Comunicarse eficientemente con los demás, con precisión y empatía y dejando una imagen positiva ante nuestros interlocutores es una de las funciones clave de la vida en sociedad.
Es un proceso complejo en el que debemos poner en práctica las habilidades aprendidas y nuestro talento natural (como el dominio del lenguaje oral y gestual, el don de la oportunidad, la adecuada gestión de las emociones, el encanto personal…). Además, hemos de combinar la tolerancia necesaria para aceptar y entender al otro con la capacidad de expresar nuestras opiniones o preferencias.
Hay dos cosas que a muchas personas les resultan problemáticas: pedir favores y decir “no”. Centrándonos en esta última cuestión, dar respuestas negativas supone un esfuerzo, ya que nos empeñamos en caer bien, y resultar tolerantes, amables y diligentes.
Todo empieza en la infancia
Entre las primeras actitudes que aprende un bebé, la de negarse, la de rebelarse ante sus padres, ocupa un lugar preferente. Oponerse es la mejor manera que el niño o niña tiene para afirmarse. Con el paso de los años, la estrategia del “no” va remitiendo, aunque en la adolescencia recobra su fuerza y se erige casi en patrón de conducta.
Pero en la medida en que el joven va asumiendo más responsabilidad y autonomía, le resulta más difícil decir no.
Comienzan a adquirir relevancia planteamientos como los de evitar problemas innecesarios y propiciar un buen ambiente con su entorno, caer bien a los demás, evitar las discusiones… El problema surge cuando esta tendencia se consolida y, por timidez, comodidad o pragmatismo, se convierte en hábito.
Hay que diferenciar entre no contrariar a nuestros interlocutores porque coincidimos con sus opiniones o planteamientos y hacerlo por sistema, en cualquier circunstancia. Si no manifestamos nuestro desacuerdo cuando discrepamos en cuestiones importantes, o si hacemos lo que consideramos inapropiado o perjudicial para nuestros intereses, anteponemos las necesidades, opiniones o deseos de los demás a los nuestros. Esto puede causarnos, además de los previsibles perjuicios de índole práctica, problemas de autoestima, y puede trasmitir de nosotros una imagen de personas con poco criterio.
Tras esta conducta complaciente puede hallarse la creencia de que llevar la contraria o no aceptar tareas que consideramos incorrectas o que no nos corresponden conduce a que se nos vea (o nos veamos) como egoístas.
Muchos piensan que eso es lo peor que les pueden llamar. Asumen que la generosidad, la compasión, la empatía y la incondicionalidad son atributos positivos, y del todo contrapuestos al egoísmo natural y hasta cierto punto, lógico de las personas.
¿Por qué el miedo a decir no?
Algunas personas sufren cada vez que se han de negar a algo, bien sea por miedo a defraudar las expectativas de otros, bien por temor a no dar “la talla” o a no saber argumentar su negativa, o por simple pereza y comodidad. Se trata, en definitiva, del miedo a no ser valorados y queridos. Nuestra necesidad de ser valorados y tenidos en cuenta puede llevarnos a mostrar una constante disponibilidad a todo, lo que nos sume en una dependencia no solo de los demás, sino de esa imagen desde la que actuamos.
Esa dependencia dificulta nuestra evolución personal, dinamita nuestra autoestima e imposibilita el libre ejercicio de la responsabilidad que propicia unas saludables y equilibradas relaciones de interdependencia con los demás, en las que decimos “sí” cuando lo consideramos adecuado y en las que mantenemos vigente la posibilidad de decir “no”.
La fuerza del sí
Un “no” a secas resulta demasiado tajante; después del “no”, conviene decir “sí”, aunque sea a la postura contraria de la de nuestro interlocutor, proporcionando alternativas, exponiendo y defendiendo nuestros argumentos con convicción y firmeza, sin herir ni menospreciar a nadie. Y esto solo es posible si previamente sabemos decir “no” sin sentirnos culpables por ello. Cuando queremos decir “no” pero decimos “sí”, estamos desvalorizando nuestro “sí”, ya que, de puro rutinario, lo hemos despojado de su valor. Y desvalorizar nuestra afirmación es hacerlo con nuestro crédito como personas que tienen criterio propio.
Hemos de buscar un equilibrio que nos permita ser tolerantes y comprensivos, pero habilitando un espacio para expresar nuestras discrepancias. Si cedemos siempre, nos estamos haciendo daño.
Si no somos capaces de decir “no”, pensaremos que a los demás les puede ocurrir lo mismo. Y, cada vez que nos digan “sí”, dudaremos de si realmente es una respuesta sincera, y por ende, si le importamos a nuestro interlocutor.
Ser nosotros mismos
Conectar con nuestras necesidades, atender a lo que queremos y necesitamos, priorizar cómo estamos en cada momento, nos obliga a saber decir “no”. En ocasiones, decir “no” es necesario para conocernos, para significarnos y mostrarnos al mundo tal como somos. Desde la sinceridad empática (acercándonos a la situación del interlocutor), entablaremos unas relaciones de autenticidad en las que impere un diálogo más veraz, fluido y constructivo. Y podremos decir que sabemos con quién hablamos y cómo se encuentra la persona con la que lo hacemos. Hay demasiadas relaciones vacías, formales, vestidas de cordialidad y buenos modales. Una cosa es la sociabilidad y otra muy distinta, la hipocresía del “quedar bien” a toda costa.
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Finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina. Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.
BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del producto, lanza en 1968 sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). En función de ambo atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar:
Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organización. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. De lo contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre cifras caninas.
Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro.
Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado, este crece más lentamente. Aún asi, son parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incógnita y los Estrella, y en buena medida son los que permiten una política de dividendos. Son la base del presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro mañana.
Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con mejor criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las cuentas de los restantes.
Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. Sencilla en apariencia, debo añadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dónde empieza y dónde termina un mercado, quiénes son nuestros competidores, cómo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos, etc. Por otro lado, no está nada claro que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el líder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por último cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).
Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones, y como elemento de reflexión, es sin duda útil. El peor método es el que no existe.
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Este concepto vinculado al mundo de la Física también puede ser utilizado por la Psicología.
Imaginemos que una mosca vuela de manera constante a nuestro alrededor realizando círculos concéntricos, con una velocidad tal que no somos capaces de seguirla con la simple vista. Como su zumbido nos perturba, queremos saber su localización exacta.
Para ello tendremos que elaborar algún tipo de método que nos permita verla. Se nos puede ocurrir, por ejemplo, rodear la zona de una sustancia que pueda ser afectada por su paso, de manera que podamos localizar su posición. Pero este método va a reducir su velocidad. De hecho, cuanto más intentemos saber donde se encuentra, más vamos a tener que ralentizarla (ya que ésta se sigue moviendo). Lo mismo ocurre cuando tomamos la temperatura: el instrumento en sí tiene una temperatura determinada que puede provocar la alteración de la temperatura original de lo que queremos medir.
Estas situaciones hipotéticas pueden usarse como analogía a lo que ocurre cuando queremos observar el movimiento de una partícula subatómica como un electrón. Y sirve, asimismo, para explicar el principio de incertidumbre de Heisenberg. En este artículo explicaré brevemente en qué consiste este concepto.
Werner Heisenberg: breve repaso a su vida
Werner Heisenberg, científico alemán nacido en Wurzburgo en el año 1901, es principalmente conocido por su participación en el desarrollo de la mecánica cuántica y por haber descubierto el principio de incertidumbre (y también por poner mote al protagonista de Breaking Bad). Si bien inicialmente se formó en matemáticas, Heisenberg terminaría doctorándose en física, ámbito donde aplicaría elementos propios de las matemáticas como la teoría de matrices.
De este hecho terminaría surgiendo la mecánica de matrices o matricial, que resultaría fundamental a la hora de establecer el principio de indeterminación. Este científico en contribuiría en gran medida al desarrollo de la mecánica cuántica, desarrollando la mecánica cuántica matricial por la cual terminaría recibiendo el premio Nobel de Física en 1932.
Heisenberg sería asimismo encargado durante la época del nazismo de la construcción de reactores nucleares, si bien sus esfuerzos en este área resultaron infructuosos. Posteriormente a la guerra declararía junto a otros científicos que la falta de resultados fue premeditada de cara a evitar el uso de bombas atómicas. Tras la guerra sería encerrado junto al otros diferentes científicos alemanes, pero terminó siendo liberado. Murió en 1976.
El principio de indeterminación de Heisenberg
El principio de incertidumbre o de indeterminación de Heisenberg establece la imposibilidad a nivel subatómico de conocer a un mismo tiempo la posición y el momento o cantidad de movimiento (la velocidad) de una partícula.
Este principio proviene del hecho de que Heisenberg observó que si queremos localizar en el espacio un electrón es necesario hacer rebotar fotones en él. Sin embargo esto produce una alteración en su momento, de manera que lo que hace que podamos localizar el electrón dificulta la observación precisa del momento lineal de éste.
El observador altera el entorno
Esta imposibilidad es debida al propio proceso que nos permite medirlo, puesto que a la hora de realizar la medición de la posición el mismo método altera la velocidad a la que viaja la partícula.
De hecho, se establece que a mayor certeza de la posición de la partícula menor conocimiento de su momento o cantidad de movimiento, y viceversa. No se trata de que el instrumento de medida altere en sí el movimiento o que sea impreciso, simplemente que el hecho de medirlo produce una alteración.
En conclusión, este principio supone que no podemos conocer con exactitud todos los datos en lo que respecta al comportamiento de las partículas, ya que el conocimiento preciso de un aspecto supone provocar que no podamos conocer con el mismo nivel de precisión el otro.
Relacionando el principio de incertidumbre con la Psicología
Puede parecer que un concepto propio de la física cuántica no tiene mucha relación con la disciplina científica que estudia la mente y los procesos mentales. Sin embargo, el concepto general detrás del principio de incertidumbre de Heisenberg resulta aplicable dentro de la psicología e incluso de las ciencias sociales.
El principio de Heisenberg supone que la materia es dinámica y no por completo predecible, sino que está en continuo movimiento y no es posible medir determinado aspecto sin tener en cuenta que el hecho de medirlo alterar otros. Esto implica que hemos de tener en cuenta tanto lo que observamos cómo lo que no.
Vinculando esto al estudio de la mente, los procesos mentales o incluso las relaciones sociales, eso significa que el hecho de medir un fenómeno o proceso mental supone centrarse en él obviando otros y suponiendo asimismo que el propio hecho de medir puede provocar una alteración en lo que medimos. La reactancia psicológica, por ejemplo, indica este efecto.
Influyendo en el objeto de estudio
Por ejemplo, si intentamos evaluar la capacidad de atención de una persona esta puede ponerse nerviosa y distraerse pensando que la estamos evaluando, o bien puede suponer una presión que le haga concentrarse más de lo que sería habitual en su vida diaria. Centrarnos y profundizar únicamente en un aspecto concreto puede hacer que olvidemos otros, como podría ser la motivación en este caso para realizar la prueba.
Asimismo, no sólo es relevante a nivel de investigación sino que puede vincularse al propio proceso perceptivo. Si focalizamos nuestra atención en una voz, por ejemplo, las otras van a amortiguarse.
Lo mismo ocurre si miramos fijamente algo: el resto pierde nitidez. Incluso puede observarse a nivel cognitivo; si pensamos en un aspecto de la realidad y profundizamos en él, vamos a dejar de lado otros aspectos de dicha realidad en la que participamos.
Ocurre también en las relaciones sociales: por ejemplo, si pensamos que alguien está tratando de manipularnos dejaremos de prestar tanta atención en lo que nos dice, y lo mismo puede ocurrir a la inversa. No es que no podamos hacer caso a lo demás sino que cuanto más nos focalizamos en algo y más precisos somos en dicho algo, menos somos capaces de detectar algo diferente al mismo tiempo.
Referencias bibliográficas:
Esteban, S. y Navarro, R. (2010). Química general: volumen I. Madrid: Editorial UNED.
Galindo, A.; Pascual, P. (1978). Mecánica Cuántica. Madrid: Alhambra.
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Jorge Tamayo, Leila Doumi,Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.
En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.
No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.
Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.
Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.
Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:
I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO
En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.
Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.
En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.
Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.
II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER
Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc. Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.
En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.
III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO
Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:
1.- Comprender la oferta y la demanda.
Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.
Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.
2.- Reclutar y evaluar
Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.
3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios
Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:
a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.
b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.
En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.
4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo
Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones y en periodos de prueba,
5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados
Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.
IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN
Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:
1.- Tratar a los empleados como partners
Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.
2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado
Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.
3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea
Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.
V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR
Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:
1.- Considerar alianzas entre industrias
En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.
2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso
Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.
3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación
Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.
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Qué es Feel Good Management y cómo lograr la satisfacción, compromiso del empleado y bienestar en el lugar de trabajo.
“Feel Goodmanager” ¿Habías escuchado alguna vez este término? Yo sí, aunque jamás había tenido la oportunidad de conocer a alguien que viviera de ello. Sí, así me sucedió hace un tiempo cuando me encontré con Carina, una ex alumna mía quien trabaja como especialista de Feel Good Management para una compañía con oficinas en Colonia, Alemania.
Recuerdo cuando me topé con ella aquí en Ciudad de México, y le pregunté: “¿En dónde estás? ¿A qué te dedicas?”, y me respondió: “En Alemania, vivo de hacer feliz a los demás”. Fue entonces cuando parte de nuestra conversación giró en torno a este interesante tema del que hoy quiero compartirte un poco.
Siempre se ha considerado, de alguna u otra manera, que un colaborador que se siente feliz en su trabajo es un colaborador productivo y competitivo. Esto es algo sencillo de entender, pues una compañía crece cuando sus colaboradores se sienten plenos ya que esto los hace mucho más productivos. Sin embargo, en los últimos años, esto que parecía ser sólo sentido común, está tomando mayor fuerza en las organizaciones a nivel mundial.
Diversos estudios han demostrado que tener colaboradores felices eleva la productividad y los niveles de rentabilidad del negocio; es decir, la felicidad en el lugar de trabajo es un elemento que contribuye para que la compañía obtenga mayores ingresos. De acuerdo con estudio en 2023 de Workest, el 69% de los empleados considera tener un mejor rendimiento cuando se sienten valorados y cómodos en un trabajo. Los colaboradores felices presentan mayor energía y dinamismo, lo que resulta en mayor eficiencia y productividad para las empresas.
De acuerdo con Frederick Herzberg, una de las figuras más destacadas de la psicología organizacional, el Homo faber (el hombre que hace o fabrica) se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa su comportamiento humano: Factores higiénicos o extrínsecos (relacionados con la insatisfacción y que están fuera de su control) y los Factores motivacionales o factores intrínsecos (relacionados con la satisfacción en el cargo y que están bajo su control). El Feel Good Management se vincula con los segundos, pues se relaciona con los sentimientos, el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.
Generar un ambiente de felicidad en las empresas se está convirtiendo en una necesidad; pero ¿cómo crear ese clima cuando por sí misma la felicidad es un concepto etéreo, personal y subjetivo? Ante esta situación, ha tomado fuerza el llamado Feel Good Management, una práctica de gestión organizacional surgida en Alemania y que se está extendiendo a otras partes del mundo, cuyo objetivo es la búsqueda, consecución y mantenimiento de un ambiente de trabajo saludable de manera estructurada y sistemática, con el fin de lograr el bienestar de los empleados en su jornada laboral.
En el contexto actual, la pandemia generó cambios significativos en el mundo laboral, donde muchas empresas se adaptaron a nuevas formas de trabajo que involucran nuevos retos y desafíos, en el que toda fuente de productividad y competitividad necesita ser capitalizada.
Transformando el ambiente laboral y aumentando la productividad
Aquí te presentamos algunas razones por las que deberías considerar implementar estas prácticas de bienestar en la gestión organizacional:
Creatividad e innovación. La innovación y creatividad son dos elementos fundamentales para todo negocio, ya que permiten desarrollar procesos, servicios y productos que se pueden convertir en diferenciadores de tu compañía. En tu rol como CEO y líder de la organización necesitas impulsar o incluso “forzar” a tus colaboradores a volverse innovadores y creativos; promoviendo la investigación y el aprendizaje, para crear un ambiente laboral donde tus colaboradores se sientan con la confianza y capacidad de sugerir las implementaciones necesarias, resultado de su constante aprendizaje.
Felicidad y Motivación. Las oficinas, de manera especial, se distinguen por ser lugares sobrios donde existe un ambiente de silencio y seriedad. Hasta hace algunos años, ni quien pensara en decir que la oficina es un lugar en el que también nos podemos sentir felices. Hoy, este escenario está cambiando gracias a líderes de negocios que promueven técnicas para el manejo del estrés y la relajación con el fin de incrementar la productividad, mejorar el estado de ánimo y el clima laboral. ¿Has puesto a cantar a tus colaboradores o a escuchar música positiva por lo menos tres minutos antes de una pesada reunión de trabajo? Si no lo has hecho, inténtalo… es una buena manera de romper el hielo… ya verás los buenos resultados.
Espíritu de equipo. Sabes los extraordinarios resultados que tu compañía puede lograr con un buen trabajo en equipo; de hecho, se puede decir que el trabajo en equipo es básico en una organización, pues si cada quien hace lo que le toca, y lo hace bien, hará caminar bien el negocio. Tu reto es eliminar las actitudes individualistas con las que tus colaboradores, más que sincronizar ideas, se ponen a competir. Por ello, necesitas impulsar la convergencia de ideas, la discusión sana, la colaboración; así lograrás transformar a los “yo” en los “nosotros”.
Construye lealtad. Contrario a lo que sucedía hace algunos años, hoy el dinero no es la única fuente de motivación para los colaboradores. Hoy, existen otras motivaciones que hacen a un colaborador “ponerse la camiseta”, como creer en la Propuesta de Valor de la compañía, coincidir con los valores hacia los stakeholders, el gusto por lo que hace, sentirse necesitado e importante para la compañía, entre otras que seguramente tú habrás notado en tu propia organización. Dime, ¿quién no quiere tener colaboradores leales que estén dispuestos a estar en las buenas y en las malas?
Vayan juntos hacia el éxito. Empleados felices, con un buen balance de vida, son vitales para el éxito de tu compañía. La razón es sencilla: estas acciones ayudan a tus colaboradores a alcanzar sus más altos niveles de desempeño y productividad al orientarlos para establecer metas y buscar los medios para alcanzarlas. Lo mejor que puedes hacer como su CEO, es caminar con ellos y enseñarles hacia dónde y cómo deben avanzar para llegar a sus metas, que también son las metas de la organización.
De acuerdo con Informe Mundial sobre la Felicidad 2023, elaborado por la Red de Soluciones de Desarrollo Sostenible (RSDS) de la ONU, México se ubica en el lugar 36 de 109 países, lo que puede indicar que para los mexicanos es importante este tema en la vida cotidiana; así que por qué no capitalizar este escenario y trasladarlo al ámbito de tu organización para aprovechar sus beneficios.
Mahatma Gandhi, uno de los grandes líderes espirituales que ha tenido la humanidad, dijo: «La felicidad se alcanza cuando lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace están en armonía». Así que no te pierdas la oportunidad de conocer más acerca del Feel Good Management o gestión en el bienestar de trabajo, y si te convence, adóptalo, practícalo y promuévelo. Te puedo asegurar que al valorizar el activo más importante que tienes, tus colaboradores, fortalecerás la cultura empresarial de tu negocio.
Algo que debes tener presente es que una compañía que busca tener colaboradores felices necesita, ante todo, de un líder feliz, capaz de contagiar su buen ánimo, optimismo, mentalidad, y lograr que esto permee en la cultura corporativa. Si tú no estás completamente convencido de esta idea, jamás lograrás convencer a los demás.
Comunicación transparente y RRHH (siglas de recursos humanos) se dan la mano en las organizaciones actuales. La ética y la comunicación son dos conceptos que no se pueden desligar en la sociedad actual. La creciente sensibilidad de la población española por la corrupción (aparece, sistemáticamente, en los datos del Centro de Investigaciones Sociológicas o CIS, en segundo lugar, solo por detrás del paro y de los problemas económicos) ha auspiciado que comunicación y ética deban aparecer en el mismo plano.
Hay ejemplos claros de la necesidad de integrar estos conceptos en el día a día de las organizaciones. Las empresas gastan elevadas cantidades de dinero en gabinetes de prensa y campañas de publicidad. Los partidos políticos, por su parte, suelen achacar sus descensos de votos y popularidad a estrategias comunicativas deficientes. No deja de ser una manera de realizar autocrítica (si es que el diagnóstico es certero) y empezar a corregir fallos en la política comunicativa de la organización.
En directa asociación con la lucha contra la corrupción, la cual ya está dando lugar a medidas legales nuevas (reforma del Código Penal, por citar un ejemplo), se percibe una apuesta por la transparencia. Una apuesta por la transparencia que se traduce, de momento, en medidas como la publicación de sueldos públicos o procedimientos de concesión de contratos que dependen de instituciones representativas.
Sin embargo, malas prácticas muy arraigadas entre la clase política y empresarial española, tales como el nepotismo, se siguen dejando ver y ponen en duda una prometida regeneración de la vida pública que no se quede solo en una cuestión de formas y entre, realmente, en el fondo.
Sin duda, queda aún por hacer en materia de transparencia y recursos humanos y las empresas, como parte de la sociedad civil, tienen mucho que decir en este proceso de mejora colectiva.
¿Cómo se articula la comunicación en las organizaciones?
En primer lugar, resulta útil repasar un esquema tan simple como el de la comunicación, ya que los procesos complejos de las organizaciones no se van a abstraer, en modo alguno, de sus nociones básicas. En las organizaciones se ponen en juego, a escala, las estrategias más simples (unidireccionales) y complejas (multilaterales) de comunicación.
Hay que tener en cuenta que en las empresas -y las organizaciones modernas, en general- se ha producido una introducción extraordinaria de las nuevas tecnologías de la información, las cuales tienen la capacidad de conectar, en tiempo real, a miles de personas. Esta revolución no tiene marcha atrás, ya que supone una extraordinaria fuente de oportunidades. Añade, por otro lado, una importante complejidad en las relaciones comunicativas de la empresa, la cual, pese a las dificultades, puede ser abarcada mediante medios modernos. Aparte, en los casos de organizaciones que tienen cierta repercusión social, hay que valorar que la comunicación con los mass media, los cuales proyectarán opiniones publicadas sobre dichas organizaciones, jugará un rol esencial.
Sin embargo, esta eclosión de las nuevas tecnologías y comunicaciones interconectadas no implica soslayar la comunicación al uso, es decir, la comunicación de persona a persona.
En este sentido, vale la pena hacer un repaso de los diferentes niveles de comunicación que se establecen en estas organizaciones.
Primeramente, la comunicación interna es la información que se dirige a los públicos o clientes de la organización, los cuales la comparten. La externa se destina a los públicos que se encuentran extramuros de la organización y se basa en transmitir identidad corporativa, imagen y cultura de la organización.
Por su parte, la comunicación interna se fundamenta en relaciones rutinarias (empresarios y colegas), de negocio (dependientes de la actividad) y las derivadas de la propia cultura de empresa.
En un segundo nivel de concreción, es posible subdividir las comunicaciones internas y externas en objetivas (formales) y subjetivas (informales). Sector, tamaño y estrategia de las empresas serán factores básicos a tener en cuenta en la determinación de los enfoques utilizados en cada organización. Un esquema recurrente, en este aspecto, incide en la existencia de tres tipos de comunicaciones formales: descendente (con los subordinados), horizontal (con los colegas) y ascendente (con los superiores). En el plano informal, este esquema se pondría en práctica, respectivamente, con seguidores, amigos y líderes.
En resumen, de esta clasificación de los tipos de comunicación en la empresa se colige que en todas ellas coexisten los siguientes niveles: objetivos y subjetivos, internos y externos e individuales y sociales.
De todas maneras, todos estos niveles de comunicación convergen, en su esquema más simplificado, en la comunicación de persona a persona. Este factor esencial viene a recordar la necesidad de hacer valer determinados valores éticos en las organizaciones, puesto que son necesarios para su correcto funcionamiento.
La necesidad de conjuntar recursos humanos y ética en una empresa
La responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética ya no son horizontes a los que deben aspirar las empresas, sino que forman parte de los valores que explican su competitividad: innovación, legitimidad, transparencia, reputación, eficiencia, confianza, rentabilidad…
De este modo, responsabilidad social corporativa significa, en gran medida, un trato ético a todos los trabajadores de la empresa. Un trato que favorezca que los profesionales responsables de los recursos humanos gocen de la confianza de los stakeholders de la empresa.
En sus manos va a quedar la necesidad de implantar normas de gestión ética y asumir su tarea de liderazgo, en este sentido. Al fin y al cabo, la mejoría que supondrá para los trabajadores la implantación de las normas de gestión ética tendrá una traducción en resultados positivos y una mejoría en la consideración externa de la empresa.
El interés objetivo final es lograr una confluencia entre los intereses individuales de los miembros de la empresa y los colectivos de la organización. A continuación, se ofrecen razones que justifican la implementación de medidas para la gestión ética de los recursos humanos:
Aprovechamiento del valor profesional de los empleados. Para asegurar el éxito de la organización hay que tener en cuenta que no todos los trabajadores tienen el mismo know how. Por lo tanto, es responsabilidad de los encargados de recursos humanos la generación de estrategias válidas para alcanzar compromisos y delegar en quienes tengan las aptitudes correctas.
La gestión ética de los recursos humanos es una modalidad de liderazgo. Efectivamente, se trata de gestionar activos de la empresa, de manera coherente y eficiente. Con la complejidad añadida de que se trata de personas (con egos) y no cifras o recursos materiales.
Mejoría de los resultados económicos. Un trato ético en las filas de la empresa no está reñido con su progreso económico. Al contrario, si los empleados trabajan a gusto, las cuentas de resultados se beneficiarán de estas condiciones positivas.
Perfeccionamiento del servicio al cliente. El fin último de toda empresa. Será el resultado plausible de la interiorización, por parte de todos los empleados de la empresa. De su ética y cultura organizativas.
En resumidas cuentas, este enfoque ético en la empresa permite ejercer un liderazgo fuerte, pero que, a la vez, responde a las necesidades de los trabajadores. Esta demostración ética y humana, por parte de los responsables de recursos humanos, provocará una mayor participación e implicación de la plantilla en el apoyo a las decisiones que la alta dirección toma para maximizar la eficacia de la empresa.
Grosso modo, un círculo virtuoso de sinergias positivas.
La relevancia del discurso
Ya se había señalado, con anterioridad, la importancia de la comunicación para el éxito de una empresa. Sin duda, las funciones de recursos humanos y comunicación deben estar interrelacionadas, en el marco de la empresa. A continuación, se señalan algunas directrices al respecto:
Transmisión de la visión, misión y política de la empresa.
La comunicación y las decisiones han de ser abiertas y transparentes, de cara a fomentar un clima laboral propicio.
Claridad de un mensaje que pueda adaptarse a diferentes interlocutores.
Fomento de un entorno participativo y abierto a sugerencias.
Feedback en todos los niveles de la empresa.
Existencia de planes de formación y promoción y evaluaciones.
Utilización de instrumentos de motivación e interacción del personal (por ejemplo, encuestas).
Escucha activa, la cual resultará fundamental para establecer soluciones.
Todos estos esquemas teóricos, finalmente, se ponen en práctica en diferentes estrategias de liderazgo. En la línea de la utilidad de la ética que se ha destacado, cabe remarcar que las nuevas tendencias apuestan por la humanidad de los líderes, en contra de anteriores modelos, basados en una mayor asepsia.
No en vano, el hombre es un ser relacional y el día a día de las empresas está marcado por decisiones que requieren de empatía. Por lo tanto, el líder trabaja con personas y ha de ser sensible a sus necesidades.
En toda comunicación de persona a persona conviven una serie de factores que no se pueden soslayar: qué, a quién, cómo, cuándo y dónde.
Por tanto, el líder ha de poner en práctica una comunicación basada en la integridad, en línea recta y con ida y vuelta y que se transmita a los interlocutores oportunos y se produzca en el sitio y momento más adecuados.
En definitiva, estos consejos remiten a la necesidad improrrogable de implementar medidas éticas en el seno de las empresas.
Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.
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Mihály Csíkszentmihályi es uno de los psicólogos más reconocidos a nivel mundial. Entre sus investigaciones, se encuentra el estudio de los principales rasgos de la personalidad.
Uno de los temas centrales del trabajo de Mihály Csíkszentmihályi fue la creatividad. Entrevistó a fondo a 91 personas que habían destacado por su labor creadora, lo que le permitió hacer una descripción detallada de la personalidad creativa a partir de 10 rasgos.
Interrogado sobre la definición de personalidad creativa, Mihály Csíkszentmihályi señaló que podría resumirla en una palabra: complejidad. Se refería a que los creadores suelen tener grandes contrastes en su forma de ser. Por lo general, son personas “de extremos”: agresivos y cooperativos, introvertidos y extrovertidos, etc., al mismo tiempo. Su virtud es que se comportan de una manera u otra en función de las circunstancias.
Por eso, Csíkszentmihályi, conocido especialmente por ser el creador de la teoría del flujo, indicó que la personalidad creativa se caracteriza por su multidimensionalidad. Decía que era como si dentro de este tipo de personas no hubiera un individuo, sino una multitud. Para hacerlo más didáctico, este psicólogo propuso la existencia de 10 rasgos básicos en este tipo de personalidad. Son los siguientes.
¿No hay rasgos que distingan a la gente creativa? Si tuviera que expresar con una sola palabra lo que hace sus personalidades diferentes de las demás, esa palabra sería complejidad”.
-Mihály Csíkszentmihályi-
El papel de la energía física en la personalidad creativa
La energía física no es uno de los rasgos que vienen a la mente cuando se habla de personalidad creativa. Sin embargo, Csíkszentmihályi encontró que estas personas son capaces de pasar por etapas de gran desgaste físico, en especial cuando uno de sus proyectos lo exige. También tienen periodos de absoluto reposo y calma.
Son brillantes e ingenuos a la vez
Otro de los rasgos paradójicos en las personalidades creativas está en que pueden ser absolutamente agudos y espabilados en algunos aspectos, pero también muy ingenuos en otros. Allí podría estar el estereotipo del genio que crea inventos maravillosos, pero no tiene idea de cómo vestirse o atarse los cordones de los zapatos.
Lúdica y disciplina al mismo tiempo
Csíkszentmihályi encontró rasgos escapistas en la personalidad creativa. Detectó que los creadores suelen aplicarse con gran disciplina a su trabajo, pero al mismo tiempo hacen rupturas periódicas con este para dedicarse a actividades banales, e incluso para satisfacer hábitos poco sanos o adicciones.
Una gran fantasía, al lado de un profundo realismo
Es muy frecuente que este tipo de personas sean muy estrictas y metódicas al abordar algunos aspectos de su labor. Sin embargo, de vez en cuando también toman por caminos que resultan francamente descabellados. Son a la vez muy imaginativos y racionales. Ambos son rasgos que cuesta equilibrar.
Extrovertidos e introvertidos
Alguien que tiene una personalidad creativa llega a ser muy conversador y exultante cuando se encuentra en la etapa de resultados de alguno de sus proyectos. Si está en la fase de formación de sus ideas, o se ha encontrado con un obstáculo, parece como si se abstrajera del mundo por completo y cuesta mucho sacarle una palabra.
Demasiada humildad y demasiado orgullo a la vez
Las personas creativas suelen mostrar rasgos de extrema humildad cuando están formando o probando sus ideas. Siempre dudan de si serán capaces o no de llegar a un resultado y con frecuencia son muy estrictos consigo mismos. Si consiguen lo que buscan, pasan al extremo opuesto: piensan que no hay nadie mejor que ellos y sucumben a su orgullo.
Escapan a los estereotipos de su propio sexo
Otro de los rasgos de las personalidades creativas es que muestran gran independencia frente a los estereotipos de lo que “debe” ser una mujer o un hombre. Con frecuencia, trasgreden los patrones de conducta que el medio les impone. Es habitual que reivindiquen la libertad para expresarse sin ataduras de género.
Conservadores y rebeldes
Lo más frecuente es que las personas creativas se empeñen primero en conocer y dominar los parámetros establecidos en un determinado campo artístico o del conocimiento. Se esfuerzan por ceñirse a ellos. Después, hacen todo lo contrario: se enfocan a romper los esquemas en aquello que han aprendido.
Muy apasionados y al mismo tiempo desentendidos
La personalidad creativa es de extremos. Es habitual que pongan su mejor esfuerzo en lo que hacen, al punto en que se apasionan por ello. Una vez concluyen, parece como si no les interesara. Incluso es posible que lo demeriten y que terminen tirándolo a la basura, si no cuentan con un alma noble que evite esto.
Experimentan dolor y placer con igual ahínco
Los creativos son sufridores. Suelen exponerse al dolor de forma voluntaria y también son muy sensibles al dolor ajeno. Lo viven a fondo, lo saborean y lo recrean. Al mismo tiempo, buscan el placer con gran ahínco. De hecho, son capaces de llegar a excesos en esa búsqueda. Les cuesta mucho llegar al punto medio.
Mihály Csíkszentmihályi llegó a decir que todo el mundo posee el germen de una personalidad creativa. Sin embargo, la educación suele inducir a las personas a desarrollar solo uno de los polos de sus capacidades y de su forma de ser. Sin embargo, en el fondo permanecen todas esas otras dimensiones, esperando la oportunidad para expresarse.
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Estuve leyendo un excelente trabajo de Teodoro Vigodski sobre Creatividad e Intuición en el mundo empresarial.
Vigodski es un académico de la Universidad de Chile, con un MBA obtenido en el Loyolla College, Magíster en Derecho de la Empresa PUC. También se ha diplomado en IMD, MIT, Stanford y Yale.
En el mencionado trabajo dice:
«Estamos acostumbrados a pensar, y a decir, que el éxito en prácticamente todo orden de cosas, en todas las acciones que realizamos, depende de una evaluación racional de las situaciones.
Sin embargo, sabemos también que no siempre es así, y que a menudo más parece el resultado de una acción intuitiva, de una intuición.
¿Qué es la intuición?
La intuición no evalúa, no es racional, pero no es contraria a la razón; más bien, opera según una lógica «invisible» a primera vista. Indica una posibilidad, dando una visión de la naturaleza de las cosas, sin la interferencia de nuestros deseos o nuestra voluntad.
La intuición es capaz de anticipar. Sintetiza en un instante una gran cantidad de información, constituyendo una verdadera «semilla», o sea concentrando, resumiendo conceptos, ideas que luego se pueden desplegar al realizar el análisis retrospectivo fundamentando la lógica implícita en el acto intuitivo.»
La intuición en los negocios fue también el tema de Fórmula e, un programa de TV realizado por Formar. Este programa está pensado por y para emprendedores de habla hispana. Su conductor, Marcelo Berenstein, presenta reportajes e informes con buena onda.
Haciendo uso de la tecnología que YouTube que permite a todas las personas, sin importar su locación geográfica, ver y compartir videos en una plataforma online, podemos ver este programa de TV en nuestra PC.
En este primer programa Leonardo Gutter, titular de IMC, en un reportaje imperdible demuestra que a veces, la intuición vale más un plan de negocios.
Ágatha Ruiz de la Prada, la exitosa empresaria española, cuenta su fórmula de marketing.
Peter Drucker y dos casos en los que los estudios de mercado… ¡pueden fallar! Emprendedores intuitivos que hicieron historia.
Primer bloque
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
Segundo Bloque
Dos jóvenes emprendedores nos cuentan como usaron su intuición para desarrollar una idea muy loca que resultó muy lucrativa.
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
Tercer Bloque
Emprendedores célebres que siguieron su intuición y dejaron su marca en la historia.
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
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Existen muchos contextos en los que mostramos favoritismos por quienes consideramos parte del grupo.
Los estudios sobre el sesgo de endogrupo nos han permitido explicar por qué y bajo qué circunstancias los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva al propio grupo (el endogrupo), en contraste con la valoración negativa que realizan de un grupo distinto (el exogrupo).
A continuación haremos un breve repaso por los conceptos de endogrupo y exogrupo, para después revisar algunas de las teorías que desde la psicología social han explicado el fenómeno que conocemos como sesgo de endogrupo.
Endogrupo y exogrupo: una breve definición
Es muy común escuchar que los humanos somos seres sociales, pero ¿a qué nos referimos con esta frase? Por lo general nos referimos a que nuestros procesos de identificación y de construcción de la personalidad tienen que ver con los vínculos que establecemos con las otras personas.
Dichos vínculos toman, por ejemplo, la forma de normas de comportamiento, roles, afectos, rivalidades, entre otros elementos. No sólo eso sino que estos elementos nos permiten reconocernos como miembros competentes de un grupo social (es decir, como personas que forman parte de éste). Al mismo tiempo, nos permiten establecer diferencias con los demás miembros, y de esta manera, pensarnos como individuos con características únicas.
El con el cual nos identificamos y del que nos sentimos miembros competentes, es el que conocemos como el endogrupo (“endo” significa “dentro de”). Pero, para que un grupo se reconozca e identifique a sí mismo como tal, es necesario que establezca una diferencia (que puede ser complementaria o antagónica) ante los otros grupos. Estos últimos son los que conocemos como el exogrupo (“exo” significa “fuera de”). Es entonces en el entramado de las relaciones intergrupales donde se forma gran parte de nuestro desarrollo psicológico y social.
El sesgo de endogrupo
El sesgo de endogrupo (o sesgo endogrupal), es también llamado favoritismo endogrupal. Tal como este último nombre lo sugiere, se trata de la tendencia a favorecer o valorar de manera más positiva a comportamientos, actitudes o preferencias de los miembros del endogrupo, en comparación con las de exogrupo. Se trata de establecer un favoritismo hacia los miembros del endogrupo, aunque esto implique un detrimento de las características del exogrupo.
Como es fácil imaginar, esto último puede tener efectos importantes en actitudes y comportamientos discriminatorios, es decir, en un rechazo psicosocial hacia el exogrupo. Y, en contraste una estima o sobrestima hacia el endogrupo. Pero no necesariamente: para explicar esto, algunas teorías de la psicología social han distinguido entre el “sesgo de endogrupo” y la “negatividad del exogrupo”, en donde esta última hace referencia específica al ejercicio de la violencia y discriminación del endogrupo hacia el exogrupo.
Aunque se encuentran relacionados, se trata de fenómenos distintos, en donde tienen que ver las relaciones de poder y la categorías de mayoría-minoría que se establecen entre el endogrupo y el exogrupo.
Para explicar por qué ocurre lo anterior, la psicología social ha recurrido al estudio de las relaciones intergrupales de la categorización en la formación de la identidad. Dicho de otra manera, ha sido necesario estudiar cómo es que la identidad se forma a través de establecer una serie de categorías, en donde participan tanto las bases cognitivas como los vínculos entre miembros de distintos grupos.
¿Por qué ocurre? Explicaciones desde la Psicología Social
Han sido muchas las propuestas teóricas que desde la psicología social han explicado por qué los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva a su propio grupo; y cómo dicha valoración se relaciona con la evaluación negativa del otro grupo.
A continuación explicaremos de manera breve algunas de las teorías que han dado explicaciones al sesgo de endogrupo.
La teoría de la identidad social y el autoconcepto
El psicólogo británico Henry Tajfel desarrolló importantes estudios sobre la percepción categorial en la década de los 50’s. Entre otras cosas analizó los efectos de la categorización en las conductas discriminatorias. Después, en la década de los 70’s, Turner y Brown reformularon estos estudios y desarrollaron finalmente la Teoría de la Identidad Social y la Teoría de la Auto-categorización del Yo.
A muy grandes rasgos lo que hicieron fue proponer que, para formar una identidad, es necesario que ocurra el proceso de categorización con componentes cognitivos determinados. En otras palabras, muchos de los elementos que definen nuestra identidad tienen que ver con la pertenencia a distintos grupos y categorías sociales. Por lo mismo, el autoconcepto (la imagen que tenemos sobre nosotros mismos), se construye a través de la identidad social, siempre relacionada con categorías y roles.
Así pues, el autoconcepto y la autoestima se consolidan por medio de la identificación con los grupos sociales; con lo cual, son un reflejo de las normas y las prácticas que se esperan en un grupo particular. En este sentido, el sesgo de endogrupo ocurre como una forma de mantener la autoestima mediante la intensificación de las diferencias entre el endogrupo y el exogrupo (lo que se conoce como principio de acentuación); para eso es necesaria la identificación con un grupo social y también la comparación con otros.
Teoría de los conflictos y la competencia
A través el experimento de la cueva de los ladrones, Muzafer y Carolyn Sherif mostraron que un contexto de competitividad favorece el incremento de hostilidad del endogrupo ante el exogrupo.
En contraste, un ambiente donde prevalecen las tareas que requieren una interdependencia y donde los miembros de distintos grupos persiguen objetivos comunes, puede reducir dicha hostilidad. De acuerdo con sus investigaciones, el sesgo de endogrupo y las actitudes negativas hacia el exogrupo surgen cuando los miembros del grupo tienen que competir con recursos limitados.
Teoría de la derogación del endogrupo
Aunque el sesgo de endogrupo se refiere específicamente al favoritismo del endogrupo en detrimento del exogrupo, también los estudios multiculturales nos han ofrecido explicaciones sobre el fenómeno contrario.
Esto es, cuando los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más dura a los miembros del propio grupo y no a los del exogrupo. Esto ocurre especialmente cuando el endogrupo pertenece a una minoría social. Algunas investigaciones también han sugerido que las personas que pertenecen a culturas más colectivistas tienden a juzgar su propio grupo de manera menos favorable que al exogrupo (aunque valoran individualmente a sus miembros de manera positiva); y las personas de culturas más individualistas califican de manera más positiva al endogrupo, y de manera más negativa a cada miembro.
Referencias bibliográficas:
Scandroglio, B., López, J.S. y Sebastián, C. (2008). La Teoría de la Identidad Social: una síntesis crítica de sus fundamentos, evidencias y controversias, 21(1): 80-89.
Betancor, V., Leyens J-P., Rodríguez, A. y Quiles, M. (2003). Atribución diferencial al endogrupo y al exogrupo de las dimensiones de moralidad y eficacia: un indicador de favoritismo endogrupal. Psicothema, 15(3): 407-413.
Tejada, A., García C., y Navas, M. (2003). Test de sesgo endogrupal interétnico: estudios de fiabilidad y de evidencias de validez. Psicothema, 15(1): 101-108.
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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”
James A. Michener
Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”, nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.
Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.
En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe durante décadas de un estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio, en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.
Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.
Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).
William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce, sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».
También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…
La Ítaca de Konstantinos Kavafis
“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ellas, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”
Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.
La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.
Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.
Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.
Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.
La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.
«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».
Mahatma Gandhi
Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.
Cuando no lo están, lo resistirán.
Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.
Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.
El compromiso no es algo que «hacemos» hacer a otros para lograr un fin.
El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.
Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios, nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.
Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.
Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:
1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.
2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.» Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.
3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.
4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos, los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.
5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que «el fracaso no es una opción».
Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:
1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.
2) El temor a lo desconocido, o al “más vale malo conocido que malo por conocer”.
3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.
4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.
5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.
6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.
7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)
8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir, manejar de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.
9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.
10) Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.
11) La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.
12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.
13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.
14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.
15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente
16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.
17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.
Es el fracaso de hacer esa razón 18…
La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?
“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”
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Comunicarse eficientemente con los demás, con precisión y empatía y dejando una imagen positiva ante nuestros interlocutores es una de las funciones clave de la vida en sociedad.
“Feel Good manager” ¿Habías escuchado alguna vez este término? Yo sí, aunque jamás había tenido la oportunidad de conocer a alguien que viviera de ello. Sí, así me sucedió hace un tiempo cuando me encontré con Carina, una ex alumna mía quien trabaja como especialista de Feel Good Management para una compañía con oficinas en Colonia, Alemania.
