto está en desarrollar productos y servicios de gran calidad a bajo costo y para ello no es una desventaja estar en Bangalore, Recife, Pekín o Guadalajara. Le fascinaba el caso de hospitales en India que ofrecían cirugías complejas a 10, 20 o 30 veces menor precio que en Europa o Estados Unidos. Admiraba el desarrollo de soluciones de software en modestas oficinas que se estaba dando en el territorio BRIC. “El futuro está en la innovación frugal”, postulaba. Se fue, pero nos dejó un montón de cosas en que pensar. Descanse en paz.

El autor es director editorial del periódico El Economista.

Publicado en Expansión. Post original aquí.

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Vijay Govindarajan y las Tres Cajas

Se entiende como Teoría de Innovación, a la aplicación de nuevos conocimientos, ideas, conceptos, productos, servicios y practicas a las actividades comerciales. El hombre en la creación de empresas debe esforzarse por crear nuevos conocimientos y aplicarlos en la mejora de la actividad, con decisión y voluntad, creyendo en lo que se hace y visualizando el éxito en lo que emprende.

La idea es el capitulo inicial, dice Vijay Govindarajan. Debemos ser organizados y encontrar maneras diferentes de sobresalir en el mercado; despertar el interés por las nuevas ideas y ser responsables por los resultados de nuestro emprendimiento.

Tomar las ideas y conceptos existentes, más que para apoyarnos, iluminarnos en ser impulsores del cambio. Es como crear una nueva cultura en el entorno que estimule creación de conocimiento y nos lleve la economía hacia adelante.

Vijay, propone analizar cada proyecto y pasarlo por las tres cajas; primera caja, proyectos y acciones que permiten gestionar el presente; Segunda caja: Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado; tercera caja: Acciones que ayuden a crear el futuro. El éxito consiste en poner el peso adecuado en cada caja.

La clave de este aprendizaje es mirar los propios errores y aprender de ellos. Para esto, lo primero seria prever lo que ocurriría con nuestras innovaciones. Si nos lanzamos sin ver hacia donde nos dirigimos, lo más probable es que no terminemos mejor de lo que empezamos. No se trata de ver el futuro con la certeza de no equivocarnos, sino de no dejarnos arrastrar por los hechos. Es cuestionarnos todo y en todo momento, y así empezar a trabajar sobre el negocio.

Publicado en Mi Aula. Post original aquí.

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Coste marginal cero

Por Xavier Ferrás

¿Nos acercamos a una economía de coste marginal cero? Esta es la tesis que anticipaba Jeremy Rifkin hace unos años en su libro “The Zero Marginal Cost Society”. ¿El avance de la tecnología nos lleva a un modelo económico donde bienes y servicios se produzcan a coste cero? Parece que es así. La economía digital tiene naturaleza de coste marginal cero. Desarrollar un nuevo programa de software (por ejemplo, un nuevo sistema operativo) es una inversión significativa. Pero la segunda unidad es una copia digital de la primera, cuyo coste de producción es nulo. Esta característica se extiende a medida que la economía se digitaliza: realizar una superproducción cinematográfica, un nuevo single musical, o un best-seller significa una inversión en tiempo y dinero. Pero los canales digitales las distribuyen a coste cero. El coste marginal de un usuario más en Facebook es cero. El coste de formar un alumno más en un curso on-line, o a través de un MOOC es nulo. Una vez programado un sistema automático de inteligencia artificial (un “bot” -robot de voz-) para atender al alumno en una universidad, para recibir quejas del cliente en un call center, o para asesorar clientes on-line en una entidad bancaria, el coste de un servicio adicional (una nueva consulta) es cero. Y, el sistema puede atender miles, o cientos de miles de consultas simultáneas. Cuando tengamos sistemas de asesoramiento personalizado basados en inteligencia artificial (en medicina o derecho, por ejemplo) dispondremos de médicos o abogados a coste cero. Cuando se popularicen los avatares digitales interactivos, el coste de un profesor digital, o de un responsable de ventas digital con capacidad cognitiva casi humana será cero. El coste de un transportista será cero cuando se extiendan los algoritmos de conducción automática: el primer algoritmo de, por ejemplo, un nuevo modelo de Tesla tendrá un coste de desarrollo muy elevado. Pero el mismo algoritmo podrá ser distribuido digitalmente, a coste cero, a todos los vehículos de Tesla. Y, a medida que dichos algoritmos aprendan de su experiencia (machine learning), transmitirán sus conocimientos (se actualizarán las versiones de software) a coste cero al conjunto de vehículos Tesla, haciéndolos más y más eficientes.
La presión hacia el coste cero no sólo se debe a la naturaleza de los sistemas digitales. Los propios sistemas digitales hacen más eficiente la competencia económica y la disponibilidad de información en otros sectores. Por ejemplo, mediante sistemas de economía colaborativa. La presión hacia el coste cero se ejerce también mediante agresiva innovación de procesos o mediante operaciones corporativas y brutales economías de escala (es interesante ver cómo Whole Foods, cadena de supermercados orgánica, posicionada en el segmento premium está bajando precios por debajo de la cadena de descuento Walmart, tras la compra de la primera por Amazon). Y la propia revolución tecnológica genera una potente deflación en los productos.La tecnología, con ciclos de desarrollo cada vez más cortos, es una increíble fuerza deflactora (reductora de precios): un producto tecnológico de nueva gama pierde buena parte de su valor inmediatamente después de su compra, obsoletado inmediatamente por nuevas generaciones de producto.
El fenómeno se extiende más allá de los sectores de naturaleza nativa digital. No sólo el procesado de bits tiende al coste marginal cero: también el procesado de átomos o de células. La impresión 3D permite, en manufacturing, avanzar hacia un modelo de producción doméstica, en el cual, a partir del plano digital, y disponiendo del material, la fabricación de una nueva pieza tenga coste marginal cero. Laboratorios biológicos son capaces de tratar información genética (con principios y soportes digitales), para desarrollar alimentos artificiales (genéticamente idénticos a los originales) a partir de células madre, virtualmente de la nada. La materia y la energía se tratarán de forma creciente y cada vez más eficiente, a partir de información digitalizada, transfiriendo los principios de la digitalización a productos físicos y sistemas biológicos.
 
Todo ello genera una gran paradoja en el capitalismo: para la economía ortodoxa, en un sistema perfectamente competitivo, el ingreso marginal iguala el coste marginal. Pero si el coste marginal es cero, ¿cómo generar ingresos marginales? Y, aún más, ¿cómo mantener márgenes empresariales?. En términos de estrategia competitiva: ¿cómo competir con alguien que es capaz de generar productos y servicios a coste cero? En términos socioeconómicos: ¿cómo mantener una economía de bienes y servicios gratuitos, cuya producción no genera costes (tampoco costes salariales)? Se abren escenarios tan utópicos como escalofriantes.

Publicado en Xavier Ferras. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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