Mes: Octubre 2023

Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos V

Si te perdiste los sesgos cognitivos que explicamos la semana pasada, puedes conocerlos haciendo click aquí.

Recordemos que los sesgos cognitivos son interpretaciones erróneas de la realidad y pueden ser de muchos tipos. Hoy vamos a conocer en profundidad tres más de ellos: sesgo de impacto, de autoservicio y de status quo.

Sesgo de impacto

El sesgo de impacto es la interpretación errónea de que las situaciones negativas del futuro van a ser mucho peores que lo que en realidad son. O que las situaciones positivas van a ser mucho mejores que la realidad. Es un sesgo muy relacionado con el miedo a no saber y la tendencia a distorsionar la realidad y crear un contexto que no puede ser, basándonos en las emociones descontroladas. En nuestra materia de finanzas, el sesgo de impacto puede darse de forma muy común cuando hay imprevistos en el mercado como conflictos políticos, volatilidades, caídas, etc.

 

Sesgo de autoservicio

El sesgo de autoservicio consiste en la tendencia del individuo a atribuirse el mérito propio solo cuando hay éxito y culpar a factores externos cuando se producen fracasos. Es decir, el individuo sólo se atribuye beneficios y no reconoce ni acepta como propios los fracasos. Es un sesgo muy relacionado con la necesidad de proteger el mérito propio de cara a los demás, es decir, a nivel superficial.

Un ejemplo claro aplicado a nuestra materia económica es, por ejemplo, alardear de nuestra decisión y estrategia al haber invertido en una compañía que está bien posicionada en el mercado y con la que se está obteniendo grandes resultados. Sin embargo, al darse una situación en la que se está perdiendo dinero, el ser humano con sesgo de autoservicio tiende a justificar que “es culpa del mercado” en vez de reconocer que no tomó la mejor decisión y asumir sus errores. Este tipo de sesgo, además, entra en conflicto con nuestro autoestima y es muy fácil caer en él para evitar sentimientos de decepción con uno mismo.

Sesgo de status quo

El sesgo de status quo  afecta a la persona de tal manera que decide mantenerse en la misma situación o que las cosas cambien lo menos posible. ¿Por qué? Una vez más, el miedo es el responsable. Miedo a perder los logros que ya se han conseguido y dejar de conseguir nuevos si se cambia la estrategia de inversión, por ejemplo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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¿Qué liderazgo tenemos? Miremos la calidad de los seguidores

por Juan Manuel Parra

Las elecciones no sólo dan muestras sobre liderazgo desde la perspectiva de los candidatos sino también desde el tipo de seguidores que los apoyan. Entre troles y fanáticos, los seguidores fueron grandes protagonistas, por la visibilidad que han adquirido gracias a las redes sociales, aunque lo que vimos no sea una seña necesariamente positiva sobre lo que podemos esperar.

En 2007, la profesora de la Kennedy School of Government, Barbara Kellerman, escribió un interesante libro sobre el tema “Followership”, en el que parte de una evidencia elemental: donde no hay seguidores, no hay liderazgo, siendo el liderazgo un tipo particular de relación en la que existe una asimetría de poder.

Al mirar un líder concreto, es frecuente suponer equivocadamente que todos sus seguidores son iguales. Por ejemplo, asumir que todos los de candidatos de derecha y votantes del “no” en el proceso de paz en Colombia, fueran reducidos a “paracos”, “enemigos de la paz”, “borregos”, “oligarcas” y “fascistas”, así como asumir que todos los candidatos de izquierda y los del “sí” al acuerdo con las FARC, sean reducidos a “aliados del terrorismo”, “guerrilleros”, “mamertos”, etc. Por lo visto en redes sociales, el comportamiento de unos y otros llegó a ser igualmente lamentable, con un matiz: no eran “todos” los de un lado, ni “todos” los del otro, sino unos que en cada lado hacían un ruido desproporcionado.

Por eso Barbara Kellerman sugiere definir a los seguidores según su conducta visible, aunque esto no ayude a definir exactamente quiénes son (efectivamente, como personas somos muchos más que solo lo que hacemos, pero también es verdad que lo que hacemos es una expresión, aunque incompleta, de quiénes somos).

Todos siguen a los líderes en función de sus intereses y motivaciones particulares. Pero, mirando su conducta, los seguidores no siempre actúan como tales; cada vez se perciben como agentes más libres e influyentes, capaces de actuar con autonomía. Por eso pueden cambiar de bando y abandonar al líder en un momento concreto, gracias a las nuevas tecnologías, la dispersión de los poderes, la aparición de nuevos liderazgos de opinión en plataformas diversas y por nuevos patrones culturales y generacionales. Siendo así, ¿cómo clasificarlos?

Kellerman reseña los trabajos de tres reconocidos autores, para construir su propia aproximación al tema. Así, Abraham Zaleznik, mirando el liderazgo corporativo, notaba que los seguidores o los subordinados podían clasificarse según su grado de sumisión y su nivel de actividad frente al líder, lo cual permitiría ver desde los seguidores totalmente pasivos y aislados hasta los estrictos seguidores de las órdenes y los activistas. Kelley, interesado en mirar al “seguidor ejemplar” más que al líder, los analizaba según su grado de independencia y nivel de actividad, para concluir que hay un mejor tipo de seguidor, que es clave para grupos, organizaciones o comunidades exitosos, lo cual se ve en su manera de actuar: de forma inteligente, independiente, valiente y con un fuerte sentido ético. Y Chaleff –también mirando el potencial que tienen como agentes libres- los clasificaba en función de su grado de apoyo al líder y en su capacidad y voluntad para desafiarlo en un momento dado.

La profesora de Harvard desarrolla entonces su propia tipología a partir del “nivel de compromiso”, según la cual los seguidores se mueven entre dos extremos: el que no siente ni hace absolutamente nada y el apasionadamente convencido y profundamente involucrado. Esto porque, al margen del contexto, el grado de participación determina finalmente la naturaleza de la relación entre líderes y seguidores (o entre un directivo y sus colaboradores), fundamental en una época donde priman las competencias blandas, el compromiso con la misión y la cultura interna y formas de motivación cada vez más variadas.

¿En qué grado la gente efectivamente compra lo que los líderes venden? Kellerman clasifica cinco tipos de potenciales seguidores (o contradictores), que aplican igual al país o a la empresa:

  1. Aislados: Totalmente desapegados de la coyuntura; a duras penas saben qué sucede a su alrededor y no averiguan mucho por sus líderes. Este típico abstencionista casi no participa, pasivamente apoyando el status quo. No se interesan porque, quizá por desengaños recurrentes, perciben que no verán mejorías al margen de por quién voten o a quién apoyen en la empresa.
  2. Espectadores: Observan y están enterados de la situación, pero tampoco destacan. Parecen desconectados, pues no se arriesgan a involucrarse, prefiriendo “volar debajo el radar” para evitar que sus intereses se vean amenazados o para esquivar cargas de trabajo que no desean porque no perciben recompensa alguna por su acción.
  3. Participantes: Su compromiso es moderado e impulsado por sus emociones e intereses más que por sus líderes. Son una mayoría muy autónoma, que fácilmente apoya, se aísla o contradice dependiendo de si aprueban o no las ideas y actuaciones de sus líderes o directivos, requiriendo constante convencimiento.
  4. Activistas: Fuertemente a favor (o en contra) de sus líderes u organizaciones, actúan enérgicamente para defenderlos (o deponerlos). Son aliados clave, incluso cercanos al círculo íntimo del líder, pero poco numerosos por la inversión de tiempo y energía que requiere. Su impacto es importante en los anteriores grupos como divulgadores.
  5. Fanáticos: Son poquísimos y aparecen en condiciones casi extremas, siendo un fuerte activo (o gran fuente de peligro). Incondicionales por su lealtad al líder (o su afán de derrocarlo), tienen dedicación absoluta por la causa. Dispuestos a acatar casi ciegamente las órdenes, pagan un alto precio por su conducta poco convencional, pues los vemos continuamente con sus emociones a flor de piel, al punto de no ser buenos puentes al momento de conciliar posiciones o entrar en diálogo con la contraparte.

Dada esta clasificación, ¿qué es un buen seguidor? Según Kellerman, es quien: 1) apoya activamente a un buen líder (a la vez eficaz y ético) o se opone a uno ineficaz y poco ético; 2) invierte tiempo y energía a informarse bien (de manera completa, balanceada y desapasionada) para tener claridad de quién es su líder y qué encarna, y actuando en consecuencia; y 3) hace algo por aportar a su organización o grupo, frenando al mal líder y promoviendo activamente al bueno. En la política, como en la empresa, vale la pena pensar: ¿cómo solemos actuar? Y llegados los momentos retadores y necesitados de transformación, ¿con quiénes podemos y debemos trabajar para mantener la unidad?

Publicado en Semana. Post original aquí.

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Asertividad y empatía, estrategia para una comunicación efectiva

Por Verónica Pérez

En el día a día podemos tener infinidad de problemas con las personas que nos rodean que guardan relación con el estilo de comunicación que utilizamos. La manera en que transmitimos un mensaje o cómo nos dirigimos a un cliente puede llegar a tener un gran impacto dependiendo.

La empatía y la asertividad son dos recursos que podemos usar en nuestro favor y que nos proporcionará buenos resultados ya que toma como base el respeto por uno mismo y el respeto hacia los demás.

Por una lado, la asertividad es la forma en la que una persona expresa una información hacia la otra, de una manera clara y pausada. Se trata de transmitir un mensaje respetando los derechos de nuestro cliente, entablando una conversación desde un punto de vista colaborativo, es decir, una conversación en la que el receptor de la información también participa dando a conocer su opinión para que esta sea respetada.

Ser asertivo es una habilidad comunicativa porque facilita saber decir “no” a nuestro interlocutor, ante los mensajes que no compartimos, sin tener que llegar a un conflicto con él.

A continuación, puedes ver un vídeo explicativo sobre la asertividad en el diálogo:

Por otro lado, la empatía es el acto de escuchar de manera activa. Esto implica captar la totalidad del mensaje de la persona que nos habla, a la vez que intentamos interpretar la información desde el punto de vista de esta.

Esto no significa que tengamos que compartir la opinión del interlocutor, sino comprender y respetar lo que nos dice y por qué nos lo dice.

La combinación de asertividad y empatía da como resultado un clima propicio donde dos interlocutores pueden llegar a un acuerdo tras haber escuchado y comprendido el mensaje de cada uno.

Beneficios de una comunicación asertiva y empática

Ser asertivos y empáticos tiene muchas cualidades que podemos poner en práctica cuando nos comunicamos con nuestro cliente, pero también cuando hablamos nuestros amigos y familia.

  • Transmite buen comportamiento y sensación al cliente cuando expresamos nuestras opiniones lo que hace que se muestre cooperativo nos comunique sus propios pensamientos, dudas u opiniones.
  • Genera una percepción de respeto y credibilidad ante las indicaciones que vamos a dar al cliente con el que nos comuniquemos.
  • Es la mejor forma para dirigirnos a un cliente porque podemos expresar lo que queremos decir sin que el otro interlocutor se sienta agredido.
  • El mensaje es  asumido con más facilidad y de forma más clara y precisa, sin que nadie pueda sentirse evaluado o amenazado.

Cómo alcanzar una comunicación asertiva y empática

Para evitar el desarrollo de barreras psicológicas en la comunicación debido a la falta de asertividad y empatía, podemos tomar como referencia las siguientes pautas:

  • Respuestas mínimas

A menudo, cuando estamos en una conversación no sabemos cómo continuar la misma, o cómo dar a entender a nuestro interlocutor que queremos continuar escuchándolo. Para ello, es bueno optar por respuestas cortas como “Mmm…, Sí”, “Entiendo…”, “Ya veo…”.

  • Reflejo de los sentimientos

En algunas ocasiones, cuando conversamos con alguien no transmitimos cómo nos sentimos, peor tampoco captamos cómo pueden sentirse los demás. Esto se debe a que normalmente informamos de acciones y no de sentimientos.

Para evitar que alguien pueda sentirse ofendido o incómodo, tenemos que indicar al interlocutor que nos damos cuenta de lo que siente. Es decir, si se muestra enfadado, confuso, o cansado, debemos de indicar que somos conscientes de ello. Por ejemplo, si el cliente comunica: “Me siento confundido, no veo lo que quiere decir esto”, es más efectivo responder con: “Por lo que me dice, se encuentra confundido porque esto puede resultar…”.

  • Solicitud de aclaraciones

Cuando tengamos dudas sobre lo que un interlocutor nos dice, siempre es preferible que pidamos aclaraciones de aquellas palabras o expresiones que no comprendemos, ya que ayudará a desarrollar un punto común entre ambos.

  • Repetición de palabras o frases claves

Es bueno intentar captar las palabras o frases claves de lo que nos cuenta el cliente para poder identificar sus necesidades o preocupaciones. Por ejemplo, si nos comentan “No quiero hacer esto ahora porque tardará mucho y necesito tiempo para sacarlo adelante”.

En este caso sería útil captar la frase clave “necesito tiempo” que nos informa de la necesidad real del cliente y su mayor preocupación.

  • Preguntas o afirmaciones con respuesta abierta

Cuando hablamos con nuestro cliente es bueno formular preguntas o afirmaciones que siempre tengan una respuesta abierta, ya que propicia continuar la conversación. Por ejemplo, resulta útil comentar: “me iba a decir que…” o “¿le gustaría comentarme algo más sobre ello?”.Ahora está en tu mano aplicar la asertividad y la empatía como estrategia para obtener una comunicación eficaz.

Publicado en Metrópolis Comunicación. Post original aquí.

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El experimento central sobre liderazgo

Por Visi Serrano @UvedeVisi

Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.
Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o “laissez-faire”); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.

Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de “laissez-faire”, un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)”.

El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo.
Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los  estilos de liderazgo adulto. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos “laissez-faire” mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.
Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.
De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:
LIDER AUTORITARIO:

• El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.

• Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.
• Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.
• La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.
• Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.
• La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.
• En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.
LIDER DEMOCRÁTICO:
• El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.
• La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.
• La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.
• Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.
• La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.
• La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
 
LIDER DIMISIONARIO (“laissez-faire”)
• En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.
• La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.
• En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.
• Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.
Bibliografía
  • Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.
  • Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.
  • Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.
  • Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A. agosto 2002
  • Horacio C. Foladori: La concepción del liderazgo en Kurt Lewin

Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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Teoría de las expectativas de Victor Vroom sobre la motivación

por Maite Nicuesa

Comprender qué es aquello que motiva a los empleados ayuda a comprender mejor al equipo de trabajo. El concepto de motivación no es lineal, ya que cada persona es diferente. Existen distintas teorías que abordan este asunto. Una de ellas es la teoría de las expectativas desarrollada por el profesor de psicología Victor Vroom. ¿Cuál es el mensaje esencial de su planteamiento? Según el punto de vista de este experto, el comportamiento de un profesional en el entorno laboral está condicionado por la expectativa del resultado final.

Cómo influyen las expectativas en el comportamiento

Cada ser humano es libre y, por tanto, tiene la posibilidad de valorar diferentes opciones en un escenario determinado. Sin embargo, la elección de una acción anticipa el deseo del cumplimiento de una expectativa. Por ejemplo, el deseo de una recompensa que parte de la propia creencia de que el esfuerzo produce un buen resultado.

Factores internos de la motivación en el trabajo

¿Cuál es la consecuencia de la aplicación de esta teoría de la motivación a la comprensión del entorno de trabajo? Esta explicación aporta luz a los motivos que alimentan el compromiso y el esfuerzo de los trabajadores que integran esta expectativa de un resultado y una recompensa. Por tanto, aunque en el ámbito corporativo es posible implementar medidas de reconocimiento externo para alimentar la motivación de los empleados, el grado de implicación de cada protagonista también está condicionado por factores internos como sus creencias sobre el esfuerzo y sus expectativas sobre el mismo.

La recompensa es un concepto aplicado en el ámbito de los recursos humanos para alimentar el salario emocional de los profesionales que forman parte del equipo. Sin embargo, más allá de la expectativa que un trabajador tenga sobre el resultado final de una iniciativa, eso no garantiza que se produzca definitivamente.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos IV

Sesgo de disponibilidad

El sesgo de disponibilidad se conoce como un atajo mental típico de los humanos cuando se nos pregunta sobre la probabilidad o frecuencia de que un determinado acontecimiento suceda. Es decir, en vez de responder basándonos en datos o de una forma objetiva y racional, nuestro cerebro tienden a contestar de una forma muy personal y subjetiva: basándose en el número de veces que ese acontecimiento nos ha ocurrido a nosotros. Por lo que se pierde cualquier objetividad en la respuesta y se tiene en cuenta las experiencias del pasado.

En en el campo de las finanzas, este sesgo o heurística de la disponibilidad puede llevarnos a tomar decisiones basadas en lo conocida que nos resulta más una compañía que otra a la hora de invertir sin tener en cuenta datos más importantes y realmente determinantes para tomar esta decisión como sus números, gráficas, rentabilidades, liquidez, etc.

Sesgo de representatividad

El sesgo de representatividad se produce cuando emitimos juicios en base a la poca información que recibimos sobre algo o alguien, obviando otras posibilidades. Este sesgo se relaciona con las etiquetas y prejuicios típicos de la sociedad. Basándonos en pequeñas muestras de información, podemos equivocarnos y juzgar erróneamente, tomando una mala decisión financiera.

Sesgo de miopía

El sesgo de miopía se deriva del sesgo de la aversión a las pérdidas. En este caso, el efecto de miopía afecta sobre todo a inversores cuyo objetivo es es a largo plazo. Cuando se dejan llevar por acontecimientos y volatilidades puntuales del mercado, pierden su perspectiva a largo plazo y obran mal, ocasionando, a menudo, errores y malas decisiones por no mantenerse fieles en ese periodo a largo tiempo.

Sesgo de contabilidad

El sesgo de contabilidad es la mayor prueba de la influencia de la mente en el valor del dinero. Se define como el hecho por el cual valoramos más una cantidad X que hemos ganado gracias a nuestro esfuerzo que la misma cantidad X que nos ha tocado por ganar un premio a la suerte, por ejemplo. Y es que, valorar lo que cuesta el dinero es correcto, pero estancarnos en este pensamiento puede desencadenar que sobrevaloremos tanto el dinero obtenido por nuestro esfuerzo que nos de miedo a gastarlo y se quede congelado, sin aportarnos ningún tipo de beneficio. En el campo financiero y como compañía, recomendamos invertirlo. Esa es la gran diferencia entre el ahorro y la inversión. El ahorro mantiene el dinero quieto, la misma cantidad que ingresamos es la que permanece y obtenemos cuando lo sacamos para gastarlo. Sin embargo, si invertimos esa cantidad de dinero que tanto esfuerzo y tiempo nos ha costado ganar, obtendremos beneficios a largo plazo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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Liderar es llenar las agendas de sentido

Por Xavier Marcet

Somos los profesionales que se esculpen a través de nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas, ¿qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día. Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” (las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” (el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender? Y si no aprendemos, ¿cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes, cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿cómo sabemos lo que pensamos? Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿Cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar, ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si él se ha transformado digitalmente como profesional. Y no hará esa transformación si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo (en el fondo se trata de cómo usamos nuestra vida profesional). Debemos empezar a utilizar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes: deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc. Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestras agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas, quizás nuestros amigos del GTD estén en ello.

Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Autocontrol y Motivación

Por Isabel Carrasco González

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the art of motivation”, que estamos comentando, plantea que los dilemas en los que interviene  el autocontrol se pueden considerar entre los conflictos  más importantes relacionados con las metas. Implican tener que elegir entre lo que creemos debemos hacer y lo que, en cambio, queremos hacer. Por ejemplo, necesitamos ir a trabajar pero nos sentimos tentados a quedarnos en la cama un rato más. Ejercitar el autocontrol resulta duro porque deseos momentáneos (como querer dormir más) pueden ser al menos tan importantes como nuestras metas dominantes y pueden conducirnos en la dirección opuesta a éstas.

Según Wilhem Hoffmann y sus colaboradores sentimos algún tipo de deseo al menos la mitad del tiempo en que estamos despiertos y aproximadamente la mitad de ellos entran en conflicto con nuestras metas (no comer o beber, mantenernos despiertos, etc).

No todos los conflictos complicados relacionados con las metas requieren autocontrol. Por ejemplo escoger entre distintas carreras o decidir si nos casamos con nuestra pareja pueden ser decisiones difíciles pero no necesitan que mostremos autocontrol. Una decisión va a implicar autocontrol si podemos considerar claramente que una opción es la correcta y otra como una tentación. Un problema no tiene relación con el autocontrol cuando no está claro que una opción es una tentación.

Cuando el autocontrol está implicado en nuestros conflictos relacionados con nuestras metas es importante tener en cuenta el tipo de meta que estamos persiguiendo. Cuando perseguimos una meta de acercamiento  que implica una acción el autocontrol nos ayuda a perseverar y a seguir adelante cuando nos empujan hacia atrás. Por ejemplo podemos seguir trabajando cuando nos sentimos tentados de abandonar. En el caso de metas de evitación ejercer el autocontrol nos ayuda a renunciar a la tentación. Podemos, por ejemplo, rechazar una copa de vino porque esta posibilidad tentadora no se alinea con nuestras metas más importantes,

Como sociedad llevamos mucho tiempo pensando en el autocontrol. Los dilemas relacionados con el mismo están presentes regularmente en la mitología antigua. Por ejemplo aunque Adán y Eva disponían de comida en abundancia en el paraíso cedieron a la tentación de comer la única fruta prohibida o el mito de Ulises con las sirenas nos habla de otra historia de autocontrol. Éste deseaba escuchar el canto de las sirenas sin que el hacerlo le condujese a la muerte, por lo que taponó los oídos de sus marineros con cera de abejas y él se ató al mástil de forma que no pudiese soltarse, con lo que no tenía la opción de seguir a las sirenas. Con un poco de autocontrol al principio eliminó la necesidad de autocontrol más tarde. A esta estrategia de autocontrol se la conoce como de pre-compromiso.

En tiempos recientes el autocontrol se ha asociado con logros académicos, ahorros económicos y con la capacidad de mantener una relación. Denise de Ridder y sus colaboradores han analizado los resultados de más de 100 estudios sobre el tema y han encontrado que las personas que manifiestan tener un fuerte autocontrol también manifiestan ser más felices y tener más amor en sus vidas. Por el contrario la falta de autocontrol estaba asociada con bajo compromiso en las relaciones, abuso de alcohol, comer compulsivamente y acciones criminales.

Estos estudios puede parecer que defienden la idea de que algunas personas nacen con una voluntad de hierro cuando la realidad es que todos nacemos con poca habilidad para controlarnos a nosotros mismos, vamos desarrollando el autocontrol al ir creciendo. La tasa de crecimiento del autocontrol tiene importancia. En un estudio longitudinal realizado por Mathias Allemand, Veronika Job y Daniel Mroczek se examinó la relación del desarrollo de autocontrol entre los 12 y 16 años y diversos resultados en la vida de los participantes a los 35 años. Como parte del estudio adolescentes alemanes valoraban su habilidad para ejercer autocontrol una vez al año. Calificaban su acuerdo con afirmaciones como “Con frecuencia empiezo a hacer cosas nuevas pero no logro terminarlas”, “Creo que tengo una voluntad débil” o “Con frecuencia me rindo ante la primera señal de dificultad”. Rechazar estas afirmaciones se consideraba un signo de alto autocontrol. 23 años después aquellos que desarrollaron la capacidad de autocontrol a un mayor nivel (mostrando  un mayor autocontrol a los 16 años que a los 12 años) manifestaban que tenían mejores relaciones personales y estaban más comprometidos con su trabajo.

El autocontrol se vuelve más fácil al ir creciendo, ya que las regiones del cerebro responsables del autocontrol y las conexiones entre ellas necesitan años para madurar completamente, lo que puede explicar por qué los adolescentes tienden a ser más impulsivos.

Hasta en el caso de los adultos frecuentemente es muy difícil ejercer el autocontrol. Para lograrlo tenemos que dominar dos pasos en el proceso de autocontrol:

1.- DETECTAR LAS TENTACIONES

Consiste en darnos cuenta de que no debemos hacer algo aunque queramos hacerlo o que debemos hacer algo aunque no queramos hacerlo. Detectar la tentación es importante porque la mayoría no se manifiestan explícitamente y tienen un impacto insignificante si caemos en ellas con moderación. Por ejemplo beber una cerveza no nos convierte en alcohólicos. Con moderación pueden resultar comportamientos inocuos  y aceptables. El problema surge con la acumulación.

Algunos conflictos relacionados con el autocontrol son aparentes inmediatamente. Por ejemplo si somos alérgicos a los cacahuetes sabemos que las deliciosas galletas con cacahuetes que acaba de traer nuestro compañero de trabajo nos van a sentar mal, por lo que es fácil detectar que nos tenemos que mantener alejados de ellas. Pero si hemos decidido no comer menos dulces esa bandeja de galletas no va a hacer que levantemos la bandera roja y más que considerar a esas galletas como una tentación podemos pensar que son una indulgencia o gratificación que solo se va a producir en esa ocasión. Una sola galleta no va a tener mucha repercusión sobre nuestro consumo de azúcar y si todos las están disfrutando también podemos hacerlo nosotros.

Las violaciones éticas, como el caso de los deportistas que consumen sustancias para aumentar su rendimiento, también son difíciles de detectar. Muchas de nuestras violaciones éticas cotidianas solo pueden ser identificadas como tentaciones cuando las contemplamos a través de la óptica de dilemas éticos. Si por ejemplo hemos omitido información importante sobre nuestro curriculum en una entrevista de trabajo (como no mencionar determinados datos para no tener que explicar el tiempo que hemos estado en el paro o las razones) o hemos pirateado software normalmente no vamos a haber considerado a estas acciones como tentaciones, sino como acciones normales ya que “todo el mundo lo hace”.

Para identificar un conflicto de autocontrol se tienen que dar al menos una de estas dos situaciones en relación al comportamiento a considerar:

a).- El comportamiento está minando una meta más importante

La habilidad de las decisiones que pensamos que tomamos una sola vez para encubrir el posible impacto sobre nuestras metas es la razón, por ejemplo por la que muchos fumadores prefieren comprar cajetillas de tabaco una a una en lugar de un cartón con diez paquetes. Al ser el coste de una sola tentación nimio es fácil descartar el daño. Para identificar la tentación deberíamos multiplicar mentalmente el impacto de nuestras acciones antes de tomar una decisión. Por ejemplo antes de llenar nuestra copa de vino podemos pensar en el impacto en la salud que puede tener cada día que bebamos de más en el presente año.

También puede resultarnos más sencillo detectar un dilema de autocontrol si tomamos una decisión que va a afectar a múltiples ocasiones. Por ejemplo si decidimos con antelación cuál va a ser nuestra comida durante un mes, probablemente decidiremos seleccionar alimentos más sanos que si tomamos la decisión diariamente antes de la comida.

Pero aunque esta forma de pensar pueda ser positiva debemos estar atentos para no caer en determinadas trampas, como el pretender utilizar las virtudes del mañana para justificar los vicios de hoy. Caemos en esta trampa siempre que nos prometemos empezar a ahorrar el mes próximo, a estudiar el lunes o comenzar nuestra dieta mañana. En estos casos el riesgo es tratar de equilibrar las metas y las tentaciones en la forma de “tentación hoy y metas mañana”. Mañana es siempre el futuro y no se va a convertir en el hoy. Cuando nos preocupe caer en la tentación es mejor que prioricemos las metas que buscar un compromiso entre metas y tentaciones.

Una forma de ayudar a detectar momentos en los que los fallos en el autocontrol pueden convertirse en nuestra perdición es pensar hacia el futuro. Dónde estaremos dentro de diez o quince años por ejemplo y cómo habrá influido en él lo que estamos haciendo ahora. Recordarnos el futuro deseado nos mostrará el efecto multiplicador de las pequeñas tentaciones que no estamos evitando ahora.

b).- El comportamiento está minando nuestra identidad

Las acciones que conforman nuestra identidad son importantes para nosotros. Son aquellas que describen quién somos e influyen en cómo nos vemos nosotros mismos y cómo nos ven los demás. Por ejemplo asistir a un club de lectura mensualmente describe mejor nuestra identidad como lector que comentar a un vecino el libro que acabamos de leer o hacer un desayuno sano diariamente capta nuestra atención y por lo tanto tiene importancia para nuestra identidad como “persona sana”.

En el caso de las acciones que definen la identidad es relativamente fácil detectar situaciones de conflicto de autocontrol. Cuando una elección determinada va a impactar en la forma en la que nos definimos a nosotros mismos, prestamos atención para apartarnos de las tentaciones.

2.- LUCHAR CONTRA LAS TENTACIONES

Identificar un problema de autocontrol es el primer paso, ya que una vez conocido es la hora de ejercer el autocontrol.

Para ello se utilizan estrategias de autocontrol que operan incrementando nuestra motivación para adherirnos a la meta y para disminuir la motivación para ceder a la tentación. El resultado de ejercitar el autocontrol es que dos fuerzas opuestas con similar poder motivador en su inicio (una meta y una tentación) , se separan reforzándose la motivación para adherirse a la meta, superando a la motivación para caer en la tentación.

Cuando la tentación es menor ejercemos menos autocontrol que cuando pensamos que nos va a costar mucho resistirnos. Por ejemplo puede no preocuparnos mucho la tentación de beber muchas mimosas en un brunch pero si  preocuparnos más de que nos sintamos tentados a beber mucho en una cena, por lo que ejerceremos más autocontrol en esta última que en el brunch.

Por tanto es importante que juzguemos correctamente la fortaleza de las tentaciones a las que estamos sometidos. Si están bien calibradas estaremos preparados para luchar contra las tentaciones.

La mayor parte de las estrategias que podemos utilizar se pueden englobar en dos categorías distintas:

a).- Estrategias que modifican la situación

Entre ellas tenemos las de precompromiso que implican eliminar la tentación antes de que podamos ser tentados, como por ejemplo eliminar determinados alimentos de nuestra casa o contactos de determinadas personas.

Otra estrategia consiste en concedernos recompensas por resistir las tentaciones y castigos por no hacerlo.

b).- Estrategias que modifican cómo interpretamos la situación

Estas estrategias cambian la forma en la que las personas enfocan mentalmente la situación, en lugar de modificar la situación. Por ejemplo si anticipamos un conflicto de autocontrol una forma de fortalecernos contra  la tentación es recordarnos lo que hace a la meta atractiva y qué es lo que hace que la tentación lo sea menos. Mentalmente potenciamos la meta y devaluamos la tentación. Por ejemplo podemos recordarnos que hacer gimnasia nos hará que nos sintamos bien o que los dulces que ha traído nuestro compañero aunque parezca que tienen buen aspecto pueden ser muy artificiales.

Otra estrategia consiste en distanciarnos mentalmente del dilema del autocontrol. Si, por ejemplo, si nos sentimos tentados a pedir un plato de pasta en una cena con amigos podemos preguntarnos lo que una persona consciente de su salud pediría. También podemos pensar que otra persona es la que tiene el dilema y lo que la aconsejaríamos en ese caso.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Claves para aumentar la creatividad

por Valeria Sabater

¿Tienes poca creatividad y te gustaría incrementarla? En este artículo te enseñamos cómo hacerlo según la ciencia.

La creatividad es esa fantástica facultad que nos permite producir ideas nuevas y originales. Así como, obtener respuestas diferentes, mediante las cuales nuestro cerebro puede resolver mejor los problemas que se nos presentan.

Ser creativos es una característica magnífica que nos hace más receptivos en nuestras relaciones, porque, de algún modo, está asociada también a una mente más abierta y receptiva. Pensemos, por ejemplo, en esas personas con una visión cerrada sobre las cosas que son incapaces de admitir otros puntos de vista; suelen ser personalidades enfocadas en su propia visión del mundo, donde la creatividad está muy limitada.

Estrategias prácticas para aumentar la creatividad

La creatividad puede ser ejercitada cada día. Aunque a menudo está asociada a un determinado tipo de personalidades, debemos tener claro que puede ser entrenada.

Lo creamos o no, ser creativos es también un modo de acercarnos al mundo, donde se adquiere de pronto varios puntos de vista, una multitud de caminos que tener en cuenta y un universo de posibilidades al alcance de la mano. Veamos cómo puedes incrementarla.

1. Incrementa tu flexibilidad

Para aumentar la creatividad es imprescindible que fomentes tu flexibilidad cognitiva. Esta te permitirá eludir la rigidez de tus pensamientos y, además, te ayudará a considerar diferentes opciones cuando intentes solucionar un problema.

Ahora bien, ¿cómo puedes nutrir tu capacidad de ser flexible? A través de vivir momentos atípicos. Exponer a experiencias diversificadas, es decir, aquellas que alteran los patrones de pensamiento convencionales o fijos, permitiendo ver el mundo de múltiples maneras, están vinculadas a una mayor creatividad. Esto según el libro The Wiley handbook of genius.

2. Registra tus ideas (captura)

En un artículo de divulgación, Robert Epstein, autor de El gran libro de los juegos de creatividad y pionero de la Teoría de la generatividad, expone cuatro técnicas para fomentar la creatividad: Capturing (Captura), Challenging (Desafío), Broadening (Ampliación) y Surrounding (Entorno).

La técnica de capturar consiste en atrapar las ideas creativas antes de que se olviden. Para lograrlo, es necesario que lleves contigo un cuaderno o un dispositivo móvil que te permita anotar lo que se te ocurra en el momento. Procura tener una carpeta digital o física donde puedas archivar todo.

3. Realiza tareas retadoras (desafío)

Otra estrategia que puedes emplear para aumentar la creatividad es desafiarte a ti mismo participando en situaciones complicadas. En muchas de estas ocasiones fracasarás, lo cual será útil para potenciar tus procesos creativos.

Robert Epstein señala que ante circunstancias poco exitosas empezamos a recurrir a comportamientos previos que resultaron efectivos en situaciones parecidas. Esta competencia entre distintas acciones intensifica y optimiza el proceso generativo. 

4. Adquiere nuevos conocimientos (ampliación)

Para aumentar la creatividad es fundamental que amplíes tus saberes. Tener un conocimiento profundo de un tema facilita la asociación de ideas, conceptos y nociones, lo que te permitirá desarrollar nuevas comprensiones y productos creativos.

Para incrementar lo que sabes, profundiza en lo que ya conoces, ábrete a nuevos conocimientos, experiencias y culturas. Al agrandar tu perspectiva podrás encontrar diversas formas de generar ideas creativas.

«Si deseas mejorar tu propia creatividad, toma cursos sobre temas que no conozcas. Una vez al año, al menos, toma un curso en una universidad local sobre lo último que querrías saber»

―Robert Epstein (1996)―

5. Crea un ambiente creativo (entorno)

Otra clave para aumentar la creatividad es diseñar un entorno que la fomente. Ten un espacio de trabajo inspirador y exponente a estímulos y personas creativas. Todo esto facilitará tus procesos de creación.

Procura no ser inflexible con tu ambiente, sino más bien, generar cambios constantes donde alternes la estimulación. Epstein afirma que los estímulos variados y frecuentes fomentan la creatividad, ya que provocan una competencia entre diversos comportamientos.

6. Pasea en medio de la naturaleza

Pasar más tiempo rodeado de árboles y desconectado de la tecnología puede ayudarte a aumentar la creatividad y a aliviar la fatiga atencional. Este hecho fue respaldado por una investigación de PloS one en la que se reveló que después de estar cuatro días sumergidos en entornos naturales y alejados de dispositivos tecnológicos, un conjunto de excursionistas mejoró su capacidad para resolver problemas creativos en un 50 %.

Estos efectos se pueden entender gracias a la Teoría de la Restauración de la Atención. Esta propone que la naturaleza ofrece beneficios restaurativos para el sistema de atención ejecutiva, el cual está influenciado por la corteza prefrontal y puede desgastarse debido a su uso constante.

«Cuando usas tu teléfono celular para hablar, enviar mensajes de texto, tomar fotografías o cualquier otra cosa que puedas hacer con tu teléfono celular, estás usando la corteza prefrontal y provocando reducciones en los recursos cognitivos», señala David Strayer, estudioso del efecto de la naturaleza en la restauración de los circuitos de atención agotados, citado en una publicación en el Greater Good Magazine. 

7. Practica mindfulness

La literatura científica ha empezado a recabar resultados que muestran que el mindfulness puede mejorar las habilidades que favorecen la creatividad. Así que, por el momento, la relación entre la atención plena y los procesos creativos es positiva.

Una revisión temática de la revista Thinking skills and creativity señala que el mindfulness potencia la concentración, reduce el temor al juicio y promueve un pensamiento más abierto, minimizando a su vez la autoconciencia negativa. Estas cualidades se alinean con aspectos esenciales de la creatividad, como la capacidad de relajarse y fluir, la disposición a asumir riesgos y una actitud curiosa y receptiva.

8. Muévete día a día

Moverse puede aumentar la creatividad. Así lo muestra un estudio de Scientific Reports que tuvo por objetivos, primero, explorar la relación entre el movimiento diario del cuerpo y la capacidad creativa. Segundo, indagar sobre el posible papel mediador del afecto positivo en dicha relación.

Para llevar a cabo la investigación, los autores monitorearon el movimiento diario de 79 individuos durante cinco días usando acelerómetros. Además, evaluaron sus habilidades creativas en áreas figurativas y verbales, y recopilaron información sobre sus niveles de afecto positivo.

Los resultados arrojaron que existe una conexión entre la creatividad, el afecto positivo y el movimiento diario del cuerpo. En apoyo de este hallazgo, un metaanálisis de 2022 encontró que la actividad física mejora la ideación creativa.

Estos resultados resaltan que las personas que se mueven más, ya sea caminando, haciendo ejercicio o simplemente siendo más activos en su rutina diaria, tienen una mayor probabilidad de obtener un desempeño creativo superior que aquellos que son más sedentarios.

9. Camina

Ya hemos dicho que moverse favorece la creatividad, pero queremos dedicarle un espacio especial a la actividad de caminar. Crear este hábito es beneficioso para tu creatividad. Para probar el efecto positivo de caminar en el pensamiento creativo se han realizado varios experimentos.

En un primer análisis experimental, varios adultos realizaron la prueba de usos alternativos (GAU) de Guilford y la prueba compuesta de asociados remotos (CRA) de pensamiento convergente. Primero las llenaron sentados y luego mientras caminaban en una cinta. Al caminar, la creatividad en la prueba GAU se incrementó en un 81 %, mientras que en la CRA solo se observó un aumento del 23 %.

En un segundo experimento, los participantes hicieron el GAU bajo tres condiciones: sentados luego de haber caminado, caminando luego haber estado sentados, y permaneciendo sentados en ambas ocasiones. Los hallazgos mostraron que caminar elevó las puntuaciones en el GAU. Además, se notó un impulso creativo residual en aquellos que se sentaron después de haber estado caminando.

10. Haz una siesta corta

Para aumentar la creatividad en momentos decisivos, intenta dormirte un rato, haz una siesta breve. Según información del National Insitutes of Health estos pequeños periodos de sueño pueden despertar tu creatividad: «Los investigadores encontraron evidencia de que el breve período, en el que se queda dormido, puede ser un punto ideal para los sueños que facilitan el pensamiento creativo y la resolución de problemas».

Además de eso, las siestas mejoran el rendimiento cognitivo, la función ejecutiva, la memoria, la creatividad. Recuerda que todo proceso creativo es un proceso mental, por ende, si optimizas tu rendimiento cognitivo, tendrás mejores bases para potenciar tu creatividad.

11. Lee y escribe

La lectura te abre a mundos reales e imaginarios y a nuevas perspectivas. Es un despertador garantizado para tu mente e imaginación. A la larga te ayuda a hacer conexiones y deducir cosas de manera más fluida y, en general, te abre a posibilidades que alguna vez pensaste que eran imposibles.

La ventaja es que las opciones de lo que puedes leer son infinitas, no solo los clásicos de la literatura te abrirán las puertas a la creatividad, sino que los libros de ciencia, de la naturaleza y todo tipo de lecturas, incluso las noticias son excelentes para que se potencie tu creatividad.

Los beneficios de la lectura para la creatividad han sido comprobados por la ciencia. Un estudio con estudiantes, expuesto en 3rd International Conference on Learning Innovation and Quality Education, concluyó que las actividades de lectura previas a las lecciones realizadas de forma continua tienen un impacto en las habilidades de pensamiento creativo, en especial, en la fluidez

Aunque los mecanismos no están claro, se plantea que leer y escribir a menudo reclutan otras capacidades que potencian los procesos creativos, tales como las habilidades críticas, analíticas y de autoexpresión, así como el autodescubrimiento. Esto, ante una situación o problema, nos daría más recursos que manejar para encontrar una solución, facilitando dar una respuesta más creativa.

12. Haz un viaje de vacaciones

Conocer nuevos lugares puede ser un giro de 180 grados en tu imaginación y en la forma en la que ves la realidad. También es una forma de buscar por tus propios medios una forma de vivir lejos de casa y volver a sorprenderte por la novedad y la belleza de las cosas.

Así, separarte de la rutina incentivará tu creatividad. Y no tienes que ir muy lejos a países exóticos y desconocidos, puedes viajar en tu propia ciudad a lugares a donde nunca has ido o revisitar lugares de la infancia, cualquier cambio de perspectiva es de gran ayuda.

La ciencia apoya estas afirmaciones acerca de la utilidad de viajar para mejorar los procesos creativos. En una investigación de la revista Frontiers in Psychology se aplicó una tarea de creatividad a trabajadores antes y después de las vacaciones y se encontró que esta mejoraba después del viaje.

13. Realiza lluvias de ideas

En un artículo sobre cómo mejorar la creatividad en los estudiantes, en Computers & Education, se presentan cuatro estrategias que se han usado a lo largo de los años para incrementar esta capacidad: la lluvia de ideas, el pensamiento divergente, las analogías y el método SCAMPER. En este y los apartados siguientes las explicaremos en detalle.

Una de las estrategias más usadas para generar ideas originales es la lluvia de ideas. Para aplicarla debes:

  • Producir tantas ideas como te sea posible.
  • Crear nuevas ideas a partir de las que has pensado.
  • Evitar criticar o juzgar las ideas generadas.
  • Incluir ideas descabelladas.

Esta estrategia es muy eficaz, tanto a nivel grupal como individual, para generar nuevas perspectivas y productos novedosos. Así que, si estás buscando mejorar tu creatividad, no dudes en practicar la lluvia de ideas.

14. Utiliza el pensamiento divergente

El pensamiento divergente favorece el desarrollo de soluciones e ideas en una situación específica. Esta forma de pensar incluye la fluidez, flexibilidad, originalidad y elaboración. Veamos cómo puedes facilitar cada una para mejorar tu creatividad:

  • Fluidez: genera tantas ideas como puedas.
  • Flexibilidad: procura resolver tus problemas de diferentes formas.
  • Originalidad: piensa en cosas en las que nadie haya pensado antes.
  • Elaboración: reflexiona sobre cómo puedes perfeccionar, optimizar y mejorar tus ideas.

15. Haz analogías

Razonar con analogías puede ayudarte no solo a adquirir nueva información, sino a crear cosas inesperadas y únicas. Para utilizar esta estrategia con el fin de incrementar tu creatividad, empieza por comparar objetos similares y luego equipara otros que no sean iguales.

Rahimia y Shute (2021) indican que en el contexto educativo, cuando se busca fomentar el razonamiento analógico, se le pide a los estudiantes que presenten una idea creativa a partir de dos palabras suministradas por el docente.

Para usar la instrucción anterior, piensa en dos ideas, conceptos o palabras e intenta desarrollar una idea novedosa, útil y original. De esta manera forzarás tu mente a emplear la creatividad.

16. Emplea el método SCAMPER

SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modification, Eliminate, Rearranging) lo puedes utilizar para generar productos o soluciones creativas. Analicemos cómo puedes aplicarlo de manera sencilla:

  • Sustituir: reemplaza uno de los elementos del producto que haz pensado o que ya tienes.
  • Combinar: elige piezas de un producto y crea ideas nuevas a paritr de ellas.
  • Adaptar: cambia lo que ya conoces por otra cosa.
  • Modificar: piensa cómo puedes mejorar o ajustar algo usando los recursos que tienes.
  • Eliminar: quita lo que no funciona.
  • Reorganizar: juega con el orden de las partes de tu idea o producto creativo.

Rahimia y Shute (2021) señalan que cualquiera de estos elementos de SCAMPER pueden ser empleados cuando se requiera producir ideas o se necesiten mejorar las que ya se tienen. 

La creatividad se puede entrenar

A pesar de que ciertos individuos puedan destacar por su aparente habilidad innata para concebir ideas originales y proyectos innovadores, la verdad es que todos somos creativos. Además, este potencial puede ser optimizado.

A lo largo de este artículo, hemos explorado diversas estrategias para aumentar la creatividad, desde cultivar la flexibilidad cognitiva hasta el método SCAMPER, pasando por la práctica del mindfulness, enfrentar desafíos y disfrutar de caminatas en la naturaleza. La creatividad no es un regalo exclusivo, sino una habilidad que se afina con el tiempo y la dedicación.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Qué es la “teoría del empujón” que le hizo ganar al estadounidense Richard H. Thaler el Nobel de Economía

Richard H. Thaler, ganador del Nobel de Economía 2017

El estadounidense Richard H. Thaler fue premiado con el Nobel de Economía 2017, por “su contribución a la economía conductual”.

Thaler nació en Nueva Jersey, Estados Unidos, en 1945 y es actualmente profesor de ciencias conductuales y economía de la Universidad de Chicago Booth.

La economía conductual se encarga de la investigación científica en las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales para una mejor comprensión de la toma de decisiones económicas.

Este campo también se aplica a la forma como esas decisiones afectan a los precios de mercado, beneficios y a la asignación de recursos.

El economista recibirá US$1,1 millones en concepto del premio. “Intentaré gastarlo de la manera más irracional posible”, dijo el profesor de 72 años.

“Empujón”

Thaler es coautor del best seller mundial Nudge (traducido en español como “Un pequeño empujón: el impulso que necesitas para tomar mejores decisiones sobre salud, dinero y felicidad”), junto con Cass Sunstein (2008), en el que los conceptos de economía conductual fueron utilizados para abordar muchos de los grandes problemas sociales.

El concepto del “nudging” (un término acuñado por Thaler) es la manera de “empujar” a la población a tomar decisiones que las beneficien a largo plazo, algo que tiene influencia tanto en la economía como en la política.

Thaler demostró cómo ese “empujón” puede ayudar a las personas a ejercer un mejor autocontrol para ahorrar de cara a una pensión, por ejemplo, o en otros contextos.

Richard Thaler es actualmente profesor de ciencias conductuales y economía en la Universidad de Chicago Booth, en la imagen.

“La teoría del empujón se basa en una premisa tan simple como que, entre dos opciones, las personas escogen a menudo la que es más fácil sobre la que es más adecuada”, dijo el editor de economía de la BBC, Kamal Ahmed.

“La falta de tiempo para pensar, la costumbre o una mala toma de decisiones hacen que, aunque se nos presente un análisis de datos y hechos (por ejemplo, sobre comida saludable), es probable que sigamos escogiendo la hamburguesa y las patatas fritas”.

Influencia

La teoría del empujón toma en cuenta esto colocando por ejemplo la comida saludable en el estante del supermercado que queda a la altura de la vista de los clientes. Esto “empuja” a la persona a comprarlo por hacerlo más fácil e incrementa las ventas.

Fue tanta la influencia de esta teoría que incluso el ex primer ministro de Reino Unido, David Cameron, creó una “unidad del empujón” en 2010 con oficinas alrededor del mundo para encontrar formas innovadoras de cambiar el comportamiento público.

En 2005 publicó Misbehaving: The Making of Behavioral Economics (“Portándose mal: la creación de la economía conductual”), entre otros libros.

La Real Academia de Ciencias de Suecia declaró que las contribuciones de Thaler “han construido un puente entre los análisis económicos y psicológicos de la toma de decisiones individuales”.

Agregó que gracias a los hallazgos empíricos y las ideas teóricas del economista “se han podido crear nuevos campos de la economía del comportamiento que se está expandiendo rápidamente”.

Y dijo que esto “ha tenido un profundo impacto en muchas áreas de la investigación y política económica“.

Los ganadores del año pasado fueron el economista británico estadounidense Oliver Hart y el finlandés Bengt Holmstrom por su trabajo pionero en la teoría de los contratos, que ayudó a diseñar las pólizas de seguros y se aplica en las áreas salariales.

El Nobel de Economía fue creado por el Banco Central de Suecia “en conmemoración de Alfred Nobel” y fue entregado por primera vez en 1969, a diferencia de las otras categorías, que fueron establecidas en el testamento de Alfred Nobel y otorgadas por primera vez en 1901.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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