Mes: Agosto 2023

Siete frases que los gerentes empáticos utilizan

por Adrian Gostick

Hace unos años, cuando me pedían que enumerara las características de los gerentes más efectivos, opinaba sobre temas como visión, comunicación, ejecución y estrategia. Hoy, cuando me hacen la misma pregunta, digo que solo hay una habilidad en la lista: la empatía.

Toda la sabiduría de liderazgo tradicional en el mundo solo te llevará hasta cierto punto en el lugar de trabajo moderno si carecemos de empatía, la capacidad de comprender y relacionarnos con los sentimientos de los demás. Y como tal, los mejores gerentes de hoy emplean frases específicas que transmiten empatía y fomentan una mayor confianza, comunicación y colaboración con los miembros de su equipo.

1. «¿Cómo estás?».

Esto puede sonar como una pregunta básica, pero los gerentes empáticos realmente se preocupan por el bienestar de los miembros de su equipo más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Al hacer esta pregunta regularmente, y buscar lo que hay detrás de las respuestas típicas de «Estoy bien», crean un espacio para que los empleados compartan sus alegrías, preocupaciones y desafíos con alguien que se preocupa. Esta frase no solo genera confianza, sino que demuestra que el gerente valora a la persona como individuo.

2. «Entiendo».

La empatía proviene de la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones de los demás. Los gerentes empáticos validan las experiencias de los miembros de su equipo al reconocer sus sentimientos. Esta simple frase muestra que el gerente reconoce el significado de sus emociones, fomentando un sentido de pertenencia y comprensión.

3. «¿Qué puedo hacer para apoyarte?».

Los gerentes empáticos hacen un esfuerzo adicional para eliminar obstáculos y ofrecer apoyo a sus empleados. Esta frase transmite una postura proactiva, demostrando la voluntad del gerente de ayudar a las personas a superar los desafíos o proporcionarles asistencia o recursos. Los gerentes empáticos se aseguran de que están capacitando a los miembros de su equipo para que rindan al máximo.

4. «Estoy agradecido por tu trabajo».

Reconocer el arduo trabajo de los miembros del equipo es crucial para fomentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes empáticos entienden la importancia de expresar gratitud por las contribuciones de los miembros de su equipo. Esta frase refuerza el valor de un individuo dentro del equipo, y cuando va seguida de detalles de por qué está agradecido exactamente el gerente, muestra a la persona cómo exactamente está ayudando al equipo a alcanzar objetivos importantes.

5. «Confío en tu buen juicio».

La empatía implica reconocer la competencia y la experiencia de los miembros del equipo. Los mejores gerentes confían en las habilidades de toma de decisiones de sus empleados y les proporcionan autonomía para hacer el trabajo. Esta frase afirma su confianza en las habilidades de una persona y le permite tomar posesión de su trabajo.

6. «¿A dónde quieres ir en tu carrera?».

Los gerentes efectivos tienen un interés activo en el crecimiento profesional de los miembros de su equipo. Al preguntar regularmente sobre las aspiraciones profesionales, muestran apoyo a los objetivos y ambiciones a largo plazo de las personas. Esta frase abre oportunidades para la tutoría y la orientación, alentando a los empleados a desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial.

7. «Encontremos una solución juntos».

Los gerentes empáticos entienden que la resolución de problemas es un esfuerzo de colaboración. Esta frase enfatiza el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, creando un espacio seguro para la comunicación abierta y la innovación. Al involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda de esfuerzos de mejora, los gerentes fomentan un sentido de propiedad.

En las encuestas de compromiso de los empleados que he realizado (así como las de otros investigadores), la empatía se ha convertido en una piedra angular del liderazgo efectivo. Los gerentes empáticos entienden el poder de las palabras y usan frases específicas para construir relaciones sólidas, fomentar una mayor confianza y motivar a sus equipos. La empatía, junto con otras fuertes habilidades de liderazgo, ayuda a mover a los líderes hacia el éxito mientras fomenta el bienestar y el crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Qué es la teoría del cisne negro y cómo nos puede ayudar a prevenir grandes crisis en el futuro

por Analía Llorente

Una escena de la película “El cisne negro”.

¿Qué tienen en común el surgimiento de internet, los atentados del 11 de septiembre de 2001 y la crisis económica de 2008?

Fueron hechos extremadamente raros, sorpresivos y que causaron un impacto severo en la historia.

A este tipo de eventos se las suele llamar “cisnes negros”.

Algunos sostienen que la reciente pandemia de covid-19 también podría ser considerada uno de ellos, pero no todos están de acuerdo.

La “teoría del cisne negro” fue desarrollada por el profesor, escritor y exoperador de bolsa libanés-estadounidense Nassim Taleb en 2007.

Y tiene tres componentes, según explicó el propio Taleb en un artículo de The New York Times ese mismo año:

  • Primero es algo atípico, ya que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas habituales, porque nada en el pasado puede apuntar de manera convincente a su posibilidad.
  • En segundo lugar, tiene un impacto extremo.
  • En tercer lugar, a pesar de su estatus atípico, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones para su ocurrencia después del hecho, haciéndolo explicable y predecible.

La tesis de Taleb está generalmente asociada a la economía, pero se aplica a cualquier área.

Y como las consecuencias suelen ser catastróficas, es importante asumir que la aparición de un evento “cisne negro” es posible, por lo que hay que tener un plan para hacerle frente.

En resumen, el “cisne negro” representa una metáfora de algo impredecible y muy extraño, pero no imposible.

¿Por qué se los llama así?

A finales del siglo XVII, barcos europeos se lanzaron a la aventura de explorar Australia.

En 1697, mientras navegaba por las aguas de un río desconocido del suroeste de Australia Occidental, el capitán holandés Willem de Vlamingh avistó varios cisnes negros, siendo posiblemente el primer europeo en observarlos.

Como consecuencia, Vlamingh bautizó el río como Zwaanenrivier (río de los Cisnes, en holandés) por el gran número de cisnes negros que había allí.

Se trató de un hecho inesperado, novedoso. Hasta ese momento la ciencia solo había registrado cisnes blancos.

La primera referencia que se conoce sobre el término “cisne negro” asociado al significado de rareza surge de una frase del poeta romano Décimo Junio Juvenal (60-128).

Desesperado por encontrar una esposa con todas las “cualidades adecuadas” de ese entonces, escribió en latín que esa mujer es rara avis in terris, nigroque simillima cygno (“un ave rara en estas tierras, como un cisne negro”), detalla el diccionario de Oxford.

Porque en esa época y hasta unos 1.600 años después, para los europeos los cisnes negros no existían.

Predecir los “cisnes negros”

Un grupo de científicos de la Universidad de Stanford, Estados Unidos, está trabajando para predecir lo impredecible.

Es decir, para anticiparse a los “cisnes negros”. No a las aves, sino a esos extraños acontecimientos que suceden en la historia.

Si bien su análisis primario se basó en tres entornos distintos de la naturaleza, el método computacional que crearon podría aplicarse a cualquier área, incluso a la economía y la política.

“Al analizar datos a largo plazo de tres ecosistemas, pudimos demostrar que las fluctuaciones que ocurren en diferentes especies biológicas son estadísticamente iguales en distintos ecosistemas”, aseguró Samuel Bray, asistente de investigación en el laboratorio de Bo Wang, profesor de bioingeniería en la Universidad de Stanford.

“Esto sugiere que existen ciertos procesos universales que podemos aprovechar para pronosticar este tipo de comportamiento extremo”, agregó Bray según publicó la universidad en su sitio web.

El atentado a las Torres Gemelas ocurrió el 11 de septiembre de 2001.

Para desarrollar el método de pronóstico, los investigadores buscaron sistemas biológicos que experimentaron eventos de “cisne negro” y cómo fueron los contextos en donde ocurrieron.

Se basaron entonces en ecosistemas monitoreados de cerca durante muchos años.

Los ejemplos incluyeron: un estudio de 8 años del plancton del mar Báltico con niveles de especies medidos dos veces por semana; mediciones de carbono neto de un bosque de la Universidad de Harvard que fueron recopiladas cada 30 minutos desde 1991; y mediciones de percebes (mariscos), algas y mejillones en la costa de Nueva Zelanda, tomadas mensualmente durante más de 20 años, detalla el estudio publicado en la revista científica Plos Computational Biology.

Los investigadores aplicaron a estas bases de datos la teoría física detrás de avalanchas y terremotos que, como los “cisnes negros”, muestran un comportamiento extremo, repentino y a corto plazo.

A partir de este análisis, los expertos desarrollaron un método para predecir eventos de “cisne negro” que fuera flexible entre especies y períodos de tiempo y también fuera capaz de trabajar con datos que son mucho menos detallados y más complejos.

Posteriormente pudieron pronosticar con precisión eventos extremos que ocurrieron en esos sistemas.

En 2008 ocurrió una crisis financiera de dimensiones mundiales.

Hasta ahora, “los métodos se basaban en lo que hemos visto para predecir lo que podría suceder en el futuro y es por eso que no suelen identificar los eventos del ‘cisne negro'”, aseguró Wang.

Pero este nuevo mecanismo es diferente, afirmó el profesor de Stanford, “porque asume que solo estamos viendo una parte del mundo. Extrapola un poco de lo que nos falta y ayuda enormemente en términos de predicción”, añadió.

Entonces, ¿podrían detectarse “cisnes negros” en otras áreas como las finanzas o la economía?

“Hemos aplicado nuestro método a las fluctuaciones del mercado de valores y funcionó bastante bien”, le dijo a BBC Mundo Wang en un correo electrónico.

Los investigadores analizaron los índices bursátiles Nasdaq, Dow Jones Industrial Average y S&P 500.

“Si bien la tendencia principal en el mercado es el crecimiento exponencial a largo plazo, las fluctuaciones en torno a esa tendencia siguen las mismas trayectorias y escalas promedio que hemos visto en los sistemas ecológicos”, afirmó.

Pero “aunque las similitudes entre las variaciones bursátiles y ecológicas son interesantes, nuestro método de pronóstico es más útil en los casos en que los datos son escasos y las fluctuaciones a menudo van más allá de los registros históricos (que no es el caso del mercado de valores)”, señaló Wang.

Así que ahora, habrá que estar atentos a si el próximo “cisne negro” nos toma por sorpresa… o tal vez no.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Alicia Pomares: “pronto muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen”

Por Javier García

Tengo el inmenso placer de poder entrevistar a quien considero es una de las mejores profesionales de España en el campo de los recursos humanos y una gran visionaria respecto a las organizaciones del futuro…cada vez más presentes. Hoy entrevistamos a Alicia Pomares, Psicóloga Clínica y también licenciada en Psicología de las Organizaciones pro la Universidad de Barcelona. Con más de dos décadas de experiencia en el campo de los recursos humanos, el desarrollo de talento, liderazgo ahora es socia directora de Humannova, una compañía construida con grandes profesionales (algunos amigos de Sintetia como Virginio Gallardo) y que se dedica precisamente a la asesoría en estos ámbitos donde Alicia y su equipo tienen una grandísima trayectoria y prestigio.

Cuando le pregunté a Alicia por un poco de su bio profesional ella me contestó algo así como que está intentando descifrar las nuevas tendencias en gestión del talento que vienen de la mano de la digitalización y tecnología, ayudando a las empresas en su transformación cultural e innovación. Implantando estrategias de redes sociales corporativas. Y ahora, también autora de “Conectar talento, proyectar eficacia”. Con estos condimentos comenzamos la entrevista.

:: ¿Qué es Humannova y como ayudáis a vuestros clientes?

En Humannova ayudamos a cambiar culturas organizativas convirtiéndolas en innovadoras, para lo que es imprescindible desarrollar un liderazgo transformador y conectar talento. Trabajamos principalmente en esos tres ejes: gestión del cambio e innovación, desarrollo de liderazgo y conectividad/ transformación digital.

:: Alicia, si tuvieras que resumir en una frase la máxima aportación que quieres transmitir con este libro, ¿cuál sería?

Dar a conocer las nuevas formas de gestionar el talento que nos llegan gracias a la conectividad y la transformación digital, y que nos ayudan a conseguir mejores resultados y más sostenibles.

Aunque el resultado final del libro es una recopilación de nuevas tendencias en gestión del talento, capítulos sobre innovación, estrategia de redes sociales corporativas, herramientas sociales, big data, gamificación, liderazgo distribuido, nuevas experiencias de aprendizaje, gestión de equipos 2.0,…..hasta hablo de capital erótico. Lo mejor del libro es que es colaborativo, 10 profesionales maravillosos han aportado su granito de arena con casos prácticos de sus empresas, empresas que ya están empezando a gestionar el talento de una manera diferente.

:: Dedicas el primer capítulo del libro a las organizaciones abiertas y 2.0. A mucha gente le cuesta creer que el 2.0 pueda ayudar a contribuir a la mejora de productividad o la creatividad o los resultados de una empresa, ¿Nos puedes explicar algunas de estas claves y algún ejemplo?

El 2.0 bien utilizado es información, comporta conocimiento, innovación inteligencia colectiva, resultados. Cuando hablo de 2.0 hablo de conectividad y no solo a través de redes sociales externas, sino de esas redes sociales más desconocidas que son las corporativas, que permiten crear inteligencia organizativa.

Por ejemplo, ahora estamos trabajando en un proyecto de inteligencia competitiva. Hemos creado una comunidad – con una red social corporativa- en el área de tecnología de una gran compañía con el objetivo de compartir información de mercado, competencia, nuevas tendencias…. Para detectar áreas de innovación en la compañía y desarrollar proyectos que aporten valor al negocio. Ya se han detectado varias áreas en las que hay posibilidades de mejorar el negocio y los participantes de esta comunidad están trabajando en 3 proyectos innovadores de forma totalmente voluntaria. Además de resultados tangibles, estas 30 personas que forman parte del proyecto piloto están más motivadas e implicadas con la compañía.

:: ¿Qué son las carreras profesionales líquidas?

En esta época que nos ha tocado vivir el futuro es más incierto que nunca y todo pasa más rápido. A corto/medio plazo muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen. Esto implica que ya no solo nos reciclemos continuamente sino que nos reinventemos. Cualquier persona que trabaje en algún tipo de industria fabricante de piezas que sean susceptibles de ser impresas vía 3D debería estar pensando en este mismo momento en un nuevo futuro profesional que le permita adaptarse a los tiempos que vienen (se empieza a hablar de “tiendas de barrio” que imprimirán a medida las piezas que necesitemos, para todo tipo de sectores). O las profesiones relacionadas con el mundo digital, cuantos Community Managers están realizando esta profesión y hace 5 años no sabían ni que existía, por poner algunos ejemplos

Son tiempos líquidos, tiempos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), que nos exigen estar más informados que nunca para saber hacia dónde van las tendencias profesionales, nos exigen ser más flexibles, adaptables a cambios rápidos, globales, resilientes …. Yo siempre digo que más una carrera profesional, ahora hacemos viajes de aventura, de esos que te tienes que preparar con anterioridad pero también dejarte fluir y adaptarte en el trayecto.

:: Gary Hamel, entre otros, sostienen que lo hemos hecho muy bien en la eficiencia y fiabilidad de las organizaciones pero eso ha matado la creatividad, la motivación e incluso, nuestra capacidad para innovar. ¿Crees que aún estamos muy lejos de la creación de organizaciones inteligentes? ¿Dónde están las carencias importantes?

Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen el engranaje perfecto en sus equipos. Las que combinan planificación, procedimientos, métodos, ejecución con una buena dosis de serendipia. Son organizaciones integradas por equipos de alto rendimiento que para ser altamente eficientes combinan la orientación a resultados con la creatividad y la innovación, que escuchan y observan el mundo con nuevos ojos y mente abierta.

En mi blog hablo de serendipia y el fascinante poder de lo aleatorio en los procesos de creatividad e innovación. Planificar está bien, pero dejarse fluir, escuchar a los demás con curiosidad, conectar ideas de áreas diferentes y dejar que la chispa de la creatividad actúe requiere que nos relajemos de la sobre-planificación y búsqueda insaciable de la productividad para ser más productivos.

:: ¿Por qué hay tantas empresas que tienen pavor descentralizar información, a inspirar y romper las burocracias típicas y, la mayoría de las veces, asfixiantes?

En mi profesión me he encontrado de todo, principalmente esa resistencia al cambio viene del “siempre lo hemos hecho así y nos ha funcionado ¿Para qué cambiarlo?”, pero también viene de muchos miedos individuales a perder el control y/o el poder en la organización. En el momento que descentralizas la información, descentralizas el poder y distribuyes el liderazgo – entendiendo por liderazgo la capacidad para influir y generar pasión en el grupo – y eso da mucho miedo.

En las organizaciones conectadas, abiertas, en las que la información fluye por sus arterias, bien gestionada esa información se transforma en inteligencia y en resultados. Son organizaciones más preparadas para reaccionar ante cualquier futuro incierto.

Los líderes del futuro serán los que sepan potenciar esas conversaciones descentralizadas para potenciar la inteligencia colectiva. Nos queda mucho recorrido todavía.

:: Hay opiniones para todos los gustos respecto al teletrabajo, ¿qué opinas al respecto, la clave es dónde trabajas o los resultados? 

Me estoy volviendo un poco conservadora al respecto. Después de haber trabajado durante muchos años con equipos 2.0 necesito cada vez más el contacto humano, el poder mirar a los ojos y ver que hay dentro.

Creo que la combinación ideal es teletrabajo y presencialidad al 50%. El teletrabajo disminuye tiempo de desplazamiento, aumenta la capacidad de concentración y productividad, y permite conciliar, entre otras ventajas varias (aunque solo para algunos tipos de trabajo, como ya sabemos). Pero solo es apto para personas maduras, responsables profesionalmente y capaces de gestionarse el tiempo. No todos servimos para asumir esa auto-responsabilidad.

Por otro lado, las mejores ideas surgen en momentos de contacto presencial, de conversaciones mirando a los ojos y con el café en la mano.

En Humannova hemos potenciado siempre el trabajo flexible pero ahora nos estamos replanteando volver a la oficina por lo menos el 50% del tiempo.

:: Pero quiero hilar la pregunta anterior con otra, porque mucha gente considera que al final el teletrabajo es una especie de ‘esclavitud’, estar enchufado y conectado todo el día…¿cómo evitamos esto?

El teletrabajo permite conciliar, es una de sus ventajas y nos tenemos que beneficiar de ello. Puede ser que estés enchufado a las 11 de la noche y sigas trabajando, pero eso es fantástico si resulta que lo haces porque por la mañana has llevado a tu hijo al dentista o te has ido a ver un museo, es tu elección. Como todo, bien gestionado, el teletrabajo te aporta más ventajas que inconvenientes. Por eso es tan importante saber organizarse bien, consiguiendo la máxima productividad posible. Una buena planificación y organización es imprescindible, pero sobre todo ser respetuosos con nosotros mismos y cumplir la planificación.

En el libro Microsoft nos explica su experiencia al respecto.

:: Dices “que las emociones son rentables”, ¿Cuáles son las principales claves para conseguirlo?

Las personas felices, motivadas, implicadas con su empresa y los resultados, son más proactivas, orientadas a resultados, creativas a la hora de buscar soluciones, más innovadoras. Lo difícil es generar emociones positivas de forma colectiva. Aquí, la conectividad, de nuevo es una herramienta de gran ayuda. De la misma forma que conectamos ideas e inteligencia colectiva, conectamos emociones y nos contagiamos de ellas. En las empresas que trabajan de forma colaborativa a través de redes sociales corporativas, en las que la información fluye de forma más rápida y transparente, también fluyen las emociones, se transmiten por la red provocando una energía determinada. Uno de los retos de los nuevos directivos será saber potenciar esa emoción positiva y canalizarla hacia la acción (o saber gestionar una emoción negativa y transformarla).

El problema es que nos olvidamos de los factores de motivación básicos, las personas necesitamos estar informados, que se compense nuestro esfuerzo adecuadamente, que se nos reconozca el trabajo bien hecho, sentirnos queridos y respetados, …. Pero también necesitamos desarrollar nuestro talento, que confíen en nosotros y nos acompañen en nuestro desarrollo, y ahora tenemos herramientas que nos lo facilitan.

:: Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?

Creo que la honestidad, colaboración y conectividad (si, la conectividad también la veo como un valor) son los valores que hacen empresas sostenibles. Valores que hay que aplicar tanto externamente con tu mercado, clientes, proveedores y el mundo que te rodea, como internamente con tus colaboradores.

:: Quien nos pueda leer puede pensar que esto de los recursos humanos, el talento y demás es cosa de ‘grandes empresas’, pero sin embargo, en lo más pequeño, una startup, también es –sino DE LO MAS- importante. No obstante, ¿cuáles son las recomendaciones más importantes que les darías a esas startups para forjar desde el inicio buenos pilares en cuanto a la gestión del talento?

Desarrolla, confía y reconoce a tu gente. Son los 3 pilares básicos: desarrolla su talento, confía en su capacidad y reconoce sus logros.

Podíamos hablar de más pilares pero en relación con el tema del libro (he venido a hablar de mi libro 😉 para las pymes/ startups todavía es más importante que conecten talento. En este caso no tanto el talento interno (se supone que habrá pocas personas en sus filas) como conectar con las personas que les rodean: proveedores, colaboradores, clientes, etc. Tejer una buena red para comunicarse y para trabajar en equipo 2.0 de forma más eficiente.

Pero cuidado con la gestión de equipos 2.0, si eres de los que necesita “controlar” lo tienes difícil, tendrás que aprender a confiar. Trabajamos por proyectos con equipos cada vez más virtuales y eso requiere una alta dosis de confianza en los colaboradores, marcar objetivos muy claros y comunicación, mucha comunicación.

:: El libro está plagado de casos de éxito contados por sus máximos responsables. Esto le da un toque de utilidad y de práctica que es magnífico. Me gustaría, que pudieras resumir las claves de unos de los casos que se exponen en el libro, el que creas que pueda definir mejor el espíritu del libro.

Todos los casos son muy interesantes y se me hace difícil escoger pero uno de los aspectos en los que la digitalización va a impactar más, según el estudio que realizamos en Humannova: “La revolución digital del talento conectado” es el aprendizaje social. La formación, como la entendemos hasta ahora, ha muerto y surgen nuevos entornos personales y organizativos de aprendizaje. En este sentido la experiencia de CaixaBank está muy evolucionada y nos cuentan cómo están gestionando el aprendizaje social desde hace 15 años y cómo ha evolucionado, utilizando todas las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance aplicadas al desarrollo profesional. Han creado una plataforma virtual de aprendizaje 2.0, no hablamos de cursos on-line, sino de un espacio que permite interactuar en tiempo real, compartir conocimiento, poner al alcance de todas las personas de la compañía experiencias reales, videos hechos por los empleados, foros de discusión, blogs de referencia dónde compartir conocimiento experto, wikis dónde construir contenidos de forma colaborativa, etc. El empleado, además de desarrollarse individualmente sobre todo participa en el desarrollo organizativo de una compañía de más de 29.000 empleados. Conectividad y movilidad son los elementos fundamentales a tener en cuenta en el presente/futuro del aprendizaje. Aprendemos de forma social y ubicua, y desde cualquier lugar, el entorno es móvil.

Con toda la tecnología que tenemos a nuestro alcance cada vez es más fácil el desarrollo profesional y esto impacta directamente en el desarrollo de nuestros negocios. Ya no hay excusas para aprender de forma continua.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Top 10 de las habilidades blandas para que un robot no reemplace tu trabajo

Por  Daniel Colombo

Las habilidades blandas están tomando cada vez más protagonismo. Para entender su importancia en este momento de la humanidad, necesitamos abordar el hecho de la automatización de procesos de trabajo en manos de robots e inteligencia artificial.

Al adentrarnos en este aspecto, tendremos más en claro la forma en que podemos tomar ventaja de habilidades sociales y emocionales que todos traemos innatas y que no pueden ser emuladas por robots.

¿Podría ser que un robot nos reemplace?

La inteligencia artificial actual está tomando ventaja en diversos tipos de mercados y de empresas que cada vez empiezan a automatizar ciertos procesos por medio de la asistencia de software especializado y de robots.

¿De qué se trata específicamente? La inteligencia artificial es una disciplina de la tecnología encargada de diseñar y construir procesos que producen acciones o resultados, deducciones, acciones, estrategias y esquemas de procesamiento que pueden llegar a emular algunos aspectos del pensamiento y del conocimiento humano para realizar ciertas tareas, sobre todo aquellas que son estables o mecánicas. Por ejemplo, una verificación técnica de un motor de un automóvil sigue un procedimiento estándar en la mayoría de los casos, y esto ya se hace con inteligencia artificial, reduciendo el nivel de errores humanos.

Las buenas noticias

Lo cierto es que hay algo que todavía no puede ser reemplazado y en el mundo de la empresa lo llamamos “habilidades blandas”. Estas no son más que un conjunto de tus capacidades sociales y equilibrio de las emociones llevadas al máximo nivel.

Los trabajadores que pueden ser reemplazados en el mundo de la empresa van a ser aquellos que no hayan logrado su máximo potencial humano.
Esto, aunque suene crudo y difícil de asumir será así.

Déjame explicártelo más sencillamente: Si eres un trabajador que se emplea por varias horas en una despachadora de cajas donde tu único trabajo es cerrar y etiquetar cajas para enviarlas a despacho. ¿Cuántos años más crees que exista esa profesión antes de ser completamente automatizada?

En cambio, si eres una persona que se ha entrenado toda la vida para negociar con los vendedores de las cajas el mejor precio posible por cada caja que usan, si eres un hábil comunicador y puedes pedirle a tu jefe un aumento en el presupuesto de cintas de embalaje para adquirir otra marca de mejor calidad y si además eres una persona innovadora y creativa y descubres que las cajas amarrillas tienen bajos índices de devolución a la planta y el 90% de las cajas de tu empresa son marrones. ¿Crees que serás fácil de reemplazar?

Esta situación está sucediendo hoy constantemente, solo que los trabajadores que hacen tareas repetitivas y mecánicas se diferencian de los que optimizan procesos por su nivel de ingresos y horas de trabajo. Es decir que cuanto más valor agregas a la tarea que haces y mejor te preparas en habilidades blandas, tendrás menor posibilidad de ser reemplazado por inteligencia artificial.

No es algo realmente novedoso. Lo que será novedoso dentro de los próximos años es la aceleración del fenómeno de los robots en ámbitos donde ahora los humanos tenemos presencia completa.

¿Qué habilidades blandas necesito para mi trabajo?

Hay al menos diez habilidades blandas que puedes empezar a desarrollar hoy mismo en su máximo nivel:

1- Gestión de las emociones

Heráclito decía “Tu carácter es tu destino”. Nada más cierto cuando hablamos de gestión de las emociones personales. La clave aquí está en conocer, re-conocer y moldear la forma en la que expresamos nuestras emociones en entornos laborales y personales. Problemas, desafíos y cambios seguirán surgiendo de manera constante, aunque el secreto de los que logran sortearlos parece estar en encontrar puntos de equilibrio en sí mismos que le permitan tomar el control de las situaciones. Esto es algo que las máquinas están lejos de lograr, por el simple hecho de que solo los humanos podemos entender las emociones humanas.

2- Habilidad para negociar

Un negociador es alguien que se requiere en cualquier empresa. Es un tipo de habilidad indispensable puesto que se adquiere con muchas horas de práctica, ensayo y error. No cualquier logra obtener todo lo que desea de una situación de otro en el tiempo en el que lo pautó. Por eso los negociadores y las habilidades de comunicación van de la mano y estas personas van a tener trabajo por muchas décadas más.

3- Habilidad de la empatía

Tener la capacidad de ponerse en los zapatos del otro cuando busca sus propias metas, cuando se encuentra ante determinados desafíos o cuando quiere lograr algo es casi un “super poder” pensado desde la perspectiva de las máquinas. Hoy la inteligencia artificial es incapaz de determinar con certeza las necesidades emocionales de un humano. Por eso es importante lograr un alto nivel de empatía con los otros en el ámbito laboral de industrias automatizadas o en vías de serlo.

4- Habilidad para comunicarse mejor

La comunicación es la banda sonora de las todas las habilidades que mencione hasta aquí, pues para saber comunicar mejor necesitamos tener capacidad de gestionar nuestras emociones y la de los otros, empatía para responder y capacidad de negociar las veces que sea necesario para obtener una meta.

5- Habilidad de liderar

Todos podemos desarrollar el auto liderazgo, independientemente de que tengas personas a cargo o no. Para hacerlo es necesario haber pulido diversos aspectos de nuestra propia personalidad para hacer brillar en los otros aquello por lo que ya hemos atravesado y aprendido: esto es lo que se llama auto conocimiento, base del liderazgo efectivo.

6- Habilidad de crear e innovar

Los robots hoy prácticamente se limitan a realizar tareas automatizadas y repetitivas, por eso han ido en aumento en industrias que necesitan este tipo de habilidad. Sin embargo, la habilidad de innovar, de crear y de llevar adelante planes que permitan visualizar y concretar ideas nuevas es solo potestad humana. Aquellos que logren esto en sus puestos actuales tendrán trabajo por décadas.

7- Habilidad de oratoria y transmitir tus ideas

La oratoria podría estar enmarcada dentro de la comunicación, aunque la diferencia es que hay buenos líderes dentro de las organizaciones empresariales que no siempre se destacan como comunicadores de calidad, oradores y motivadores. Si no puedes mostrar tus resultados, presentarlos públicamente, enseñar y transmitir lo que sabes a otros en el trabajo que se ha vuelto colaborativo y comunicarte asertivamente, tienes pocas posibilidades de seguir en actividad en el mundo laboral.

8- Habilidad de la intuición en base a la experiencia

Los robots no tienen la capacidad humana de entrelazar experiencias emocionales con consecuencias futuras. La intuición es una forma de inteligencia humana que solamente es humana porque está asentada en lo que cada uno de nosotros a aprendido por medio de su cuerpo y de sus emociones; es decir, a través de desarrollar ciertos sentidos conectando información basada en experiencias, percepciones y sentimientos. Eso está muy lejos de ser reemplazado por una máquina.

9- Habilidad de escucha activa

La escucha activa es escuchar con todos los sentidos. Escuchar para entender, no para responder. Esto es algo que los buenos líderes tienen muy en claro cuando se sientan con alguien del que genuinamente saben que pueden aprender y están dispuestos a hacerlo. O sea, de todos los miembros de su equipo.

10- Habilidad de motivarse con sentido del propósito

Las máquinas nunca tendrán motivaciones personales por el simple hecho de que no podrían aspirar a ser más que lo que son. Los humanos, aspiramos a ser mejores constantemente y si aún no tenemos un sentido del propósito nos gusta sentir que estamos en la búsqueda concreta de algo más importante que nosotros mismos. Somos humanos porque sentimos, y eso, es irremplazable.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Algunos sesgos y prejuicios en la selección de personal

Por Javier Villalba (@j_villalba)

No es extraño que, a quienes intermediamos en el mercado de trabajo, se nos pidan consejos para superar con éxito entrevistas o procesos de selección de personal, tanto más cuanto más difícil resulta emplearse. Un asunto que cada vez importa más, sobre el que existen abundantes recomendaciones y que se nos presenta con cierta asepsia, como si se tratase de un proceso incorrupto, libre de afecciones, objetivo y de probada exactitud cuando, en realidad, la selección de personal no es una ciencia exacta, siendo notorio que la rectitud en la aplicación de dicha técnica depende del saber hacer y del buen o mal hacer de quien la aplica.

Un hecho que cualquiera puede constatar es el que pone de relieve que frente a los mismos candidatos, diferentes expertos en selección de personal puedan sostener distintas valoraciones; incluso, en algunos casos, contrarias. Y todavía pueden ser más dispares cuando se trata de candidaturas para puestos directivos, lo cual da una idea de la complejidad de estos procesos de toma de decisiones cuyos resultados, al igual que otras situaciones que conllevan determinaciones, pueden ser discutibles debido a la heterogeneidad de los evaluadores. Es así porque los sesgos cognitivos y los prejuicios personales, además de otras  muchas razones, son variables causales personales , intervinientes en estos procesos, que pueden hacer inclinar un juicio resolutorio en un sentido u otro. Máxime, habida cuenta de que elegir trabajadores descansa en una anticipación sobre el desempeño profesional y el desenvolvimiento laboral que se pronostica respecto del comportamiento que tendrán, previsiblemente, en situaciones venideras seres tan complejos e inabarcables como lo somos las personas.

Sesgo de anclaje

Es este un error en el que se incurre cuando se hace descansar la elección de un candidato en una cualidad esencial y sobresaliente, especialmente requerida, no fácil de identificar y que, cuando aparece en un aspirante, eclipsa el resto de las características del sujeto a la hora de enjuiciarle. Es un caso habitual entre seleccionadores inexpertos y responsables de departamento urgidos por cubrir una vacante para la que se requieren profesionales muy precisos y con determinada ‘rareza’ competencial; ya sea porque dicho requisito sea inhabitual, o sea muy preciso o muy técnico, o porque tal característica presente cierta carestía en el mercado, o porque se trate de una cualidad novedosa o muy emergente todavía en posesión de pocos profesionales.

Este fallo también contamina sistemáticamente la elección de personal en empleos en los que resulta difícil atraer personas debido, unas veces, a la penosidad de la tarea y, en otras ocasiones, a causa de la falta de competitividad de las condiciones de trabajo. Los casos que lo ilustran son aquellos en los que el único requisito para contratar a alguien es que acredite una titulación oficial, exigida por la especialidad, y mostrarse dispuesto a aceptar un empleo o no muy bien considerado u objetivamente precario o deficientemente remunerado. Acaece también en aquellas ocasiones en las que, para dar acceso a un sujeto, antes de contratarle debe este estar dispuesto a admitir alguna condición disuasoria como, por ejemplo, aceptar un empleo a tiempo parcial, cursar alta en el régimen especial de autónomos, estar dispuesto a asumir una retribución exclusivamente a comisión o tener que optar por adquirir una cartera de productos para su posterior distribución.

Todavía algunos son de la opinión de que “el éxito académico predice un buen desempeño laboral”, cuando las más de las veces cursar estudios teniendo experiencia laboral produce un mayor aprovechamiento académico. Cabría añadir, por lógica, que siempre y cuando dichos estudios guarden relación o con la actividad laboral del trabajador o con sus intereses profesionales. De la misma manera, no son pocos los que sostienen que “los buenos resultados en las pruebas aptitudinales pronostican el éxito profesional”. Pero no es así.

Al igual que los buenos resultados académicos informan que el estudiante ha aprendido la lección y ha superado los exámenes o las tareas, lo que es seguro que indica la óptima resolución de las pruebas de inteligencia es la mayor o menor facilidad intelectual de los sujetos para resolver problemas gráficos, verbales o numéricos; y no otra cosa. El desempeño laboral es un asunto extremadamente complejo en cuyo resultado intervienen multitud de variables, no solo las académicas ni las intelectivas; como también en la obtención de un buen expediente formativo y en la consecución de buenos resultados en los tests, pero solo por ello no se puede inferir que el candidato elegido, por haber sido un buen estudiante o por haber superado sobradamente las tradicionales ‘pruebas de lápiz y papel’ -hoy mecanizadas-, será un trabajador excelente.

Sesgo de arrastre

Es un desacierto que se produce al dejarse llevar por la opinión de la mayoría, o por someterse a las creencias dominantes, posiblemente al experimentar el temor de tener que enfrentarse a otros, ya sea por falta de argumentos o ya sea para no significarse teniendo que respaldar los propios juicios en ambientes poco proclives a admitirlos, máxime si la causa supone tener que enfrentarse con la dirección. O, simplemente, porque resulta mucho más cómodo sumarse al criterio general. Un caso conocido de arrastre por influencia es en el que se cae conscientemente cuando la contratación se produce sobre la base de recomendaciones o de referencias proporcionadas por terceros o por prescriptores que gozan de especial valimiento ante el decisor, especialmente si se trata de superiores jerárquicos.

Otro de los mitos del reclutamiento es el que sentencia “siempre, mejor con idiomas”. Sí, hoy en día, en la sociedad global y diversa, plurilingüe, el dominio de las lenguas abre puertas, permite multiplicar la intervención en escenarios y facilita adquirir información y conocimiento, pero ¿de verdad es siempre, en todo caso, necesario? ¿Es requisito indispensable para todas las actividades? ¿En todos los puestos? ¿No hay situaciones en las que ni se precisa ni se llega a usar otro idioma? No perdamos talento sobre la base de requisitos suntuarios, un lujo al alcance de pocas empresas.

En la misma línea se encuentran quienes a la hora de valorar o de cribar candidaturas piensan que, pudiendo elegir, será “mejor optar por quien aporte un máster” cuando hasta cabe la posibilidad de que, incluso, ni tan siquiera el trabajador tenga la oportunidad de tener que aplicar sus conocimientos de maestría en la actividad para la que se le considera. Pero se cumple que la tasa de desempleo de los posgrados es menor que la de aquellos que no lo han cursado. Sin embargo, sabemos que las titulaciones no lo aportan todo, que lo que cuenta es la competencia o la capacidad de acción, el saber hacer. Y ello no se mide ni se determina únicamente por las certificaciones o por los títulos. Cabe aquí recordar el dicho que reza: “Las empresas contratan por aptitudes y despiden por actitudes”.

También hay organizaciones en las que se piensa que “la gente sin experiencia es más barata”. Totalmente incierto a la par que un derroche de talento sénior. La puesta en servicio de un trabajador inexperto conlleva asociados unos costes, y ahorrarse la ineludible preparación o la formación del mismo ocasionará múltiples trastornos y, con toda probabilidad, un mayor gasto. Y ello cuando el error no suponga tener que terminar sustituyéndole porque no haya llegado a dar la medida requerida. La juventud inexperta representa un filón de talento indudable con el que hay que contar, pero empezando por donde hay que iniciar la carrera profesional: aprendiendo la profesión. Y de ello no se puede desentender la empresa.

Prejuicios

Los procesos de selección no están exentos de errores debidos a juicios anticipativos, a menudo basados en creencias, que cobran forma aun cuando solo se disponga de una parte de la información; es decir, juicios previos sobre la cosa juzgada, resolución sobre algo o sobre alguien que se desconoce teniendo, a lo sumo, la certeza de una característica que suele utilizarse para etiquetarlo.

Ligado a la justificación del potencial frente a la experiencia, figuran las ficciones edadistas como la que lleva a situar el límite del reclutamiento en la treintena de años, porque más allá de los 35 se opina que ya se “es muy mayor para el puesto” cuando, en realidad, hay numerosas situaciones en las que sería deseable poder contar con interlocutores más maduros, más experimentados. No obstante, en muchas empresas se cree que, “cuanto más mayor es el trabajador, menos adaptable es”. Incierto a todas luces porque con la edad la mayoría de las personas nos vamos haciendo más relativistas, más prácticas, más flexibles. Lo que oculta esa sentencia es el temor a que los trabajadores con más edad, por acumular más experiencia, cuesten más o sean más difíciles de dirigir; entre otras razones porque exigen más: más seriedad, más madurez en los planteamientos, más respeto y más competencia para ser conducidos. Una variante, pretendidamente más elegante, es la que aduce la sobrecualificación para eliminar de las contrataciones a los trabajadores seniors; pues se admite que sería razonable que a la postre terminasen presentando problemas de adaptación.

Relacionado con ello figura la frase lapidaria que algunos anteponen a los desempleados de larga duración: “lleva en paro mucho tiempo”. sentencia en la que algunos suelen hurgar dejando en el aire una pregunta retórica: “Y si es tan bueno, ¿por qué no ha encontrado trabajo?” ¡Obvio! Ante el consenso tácito de situar la barrera de la empleabilidad en los 45 años, el logro no ha sido otro que conseguir elevar exponencialmente la cifra de trabajadores mayores, y experimentados, en situación de desempleo forzoso. Un raudal de talento desperdiciado al que tan solo se dirigen el 4% de las ofertas de empleo y que, desde 2007, ha generado un incremento del 322% en el caso de los parados de más de 55 años. Otro prejuicio vinculado con la edad es el que se refiere a quienes “han cambiado muchas veces de trabajo”, lo que para unos es un mal síntoma de adaptación, o de compromiso, mientras otros podrían ver en ello un indicio de valía.

En suma, un breve repaso a unos pocos de los sesgos y prejuicios que pueden estar contaminando decisiones sobre empleabilidad en una situación en la que admitimos que nos encontramos inmersos en la guerra del talento. Una contienda que viene de tiempo atrás. Sin embargo, seguimos incurriendo, y cada vez más, en elevar a axiomas del reclutamiento trivialidades que lastran la conformación de plantillas potentes, saneadas y diversas y, de alguna manera, estamos siendo cómplices de mermar la cartera de talento disponible. Lo somos cuando, urgidos por la necesidad, aceleramos los procesos de reclutamiento y selección, en vez de planificar las necesidades de contratación. Somos responsables de ello al no conferir a los procesos de reclutamiento la trascendencia que tienen, para lamentarnos luego de las consecuencias. Lo somos si despreciamos oportunidades por adoptar criterios regidos por mitos o por creencias muy discutibles, que nos llevan a tomar decisiones a la luz de lugares comunes. En fin, la pregunta que está en el aire es si, ante la escasez de talento, ha de primar el estereotipo sobre el individuo y si, a la hora de reclutar o de seleccionar, cabe despojar del todo a las personas para considerarlas por uno de sus atributos. Puede que resulte práctico, pero ¿hasta qué punto es ético cribar automáticamente, eliminar a ciegas, desestimar por una única circunstancia? Un gesto de irresponsabilidad en un tiempo en el que las empresas presumen de actuar en el marco de la responsabilidad social.

Para concluir quizá convenga preguntarse cuánto se invierte en realizar rigurosos procesos de selección de personal en un país que ostenta la dudosa gloria de ser el segundo de la Unión Europea en el ranking del subempleo (en el que se encuentra ocupado el 7’8% del total de los trabajadores) y en el que el mercado oculto de empleo alcanza el 75%, y hasta el 85% para puestos directivos y de alta especialización. Desde luego la selección profesional no es una ciencia exacta, pero posiblemente sea este el argumento más poderoso que justifica que haya que depositarla en manos de expertos acreditados, propios o externos.

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Sinergia: La esencia del trabajo en equipo

por Martin Taype Molina

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, uno de los mayores retos en las organizaciones y en los directivos es lograr que sus recursos humanos “trabajen más como equipo”. Esta aspiración nace de una clara visión de las ventajas que tiene el contar con un equipo de trabajo que trabaje en forma sinérgica, donde los beneficios de trabajar unidos son mucho mayores que la suma de las partes.

Todos conocemos innumerables ejemplos de equipos en diversas épocas y ámbitos de la existencia humana, que han sido capaces de lograr cosas que parecían imposibles y sabemos que, aunque seamos muy capaces individualmente, simplemente hay cosas que no podemos hacerlas solos.

Como dijo Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, “ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”. Y ese es el espíritu que muchos directivos quieren infundir en sus equipos de trabajo.

Sin embargo, cuando uno empieza a analizar el comportamiento de los recursos humanos en una organización, rápidamente nos damos cuenta de que el concepto que muchas personas tienen con respecto al trabajo en equipo no es que se trata, esencialmente, de “llevarse bien”. Es decir, de que no haya demasiados conflictos.

Es verdad que la gestión efectiva de los conflictos es una parte necesaria de cualquier esfuerzo de trabajo en equipo. Sin embargo, la ausencia de conflictos no garantiza que los equipos vayan a ser efectivos. Ni mucho menos que vaya a haber sinergia en ellos.

El factor determinante en los equipos efectivos es que son capaces de coordinar acciones entre sus miembros, logrando una “sincronía” entre sus pensamientos, acciones y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la «sinergia» entre los miembros, de tal forma que dos más dos sea más que cuatro.

Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que hacemos o dejamos de hacer, más que algo que hacemos.

Para poder llegar a la coordinación efectiva de acciones y la sinergia en un equipo, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos modelos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual establece una jerarquía de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino hacia la sinergia, siendo éstos:

RELACIONAMIENTO:

Este es el paso más básico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.

Una condición fundamental en esta etapa es que se produzca una relación verdadera y sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quiénes son sus compañeros en la realidad, cuáles son sus características y preferencias y que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de éstas en distintas situaciones.

También es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cuáles son sus propias características y preferencias, y cuándo éstas pueden convertirse en fortalezas o debilidades. Que conozca qué es lo que puede ofrecer al equipo y cuáles son las áreas de donde le podría venir bien algo de ayuda.

POSIBILIDADES:

Una vez que tenemos una relación estabilizada al interior del equipo, es necesario entender cuáles son las posibilidades que me brindan los demás miembros.

El conocimiento personal y de los demás miembros nos permite empezar a ver cuáles son las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo específico. Qué es lo que puedo ganar si me integro efectivamente en él. En qué me puede ayudar para avanzar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no sólo a saber cuáles son las fortalezas de las demás personas, sino también a apreciarlas.

OPORTUNIDAD:

Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podemos aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de los equipos y las organizaciones, las oportunidades son múltiples. Pero no siempre son reconocidas.

Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconocerlas y apreciarlas.

ACCION:

Sólo cuando se junta una buena relación con la visión de las posibilidades y el reconocimiento de las oportunidades surge la posibilidad de coordinar acciones.
Si uno lo piensa bien, no tiene ningún sentido tratar de coordinar acciones con personas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a su disposición.

SINCRONIA:

Este es el paso más avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Mucho menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincronía, no es necesario coordinar las acciones. La coordinación no sólo es natural, sino que es la única alternativa.

Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, lo que, sin duda, nos ayudará a mejorar el «trabajo en equipo» en nuestra organización.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Desarrolla Tu Comunicación Asertiva: Guía Paso a Paso

por Pau Forner Navarro

La asertividad. Todo el mundo sabe lo que es pero en el fondo nadie la practica, ¿me equivoco?

Probablemente hayas leído lo mismo que yo. Que es una actitud y una forma de comunicar donde defiendes tus derechos con firmeza. Y seguramente también conozcas sus beneficios: si eres asertivo sentirás que respetan tus convicciones y opiniones, y eso puede ser un gran apoyo para tu autoestima.

Sin embargo, lo habitual es que frente las exigencias de los demás terminemos respondiendo con pasividad. Hasta que a veces un cúmulo de circunstancias provoca que no podamos aguantar más y estallemos.

Lógicamente eso puede tener efectos secundarios bastante indeseables.

Desgraciadamente esta es la única información que encontrarás en la mayoría de artículos sobre asertividad que corren por ahí. Te recuerdan la importancia de ser asertivo y luego te animan a salir ahí fuera y luchar por tus derechos sin más herramientas que tu voluntad.

«¡Defiende lo que piensas!» «¡Empieza a decir que no!» «¡Exige que te respeten!»

Esto no suele dar buenos resultados. Si en un arrebato de asertividad le dices a un amigo que no piensas volver a dejarle dinero o le recuerdas a tu jefe que es un déspota, lo más probable es que termines ganándote muchos enemigos. Y por eso regresas a la seguridad de la pasividad.

Entonces, ¿existe alguna forma correcta de usar la asertividad? ¿Es posible conseguir que te respeten pero a la vez empaticen contigo?

Sí. Y la clave la tienen tus sentimientos y necesidades.

¿Qué es realmente la comunicación asertiva?

La comunicación asertiva no solo te ayudará a defender lo que crees justo para ti. Como aprenderás hoy, también es capaz de mejorar la calidad de todas tus relaciones.

El principal obstáculo de la asertividad viene de lejos. Durante siglos la sociedad nos ha estado enseñando una forma de comunicarnos que provoca conflictos y malestar, a esconder nuestros sentimientos (¿recuerdas cuántas veces tus padres te dijeron que no llorases cuando eras pequeño?) y a fingir delante de los demás.

La asertividad no es simplemente decir lo que piensas. Significa comprender tus necesidades, hacerte responsable de tus emociones y en última instancia conectar con los demás.

Pero esto exige un cambio radical en tu forma de pensar y expresarte.

La comunicación asertiva (o no violenta, como el Dr. Marshall Rosenberg la bautizó), parte de un principio fundamental de la empatía: detrás de cada uno de nuestros actos hay una necesidad no satisfecha.

Si te centras en comprender tus necesidades y las de los demás, y no en ganar las discusiones, tu forma de relacionarte cambiará totalmente. Porque en el fondo nuestras necesidades como seres humanos son muy parecidas, y eso te permitirá crear vínculos emocionales.

Cómo comunicarte asertivamente

¡Pero vayamos al grano! La verdadera comunicación asertiva, la que acerca posturas y te permite expresarte con la certeza de que no vas a herir a nadie, se basa en la siguiente fórmula:

  1. Observar los hechos sin juzgar
  2. Responsabilizarte de tus sentimientos
  3. Encontrar tus necesidades no cubiertas
  4. Hacer una petición concreta que respete las necesidades de las personas

Esta comunicación es empatía pura. Una vez empieces a usarla no solo te parecerá natural expresar tus necesidades, sino que enterrarás tu papel de víctima al responsabilizarte por fin de tus emociones.

Pero antes un aviso: esta forma de asertividad no tiene como objetivo convencer a los demás o imponer tus deseos (aunque son efectos secundarios habituales). La meta es que lograr que comprendan plenamente tus necesidades y emociones.

Por eso se centra en expresar sentimientos y necesidades, en lugar de críticas o juicios morales.

1. Observa y comunica los hechos sin juzgar

La base de la asertividad es separar tus observaciones de tus evaluaciones.

Para ello debes describir lo que ha ocurrido sin emitir ningún juicio o interpretación, simplemente explicando de la forma más objetiva que puedas lo que has observado.

Si no lo haces así y tu interlocutor percibe que estás emitiendo un juicio sobre lo que es bueno o es malo, va a dejar de escucharte desde el primer segundo.

Imagínate que llevas veinte minutos haciendo cola para comprar unas entradas para el cine. Te descuidas un momento para mirar el móvil y a la que vuelves a levantar la vista ves que hay una persona delante de ti que antes no estaba.

Si le dices “Es usted un maleducado, ¡se ha colado!” probablemente esa persona se defienda, porque en su realidad interna nadie se considera grosero. Pero si le dices “Disculpe, antes usted no estaba delante de mí” es más probable que reconozca la situación.

Sí, quizás niegue tu observación, pero entenderás por qué lo hace y cómo lidiar con eso más abajo.

Lo importante es que describiendo lo que has observado sin añadir ninguna evaluación personal aumentarás las probabilidades de que te escuchen, evitando que se pongan a la defensiva de inmediato.

Transformar tus interpretaciones en simples observaciones te ayudará a responsabilizarte de tus reacciones tomando tus necesidades como el origen de tus sentimientos en lugar de culpabilizar a los demás.

Porque, como dijo en su momento el filósofo Krishnamurti, observar sin juzgar es la forma más elevada de inteligencia humana.

2. Identifica y expresa tus sentimientos

Si el primer paso de la comunicación asertiva es observar sin juzgar, el segundo es expresar tus sentimientos. Esto es muy importante por una razón: porque tus sentimientos son la única realidad que no admite discusión.

Para demostrártelo, antes debo hablarte del Camino a la Acción.

El Camino a la Acción es el proceso mental a través del cual:

  1. Recibes una información
  2. La mezclas con tus conocimientos y necesidades para transformarla en pensamientos
  3. Esos pensamientos te causan sentimientos
  4. Actúas en función de esos sentimientos

De esas 3 etapas que preceden tus actos (información, pensamientos, sentimientos) ¿cuál dirías que es la única realidad indiscutible?

¿Puede ser la información que recibes?

No. La información que recibes puede ser incompleta o simplemente contener cosas que no puedes percibir. Si vas conduciendo y un coche se sitúa en tu ángulo muerto no lo verás, pero el vehículo seguirá estando ahí.

Vale, la información que observas NO tiene por qué ser la realidad. ¿Y tus pensamientos?

Imagínate que has quedado para una primera cita después de conocerle por internet. Esperas 10, 20 y hasta 40 minutos hasta que decides llamar. Y tiene el móvil desconectado.

¿Qué pensarías? Probablemente que te ha plantado, especialmente si te ha ocurrido antes.

Pero ¿y si resulta de camino se le ha estropeado el móvil y además se ha equivocado de calle y ha terminado en la otra punta de la ciudad?

¿Improbable? Bueno, a mí me ha ocurrido.

Así pues, tus pensamientos NO tienen porque ser la realidad.

Lo único que es real e indiscutible son tus sentimientos. Aunque la información que recibas sea incorrecta y lo que pienses esté equivocado, lo que seguro que es cierto es lo que eso te hace sentir.

Si te sientes triste, ¿alguien puede convencerte de que estás alegre? No, tu tristeza es real.

Las situaciones y los actos de las personas nos provocan emociones, y solo comunicándolas conseguiremos expresar nuestra realidad más interna. Porque aunque sean negativas, se ha demostrado científicamente que es una de las formas más eficaces de generar empatía, la base de la asertividad.

El problema es que no estamos acostumbradas a identificar nuestros sentimientos porque nos centramos en juzgar qué hacen mal los otros. Lo más habitual es decir “mi pareja no me entiende” cuando lo que correspondería es “no me siento comprendido por mi pareja”.

La clave es centrarte en describir tus sensaciones internas en lugar de explicar tus pensamientos o interpretaciones de los actos de los demás.

Por ejemplo: “Me siento solo” describe una experiencia emocional tuya, mientras que “Siento que no me quieres” es una interpretación de los sentimientos de la otra persona, y como tal puede estar equivocada.

Evita dar a entender que hay algo incorrecto en el otro. Solo así conseguirás que empaticen contigo y empiecen a respetar tus necesidades.

3. Encuentra tu necesidad no satisfecha

El tercer paso consiste en encontrar y expresar tus necesidades reales. Es el paso más difícil, pero también la llave de la comunicación asertiva.

Primero debes tener claro que tus sentimientos no aparecen por arte de magia. Tampoco los provocan los actos de los demás: los crean tus necesidades. Te sientes bien cuando tus necesidades están satisfechas, y mal cuando no lo están.

Por ejemplo, si te sientes solo es porque necesitas recibir más afecto y cariño. Si te enfadas cuando alguien se apropia de tus méritos en el trabajo, es que necesitas sentirte reconocido.

Las necesidades representan la parte más profunda de nuestra humanidad, por eso todos compartimos las mismas. Existen muchas clasificaciones, pero yo las separo en las siguientes:

Las necesidades vitales (comer, dormir) suelen estar siempre cubiertas, pero a las otras (seguridad, identidad, aprecio, libertad, comprensión y diversión) les darás más o menos importancia según la situación y momento en que estés.

Pero todo el mundo comparte las mismas necesidades. Todos necesitamos sentirnos apreciados, seguros o comprendidos. Por eso es más fácil conectar con la gente cuando las expresas, porque saben a lo que te refieres.

Y esto nos lleva a otra de las claves principales de la relaciones personales. Cuando no entiendas los motivos de alguien para hacer o decir algo, para enfadarse o deprimirse, pregúntate qué necesidad no cubierta puede haber detrás. O mejor aún, pregúntale qué necesita realmente.

Quizás ahora estés pensando que mostrar tus necesidades te hará vulnerable. Pero la realidad es todo lo contrario. Te ayuda a empatizar con los demás porque estarás hablando en un lenguaje universal, y eso provoca que también sientan la necesidad de abrirse tal y como quedó demostrado en este estudio.

Nuestras necesidades son el motor de nuestro comportamiento, y las críticas que la gente emite son el reflejo de que no las ha satisfecho. Si alguien te dice “Es que nunca me escuchas” lo que quiere comunicar realmente es que su necesidad de comprensión no está cubierta. Si tu pareja te recrimina que te importa más tu trabajo que ella, lo que en realidad te está diciendo es que necesita más afecto.

Esta es la fase más difícil de la comunicación asertiva porque no estamos educados para identificar y expresar nuestras necesidades, sino para juzgar a los demás cuando no las respetan. Pero es imprescindible para alcanzar el paso final.

4. Haz una petición activa y concreta

Llegamos a la última etapa de la asertividad. Consiste en expresar claramente lo que quieres o esperas de los demás.

Identifica qué comportamiento lograría satisfacer tu necesidad no cubierta, y exprésalo con detalle para que la otra persona pueda decidir si quiere ayudarte a cubrirla.

Lo mejor de todo es que al haber expuesto previamente tu necesidad no cubierta en el paso 3 habrás creado una conexión empática y estará más dispuesta a decirte que sí.

¡Pero cuidado! Habitualmente cometemos dos errores al hacer peticiones:

  1. Decir lo que no queremos en lugar de lo que sí queremos
  2. Concretar poco y dejarlas abiertas a la interpretación de los demás,

Un ejemplo:

Decir “No me grites” a alguien no le muestra el camino a seguir a partir de ahora. Tú lo que quieres decirle es “Trátame con respeto”, ¿verdad?

Vale, “Trátame con respeto” es mejor porque expresa lo que sí quieres, pero tiene otro problema: es demasiado vago y no concreta nada. En cambio “¿Te importaría dejarme terminar de hablar y bajar la voz conmigo?” sí que expresa específicamente lo que quieres.

Otro ejemplo:

“No me gusta que llegues tarde” no es ni concreto ni comunica la acción que esperas de alguien. “Me gustaría que fueras puntual” expresa tu deseo, pero tampoco lo especifica. Sin embargo “¿Cómo crees que puedo conseguir qué llegues 5 minutos antes a las reuniones?” sí que informa exactamente del siguiente paso que esperas en esa persona.

Céntrate en lo que quieres y sé lo más específico posible. Convierte tus peticiones en acciones concretas que los demás puedan realizar. Cuanto más claro seas, más probabilidades tendrás de que satisfagan tus necesidades.

Por último, cuando hagas una petición, asegúrate de que en ningún momento se convierte en una exigencia. De lo contrario no estarás empatizando con la otra persona, sino demostrándole que antepones tus necesidades a las suyas.

Cuando alguien percibe que no vas a reaccionar mal responda lo que responda, generarás confianza, se sentirá más libre y las probabilidades de que acepte se multiplicarán por dos. Está demostrado científicamente.

También es importante realizar tus peticiones en forma de pregunta, porque así demostrarás que respetas sus necesidades. Tal y como avala este estudio, preguntar es más convincente que pedir.

Cuando a pesar de todo esto te encuentres con un no, habitualmente significará que tu petición supone un sacrificio demasiado grande en las necesidades de la otra persona. Entonces deberás continuar dialogando para encontrar nuevas posibilidades que os permitan satisfacer las necesidades de ambos.

Ejemplos de comunicación asertiva

Si unimos las 4 etapas de la comunicación asertiva quedaría algo así:

  1. Observación: Cuando veo/oigo [tu observación]
  1. Sentimiento: Siento que [tu sentimiento]
  1. Necesitad: Porque necesito [tu necesidad no satisfecha ]
  1. Petición: ¿Podrías/Te importaría hacer [algo concreto]?

Imagínate que quieres pedirle a un compañero de trabajo que deje de presentar los proyectos en equipo como si él fuera el único responsable.

Sí, un día puedes perder la paciencia y decirle “¡Estoy harto de que nunca me reconozcas nada!”.

O también puedes usar este esquema asertivo y decir:

Las dos últimas veces que has presentado el proyecto no has mencionado mis aportaciones (tu observación) y eso me desconcierta (tu sentimiento) porque me gustaría que se reconociera mi trabajo (tu necesidad). ¿Te importaría mencionar de qué forma yo también he colaborado la próxima vez que lo presentes? (tu petición)

Ahora supón que tu pareja se pasa varias horas al día viendo series en la televisión y lleváis meses sin hacer algo juntos.

Puedes decirle: “Está claro que ya no te importo porque nunca salimos juntos”

O usar la comunicación asertiva y decirlo así:

Llevamos varios meses sin salir a hacer algo juntos (la observación) y eso me entristece (tu sentimiento) porque me gustaría sentir que me quieres (tu necesidad). ¿Podemos salir este sábado a cenar a nuestro restaurante favorito? (tu petición)

A menudo no será necesario que menciones todos los componentes del proceso porque ya quedarán claros, pero al principio es buena idea que te acostumbres para no dar pie a otras interpretaciones.

¿Para qué te servirá la comunicación asertiva?

El alma de la comunicación asertiva es la empatía, tu habilidad de conectar con tus propias necesidades y las de los demás para encontrar puntos de colaboración. Y eso es tremendamente reconfortante.

Esto te permitirá:

  • Sentirte con el derecho a hacer peticiones que antes evitabas por miedo a molestar o perder amigos
  • Comprender mejor tus sentimientos y necesidades, algo fundamental para tu autoestima
  • Dejar de sentirte atacado y entender que cuando alguien está enfadado es porque no ha podido satisfacer alguna de sus necesidades
  • Abrir el camino a colaborar para encontrar soluciones conjuntas
  • Profundizar en las conversaciones cuando los demás expongan sus necesidades
  • Sentirte más seguro mostrando tus sentimientos y vulnerabilidad

La comunicación asertiva no es solo una forma de defender tus derechos o decir que no. Es una nueva manera de relacionarte con las personas que te rodean y, me atrevería a decir, de contribuir a la vida.

Empieza a practicarla y comprobarás su poder para conectar personas. Yo ya lo hice y cambió mis relaciones.

Publicado en Habilidad Social. Post original aquí.

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Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.

Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor  de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.

Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial  y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.

Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog:  http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.

Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:

  •  Una empresa es mediocre  cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
  •  Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
  •  Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
  •  Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
  • Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
  • Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
  •  Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
  •  La brevedad es una muestra de respeto a los demás
  • En un mundo de transparencia total,  la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
  • Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
  • Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
  •  La innovación no está en la tecnología está en la mirada
  • No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
  • La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
  •  Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
  • Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
  •  Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
  •  Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
  • ¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

o   Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia

o   El talento va de exhibir resultados entre expertos

o  Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también

o   Definiendo retos que desborden silos

o   Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo

o   Buscando transcendencia en el trabajo

o  A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

o  Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos

  •  La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
  •  La innovación vive en lo transversal
  • El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
  • Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
  •  La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
  • La  diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
  • La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
  • La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
  • Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo  cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
  • La innovación con transcendencia funciona mejor
  • El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
  • Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
  • Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
  • La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
  • Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
  • Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
  • Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
  • Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
  • Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
  • Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
  • El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social

Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.

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Las tres cajas para lograr el éxito sostenido

En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?

Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.

Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”.  Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.

Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.

Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.

Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.

Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.

Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.

Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:

Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.

Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.

Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.

Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.

La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.

A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.

En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.

Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes …  Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:

  • ¿De qué factores críticos depende nuestro negocio actual?
  • ¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
  • ¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?

Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.

En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.

El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.

Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.

Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.

[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press

Publicado en Modum. Post original aquí.

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Inteligencia contextual, la más buscada por los reclutadores de personal

por Edith Sánchez

La inteligencia contextual es una de esas capacidades cada vez más valoradas en el mercado laboral. ¿Por qué los empleadores la toman en cuenta? Te invitamos a descubrirlo.

La inteligencia contextual es la capacidad de comprender y adaptarse con eficacia a diferentes contextos y situaciones. Está asociada a la conciencia de las normas sociales, culturales y ambientales que rigen un entorno específico, así como a la habilidad de utilizar este conocimiento para interactuar y tomar decisiones apropiadas.

Hay empleadores privilegian a los candidatos que tengan esta cualidad, considerando que aportan estabilidad a las organizaciones, contribuyen al buen clima laboral  y suelen cometer menos errores. Esto último porque son más conscientes de los límites que tiene su propio conocimiento.

La inteligencia contextual es relevante, en especial, en situaciones interculturales o entornos laborales diversos y sociales en los que es necesario comprender y responder de modo adecuado a las normas, así como a las expectativas. Es una aptitud clave para la interacción efectiva y el éxito en diversos ámbitos de la vida.

«La inteligencia contextual es la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones y aplicar el conocimiento de manera efectiva en contextos específicos».

~ Howard Gardner ~

Características de la inteligencia contextual

El conocimiento contextual comprende diversas características que permiten a una persona desenvolverse con fluidez en diferentes situaciones. Las principales seis son las siguientes:

  1. Flexibilidad cognitiva: supone la capacidad ajustar los enfoques, estrategias y soluciones, para abordar diferentes situaciones con efectividad.
  2. Empatía: es la capacidad de comprender y compartir las emociones y perspectivas de los demás. Ayuda a entender las necesidades y experiencias de los otros.
  3. Adaptabilidad: es la capacidad de ajustarse a diferentes entornos y circunstancias; a través de ella modificas comportamientos, perspectivas y estrategias, según las demandas del contexto.
  4. Pensamiento crítico: involucra el análisis de situaciones y problemas desde diferentes perspectivas. Abarca el cuestionamiento, las suposiciones, considerar diferentes puntos de vista y evaluar la información disponible antes de tomar decisiones.
  5. Sensibilidad cultural: es la competencia para detectar y apreciar las diferencias culturales; contribuye a comprender las normas de cultura, los valores y las tradiciones, así como mostrar respeto hacia ellas, de acuerdo con un artículo publicado en la revista Jameos.
  6. Conciencia social: es comprender dinámicas para tomar conciencia sobre las normas, expectativas, roles y relaciones. Una  investigación de Cádiz: del floreciente s. XVIII al Port of the future del s.XXI, relacionó la conciencia social de trabajadores con la capacidad de evaluar condiciones que afectaban la calidad de vida, conflictos laborales y la percepción de justicia.

Tales características se combinan con el propósito de lograr una comprensión y adaptación efectiva a diversos contextos culturales, sociales y ambientales. Esto facilita la interacción exitosa y la toma de decisiones en distintas situaciones.

 ¿Cómo se manifiesta la inteligencia contextual?

Esta clase de inteligencia se manifiesta en la capacidad para interactuar con personas y entornos diferentes, en un marco de apertura y respeto. Dicho de una manera sencilla: lidiar eficazmente con la diferencia. Asimismo, influye en la modificación del estilo de comunicación, tono y lenguaje, según las normas y circunstancias.

A través de esta cualidad es posible leer y comprender las señales no verbales, además de interpretar las intenciones de los demás de una forma eficiente. Así, hay mayor habilidad de responder de modo apropiado.

La capacidad de resolver conflictos y solucionar problemas en entornos diversos es otra evidencia de la inteligencia en cuestión. Quienes la poseen son capaces de considerar diferentes perspectivas y encontrar respuestas que satisfagan las necesidades de los involucrados, tomando en cuenta el entorno específico y sus dinámicas.

Por ejemplo, la Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y del Deporte divulgó la aplicación de un cuestionario a 690 jugadores de fútbol. Los resultados probaron que el conocimiento contextual se presentó en la esfera de la anticipación, la táctica y la competitiva; también ayudó a los deportistas a sentirse competentes para solventar problemas durante un partido.

En este mismo orden, los líderes que desarrollan la inteligencia para adaptarse a los contextos son capaces de asimilar, comprender y aprovechar las fortalezas y perspectivas de los miembros de su equipo. De la misma manera, fomentan un entorno inclusivo y promueven la colaboración, señala un artículo publicado en Razón y Palabra.

La inteligencia contextual y el entorno laboral

Con todo lo dicho, es comprensible que los empleadores busquen colaboradores caracterizados con esta clase de inteligencia. El ámbito empresarial está en constante cambio y, debido a ello, la capacidad de adaptarse y ser flexible es crucial.

Los reclutadores de personal valoran a estos candidatos porque son capaces de ajustarse con rapidez a nuevas situaciones, modificaciones en el mercado y escenarios variados.

Por otra parte, en un mundo globalizado, muchas organizaciones operan en entornos multiculturales y sus equipos los componen personas de diferentes orígenes. Este tipo de inteligencia facilita la colaboración efectiva y la comunicación intercultural, pues los empleados son más productivos y trabajan en armonía. Lo mismo aplica para las relaciones o clientes internacionales.

El conocimiento contextual ayuda a los colaboradores a considerar diferentes perspectivas y enfoques frente a complejidades. Así, conduce a soluciones más creativas e innovadoras, lo que es muy valorado por los reclutadores, quienes lo consideran como una ventaja competitiva y una capacidad determinante.

Conclusión

En este artículo revisamos en qué consiste la inteligencia contextual y las principales características de la persona que la posee: empatía, conciencia social, pensamiento crítico, adaptabilidad y flexibilidad.

Su desarrollo y aplicación tiene un enorme impacto en el contexto laboral, ya que facilita la adaptación del empleado, al tiempo que potencia su capacidad de resolver conflictos, teniendo en cuenta las demandas del lugar. Por eso, para los reclutadores es importante contratar individuos con una alta inteligencia de esta clase.

Te invitamos a cultivarla para destacar en tus entrevistas y ofrecer a la compañía un alto grado de trabajo en equipo y de comunicación intercultural.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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