Mes: Agosto 2023

Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

Por Alexis Codina

El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.. – Margerison
No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos. – Magic Johnson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

  • Técnicas para el trabajo en equipo.
  • Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
  • Proceso y etapas en la formación de equipos.
  • Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se presentan en el tema Grupos y Comités que Stoner, (1996) define como dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos (equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

  • Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los Métodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Otros Puntos de Vista), entre otras.
  • Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  • Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  • Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

  • Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
  • Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
  • Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
  • Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
  • Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

  • los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
  • se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
  • un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
  • deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
  • deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
  • finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

  • Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  • Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  • Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:

  1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
  2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
  3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
  4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
  5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su Guía para las Mejores Prácticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

  1. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
  2. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
  3. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
  4. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
  5. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
  6. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
  7. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

  1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
  2. Impulsor. Está lleno de energía, empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
  3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
  4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
  5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
  6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
  7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos.
  8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o investigador puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o rematador puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados mas rápidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

  1. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
  2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
  3. En las técnicas para el trabajo en equipo lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
  4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
  5. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
  6. La revelación de roles en el equipo es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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¿Está su empresa desalineada? Aprenda cómo trabajar el alineamiento organizacional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los últimos años han sido duros para las organizaciones, muchas han logrado fusiones o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo con esto confusión.

Las empresas de hoy no sólo son complejas, sino que son desordenadas.

El riesgo significa ser una organización desalineada, en las que las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

El resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. El concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos Comuninadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

-Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

-Encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

-Orientarse hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

-Integrar los procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Por todo lo anterior, es que son de vital importancia los procesos de alineamiento organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia.

Recordemos que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

La ruta crítica para desarrollar un proceso de alineamiento organizacional incluye:

-Desarrollo de liderazgo personal: liderar a uno mismo, que es el más difícil e importante de los liderazgos; es fluir.

-Desarrollo de liderazgo de equipos: desarrollar el liderazgo de los demás; es reproducir líderes, es influir.

-Desarrollo de liderazgo organizacional: liderar organizaciones, procesos y sistemas; es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles, es confluir.

Hoy más que nunca se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es negocio de todos.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Talento o mediocridad: qué eligen las empresas

Por Isabel Iglesias

Hay una pregunta, o más bien una reflexión, que llevo años haciéndome y que me resulta bastante inquietante:

¿De verdad las empresas prefieren contratar mediocridad antes que talento?

Lo cierto es que, desde mi experiencia en los años que llevo trabajando en Recursos Humanos, no es que las organizaciones de forma deliberada y consciente contraten a personas con escaso o nulo talento, sino que hay una serie de motivos por los que el talento se convierte en mediocridad.

Dos motivos por los que las organizaciones tienen mediocridad en sus filas

En muchas ocasiones, esta situación se debe a varios motivos:

El proceso de selección no identifica talento

Uno de los motivos, y mucho más abundante de lo que nos podríamos pensar, es que el proceso de selección para incorporar personas o talento no esté bien definido.

Si a la hora de iniciar el proceso de selección no tienes claro el perfil de la vacante que necesites cubrir  o, no evalúas de forma clara a los/as candidatos/as, el resultado puede ser que igual hayas incorporado a la persona equivocada.

Y con esto no quiero decir ni mucho menos que la persona no sea válida o incluso que no tenga talento, sino que más bien, la persona no reúne los conocimientos, habilidades, experiencia que la empresa necesita en esos momentos.

De ahí que definir de forma clara qué es lo que la organización necesita a la hora de incorporar talento en un proceso de selección, sea mucho más relevante de lo que parece.

A lo largo de los años en los que he trabajado en empresas haciendo selección, me he encontrado con Responsables de área que al preguntarle qué perfil necesitaban no tenían claro cómo debía de ser este.

O lo que es peor: el perfil era tan sumamente ambiguo e indefinido que no era de extrañar que luego la persona incorporada no cumpliese con las expectativas iniciales.

La empresa no cuida el talento 

Otro de los motivos, y este es muy frecuente, tiene que ver con que la empresa incorpora talento pero posteriormente no es capaz de cuidarlo de forma adecuada.

En ese caso, el problema viene cuando queremos tener a los/as mejores pero no sabemos cómo fidelizarlos, comprometerlos y que estas personas con talento desplieguen todo su potencial.

Cuando esa situación se produce, es muy habitual que estas personas se sientan desmotivadas o frustradas.

Una de las reacciones más habituales en estos casos es lo que yo llamo el talento secuestrado: personas muy válidas que se sienten atrapadas en organizaciones que no son capaces de crear las condiciones necesarias para que puedan crecer y desarrollarse.

Ante esto, las personas pueden tomar varios caminos:

  • Marcharse y buscar una nueva empresa que le ofrezca posibilidades para desplegar sus conocimientos o saber hacer.
  • Quedarse y esperar a que surjan nuevas opciones interesantes en el mercado pero «reservando su talento«; es decir, no aportar aquello que podría resultar un plus para la organización, esperando a que haya una empresa que sí sepa apreciarlo.

En ambos casos el resultado es el mismo: la pérdida de profesionales válidos o que una persona con talento puede ser vista como mediocre, simplemente por el hecho de que está reservando lo mejor que tiene para otra empresa o para otra situación más adecuada.

Cómo evitar que el talento se convierte en mediocridad

Ninguna organización está libre de tener mediocridad en sus filas pero hay una serie de acciones que podemos llevar a cabo para evitar que el talento salga huyendo.

O lo que es peor: que los/as profesionales se queden reservándose lo mejor de sus habilidades, conocimientos o experiencia para una empresa que pueda ofrecerle un proyecto más interesante.

Estimula que las personas aporten su valor diferencial

La mediocridad tiene mucho que ver con tratar de que las personas o los/as profesionales se parezcan mucho entre sí.

Es lo que yo denomino «el efecto clon» en las organizaciones: se busca que las personas encajen dentro de un determinado patrón muy definido y concreto, si dar casi espacio a aquellas personas que son diferentes.

Cuanto más diferentes sean las personas de la organización, más podremos aprovechar todo el talento.

Valora las habilidades de las personas y no tanto la experiencia

Que una persona tenga una dilatada experiencia no es garantía de que tenga talento: sólo es un indicador de que lleva mucho tiempo realizando una serie de funciones o tareas.

La experiencia por sí misma, al igual que los conocimientos por sí solos, no son suficiente: es necesario conocer las habilidades de la persona.

Es decir, estamos hablando de qué hace esa persona con esa experiencia y conocimientos que tiene.

De los procesos a las experiencias en el entorno de trabajo: lo importante es cómo hacemos sentir a las personas

Hasta hace unos años ni se nos pasaba por la cabeza que tuviésemos que tener en cuenta aspectos como la experiencia del empleado o la del candidato.

Sin embargo, el hecho de diseñar este tipo de procesos convirtiéndolos en experiencias positivas y que impacten en las personas resulta crucial.

Una mala acogida de un/a candidato/a o una experiencia negativa en uno de los momentos de la verdad, puede dar lugar a que esta persona decida que no quiere seguir en la empresa.

O lo que sería incluso más negativo: convertirse en una persona que reserva lo mejor que tiene para otra organización.

Sé honesto y transparente: cuida las expectativas

Una de las principales razones por las que una persona puede sentir que no quiere dar o poner su talento a disposición de una empresa, puede tener que ver con las expectativas generadas y no cumplidas.

Este hecho da lugar a que las personas se sientan defraudadas y, por lo tanto, convertirse en talento secuestrado.

Hacer creer a las personas que van a conseguir algo para que luego se den cuenta que no es verdad, es una «estrategia» cortoplacista que genera malestar, desFumotivación y fuga de talento.

¿Añadirías alguna idea más para evitar que el talento se convierta en mediocridad?

Publicado en Isabel Iglesias Descubriendo Talento. Post original aquí.

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Cómo considerar el Conflicto como un Beneficio

Por Isabel Carrasco González

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de julio plantea que muchos líderes consideran el conflicto como un problema a evitar pero el conflicto no es el problema real,  la mala gestión si lo es. Contemplar los conflictos como problemas hace que construyamos estructuras invisibles (patrones mentales, emociones, narrativas y deseos) que contribuyen a una mala gestión y reaccionamos con conductas de evitación, agresión o de apaciguamiento. Interpretar el conflicto como un beneficio cambia el énfasis en la evitación  hacia un impulso en el desarrollo de capacidades de liderazgo.

La autora propone 4 formas de contemplar el conflicto como un beneficio y un catalizador de crecimiento en las capacidades de liderazgo. Éstas son:

1.- TRANSFORMAR LA IRA

Los conflictos sin resolver desencadenan indignación y la ira inhibe la capacidad de pensar en la corteza frontal, que es el cerebro ejecutivo.  Cuando la ira nos coge desprevenidos es fácil que nos sintamos sobrepasados, ataquemos o reaccionemos de forma destructiva. La ira y el conflicto están tan entremezclados que el evitar las banderas rojas de aviso se convierte en un mecanismo de afrontamiento. Eventualmente esas banderas rojas se convierten en el “elefante en la habitación” que va a inhibir la productividad, la eficacia y la felicidad personal.

Qué hacer: Cuando empecemos a experimentar ira debemos reconocerla como una energía que hay que canalizar. Aceptar las emociones y sentimientos mientras avanzan por nuestro cuerpo. No escondernos de ella pero no actuar impulsivamente. Debemos calmarnos y diseñar un plan antes de actuar de forma que luego no  nos tengamos que arrepentir.

Preguntas: ¿Qué límite se ha cruzado?. ¿ Qué expectativa no se ha cumplido?, ¿Qué comportamiento de respuesta como consecuencia de la  ira quiero cambiar?

2.- INSPIRAR CAMBIO

Los conflictos resueltos no siguen patrones repetitivos, lo no resueltos sí. Estos últimos ocasionan parálisis, resentimiento y disfunciones en el equipo. Con frecuencia van asociados a comentarios del tipo: “Se lo he dicho más de mil veces y nada cambia” o “Siguen incumpliendo los plazos aunque les he dado apoyo y recursos”.

Qué hacer: Reconocer los patrones repetitivos que ocasionan cuellos de botella. Ser conscientes de que el comportamiento permitido se ha convertido en estándar y existe una ausencia de responsabilización. Entender que las personas hacen lo que hacen porque les funciona. El cambio puede suponer iniciar una conversación difícil, marcar un límite apropiado o dejar ir a alguien con dignidad.

Preguntas: ¿Qué está ocurriendo una y otra vez que no debería ocurrir?, ¿Qué es lo que este patrón repetitivo me quiere decir?. ¿Qué cambio tengo que hacer para modificar este patrón?

3.- PRIORIZAR LA CLARIDAD

En el fragor del conflicto perdemos claridad y olvidamos lo que es más importante. Dejamos de centrarnos en la misión, visión, valores y resultados deseados y en su lugar priorizamos “ganar el punto”, tener razón, acariciar nuestros egos o probar que alguien se equivoca.

Qué hacer: Observar la calidad de la conversación y los comportamientos de aquellos que están involucrados, incluyéndonos a nosotros. Si la conversación va hacia atrás, es acusadora  o emocional o si los comportamientos son condescendientes o faltan al respeto, la claridad se ha perdido.

Preguntas: ¿Nuestra conversación y comportamientos apoyan la misión, visión y valores de la organización?, ¿En qué momento y lugar las bajas prioridades han reemplazado a las altas prioridades? ¿Cómo líder cómo puedo usar la claridad para corregir el curso de la situación?

4.- EJEMPLIFICAR EL CRECIMIENTO PERSONAL

El conflicto siempre va a formar parte de la vida y del liderazgo. El desarrollo de competencias, la práctica y el trabajo en nuestro “juego interior” es lo que implica abrazar y modelar el crecimiento personal. El “juego interior” es un compromiso con la auto consciencia, reflexión, integridad emocional y con vivir alineados con nuestros más altos valores y con nuestro desarrollo.

Qué hacer: Identificar a la persona o circunstancia donde tenemos nuestro conflicto sin resolver más importante. Practicar algunas de las habilidades que hemos aprendido. Ser conscientes de nuestra necesidad de tener razón, de cómo nos sentimos y de nuestros deseos de luchar o paralizarnos.

Preguntas: ¿Estoy dispuesto a aceptar mi  responsabilidad plena para resolver conflictos o estoy utilizando estrategias de afrontamiento con la intención de cambiar a la otra persona? ¿Tengo los conocimientos pero me falta coraje para ponerlos en práctica? ¿Puedo enseñar gestión de conflictos a directivos menos experimentados de forma que puedan tener éxito y cambiar comportamientos disfuncionales?

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Bailando juntos o el reto de la sinergia organizacional

Por José Manuel Vecino

Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte que realizan los demás en los éxitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuando nos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que serán nuestros compañeros de viaje en la gran aventura de la gestión laboral. Poco a poco vamos generando sinergias, espacios de conversación y estrechando lazos de colaboración y cooperación que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.

Los vínculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de contribuir positivamente en los resultados de la organización. Nos comenzamos a mostrar ante los demás, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dándonos a conocer y conociendo las personas que ya llevan algún tiempo en esta cultura empresarial que nos recibe como uno más de su equipo.

Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptación que nos permite descubrir compañeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados grupos.

Simultáneamente comenzamos a percibir, también, que algunos otros pueden sentir algo de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculación, quizá porque entramos a reemplazar a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la suficiente empatía desde el comienzo.

El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la colaboración y apoyo de otros que quizá no pertenecen a nuestra propia área, es el momento en que comenzamos a establecer vínculos y relaciones que podrían llevarnos al conflicto o por lo menos a situaciones poco cómodas, sobre todo si requerimos que la otra persona o área se convierta en nuestro proveedor de información o servicios para poder avanzar en la gestión que nos han encomendado.

La vida de las organizaciones es viva y dinámica, transita entre los procesos formulados y las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en línea con los propósitos establecidos por la estrategia organizacional.

La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) será la que muestre a los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir que la gestión no es garantía de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es la paradoja de quienes se descubren, al final del día, cansado por haber trabajado mucho, pero al mismo tiempo con la sensación interna de no haber avanzado en la consecución de los resultados esperados.

Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quizá la rutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas que nos hacen olvidar de los resultados que espera la dirección de la empresa. Hacer un PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestión. Son muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el resultado esperado, quizá eran buenos en la planeación pero su ejecución no llevó al cumplimiento de los indicadores de éxito propuestos por la dirección de la empresa.

Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio, cuáles son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qué se requiere de su gestión como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta para lograrlo.

Pilar Jericó, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la música que suena y que debemos bailar armónicamente para que resulte una buena danza. Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no chocar, no entrar en contradicción y no arruinar el baile al cual hemos sido invitados después de un proceso de selección que quizá representó una gran inversión de recursos a la empresa.

Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solución de un reclamo, etc

Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los demás, entender que la alineación estratégica hace relación con el cambio como experiencia compartida.

El camino recorrido, por los miembros del equipo de trabajo, suele ser diversa y se enriquece con la experiencia que traen los nuevos que llegan a la organización, sin embargo es frecuente encontrar que quienes llevan más tiempo en la empresa se aferran a los paradigmas de éxito o fracaso que han vivido y suelen cerrar las puertas para nuevas ideas e iniciativas que implican arriesgar el statu quo y la zona de confort en la cual sentimos la seguridad de una semana más con trabajo (aunque el cliente se vaya).

Alinear la empresa, es entender que aunque puedan haber muchos grupos de trabajo siempre será un solo equipo el que sale todos los días a la cancha del mercado a jugar el partido más importante de su vida: el de mantenerse competitivo frente a los nuevos jugadores que llegan todos los días con nuevas maneras de hacer las cosas, con equipos que tienen visiones que van más allá de los triunfos parciales y buscan las cumbres más altas.

Bailando juntos significa también que podemos descubrir el poder que tiene el talento en nuestras empresas, el reto que significa generar espacios de comunicación que valoren la individualidad y al mismo tiempo descubra, como diría Mcclelland, la importancia de convertir a la empresa y al equipo de trabajo en un referente motivacional orientado a producir desempeños sobresalientes.

Espero que estas breves reflexiones puedan conectar con la importancia de darle la bienvenida a los nuevos integrantes de nuestros equipos, de acogerlos y contextualizarlos en los resultados que se espera de su gestión, de reconocer la música que deben danzar e identificar con quienes pueden y deben apoyarse para que no terminen por abandonar el baile antes de terminar la canción.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Midiendo la estrategia de digitalización

por Virginio Gallardo

Hay pocos procesos de gestión del cambio tan complejos como convertir una organización tradicional jerárquico-funcional en una organización en red. La digitalización de nuestras organizaciones es un ejercicio de arquitectura conversacional, donde se trata de asegurar que el talento organizativo está bien conectado para crear, innovar, y aportar soluciones de negocio; es lo que denominamos inteligencia colectiva.

En cualquier proceso de cambio, pero especialmente en aquellos que suponen una profunda transformación cultural, y este no es una excepción, uno de los aspectos que más ayuda al éxito es asegurar que tenemos un cuadro de mando o una herramienta de medición para el gobierno del proceso.

¿Cómo medimos el avance? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestra organización es cada vez más social?

Las interacciones. Del organigrama al sociograma

La principal característica de una organización social o en red es su capacidad para generar conversaciones. Y al igual que la organización jerárquico-funcional tiene organigramas que indican el poder de cada persona, la organización en red tiene el sociograma que indica la influencia de cada persona.

Pero mientras en la organización tradicional el proceso de establecer la jerarquía es único y nominal, en la organización social no existe un único sociograma, sino tantos como aspectos conversacionales. Los sociogramas se pueden utilizar para:

  • Analizar la organización tradicional en clave social, estableciendo cuáles son las verdaderas interacciones sociales de nuestra organización más allá de los organigramas.
  • Analizar la organización en red, determinando el nivel de dinamismo, ciclo de vida o funcionamiento de cada una de las comunidades o conjunto de comunidades virtuales creadas.
  • Analizar inteligencia colectiva, estableciendo para un tema (producto, procesos,..) la participación e influencia de cada nodo (cada vez más programas permiten iniciar este análisis básicamente con etiquetas y palabras clave).

Análisis del funcionamiento de las comunidades

Medir la estrategia de digitalización es analizar si los objetivos (creatividad, innovación, aprendizaje, mejora…) se han conseguido o no.

La unidad básica de análisis de la organización social es la comunidad. Las comunidades son creadas con determinados fines, que deben ser evaluados ya no sólo en términos de participación, sino también en términos de consecución de objetivos. La agregación de la evaluación de la consecución de cada una de las comunidades nos indicará la salud de nuestra organización. Se debe medir la evolución, fases de cada comunidad y, si su objetivo es temporal, la fase del ciclo de vida.

Las principales agrupaciones de medidas de Análisis de Redes Sociales (ARS) para evaluar las comunidades son:

  • Participación: los indicadores de participación muestran la actividad social de una persona (nodo) general, por temas o en una comunidad o tipología de comunidades.
  • Influencia/interacción: Nos debería indicar el peso de un nodo en un proceso participativo (un reto, un tema, una tipología conversacional) o en una comunidad o conjunto de comunidades. Cuál es su aportación a la inteligencia colectiva.

Es importante determinar el rol virtual de cada persona. Pero, por su importancia como clave de éxito, es imprescindible evaluar los roles activos, que tienen asignadas funciones de coordinación, de forma separada a los roles pasivos o de participantes. Debemos medir tanto los roles activos de guía, cuya función es organizadora (iniciar un reto, guiar un debate, cerrar un proceso, aprobar documentos, contestar un tipo de preguntas) como los roles activos de influencia, a los que se les pide ayuda en la dinamización de un área, rol generador de documentación y content curator, potenciador de conversaciones… La evaluación, acompañamiento, clasificación, recompensa y reconocimiento de roles activos/pasivos suele ser la clave de la implantación.

Intangibles o contexto organizativo: cultura y liderazgo

Aunque algunos creen que esto no es necesario, para nosotros y para muchas organizaciones la clave es medir comportamientos y valores organizativos, las condiciones para que la organización social pueda ser una realidad.

La organización en red o la organización social se caracteriza más por unos valores y principios de gestión que por la utilización de una tecnología social (redes sociales corporativas) o inclusive por la participación que haya en las mismas. ¿Se puede medir este tipo de valores y estas nuevas formas de gestión? Sí, y es muy importante, puesto que aunque se trate de intangibles forman parte del core o núcleo esencial de lo que verdaderamente es una organización en red.

La cultura innovadora 2.0 se puede medir de forma análoga a como se mide el clima, y se pueden hacer proyectos de desarrollo organizacional o de cambio cultural; de hecho, la mejor definición de una cultura en red son sus valores: colaboración, responsabilidad, apertura, autonomía, transparencia…

Una de las principales formas de medir las nuevas formas de gestión es evaluar los estilos de dirección o liderazgo, asegurándonos de que el desarrollo de los directivos, su promoción y su comportamiento/evaluación estén alineados con los nuevos valores y formas de dirigir. Los directivos de las nuevas organizaciones tienen estilos innovadores, desarrolladores y potenciadores, son socialnetworkers. La cultura y el funcionamiento de una organización son el reflejo de sus directivos, no puede haber organizaciones sociales sin directivos promotores de estos nuevos valores, que están relacionados con las nuevas formas de gestión del talento.

Analizar y medir el comportamiento directivo debe estar en la caja obligatoria de herramientas de medida para ayudar a la transformación de las nuevas organizaciones. Medir ayuda a avanzar, ayuda a focalizar nuestros comportamientos, a desarrollarlos y a acompañarlos. Las organizaciones miden lo que es importante para ellas: sus inversiones, sus beneficios, etc.

Lo que está midiendo tu organización indica lo que realmente es importante para ella. ¿Estás midiendo la transformación digital?

Foto: wildxplorer

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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8 diferencias entre un mal y un buen liderazgo

por Carla García

Más de alguna vez escuchaste que las personas no dejan sus trabajos sino que a malos líderes. ¿Pero cuál es la diferencia exactamente? Quizás comprenderlas puede ayudar a cerrar y estrechar la distancia entre ambos.

Hay diferencias palpables entre las actitudes de un líder malo y uno bueno. Un mal líder es aquel por el que desprecias trabajar todos los días; el que nunca reconoce tus logros y solo enfatiza tus faltas.

Un buen líder, en cambio, cree en el trabajo que haces. Tiene un fuerte sentido de propósito que se materializa incluso en las tareas más insignificantes. Estos son los líderes que ayudarán a que su empresa prospere.

Características de un buen líder vs un mal líder

A continuación, te contamos las 8 diferencias que hemos notado entre las actitudes de un mal líder y las de un buen líder.

    1. Los buenos líderes apuntan a lo imposible

Los líderes excepcionales elevan el listón mucho más alto de lo que pueden alcanzar. Sus metas son aparentemente imposibles, y sus estándares para el éxito de ellos mismos y de su equipo parecen inalcanzables.

Sin embargo, los buenos líderes saben que si aspiras a algo más alto de lo que crees que puedes lograr, terminarás logrando más de lo que antes pensabas que era posible.

    2. Aprovechan las oportunidades cuando otras personas ven problemas

Cuando un competidor formidable ingresa al mercado, cuando ha perdido a uno de sus clientes más importantes, cuando el futuro de la organización parece incierto; los malos líderes se desmoronan y los buenos líderes prosperan.

Las personas con un buen liderazgo ven a un nuevo competidor como una oportunidad para rediseñar su campaña de marketing. Toman la pérdida de uno de sus mayores clientes como una oportunidad para cerrar uno aún más grande. Cuando el futuro de la organización parece incierto, es cuando un líder superior da un paso al frente y guía a la empresa de nuevo por el buen camino.

    3. No tienen miedo de mostrar emociones

Los malos líderes se separan de sus trabajadores. Intentan crear un aura de aprehensión y misterio. Por lo tanto, las personas no sienten que puedan acercarse a ellos y expresar sus ideas, lo que limita el flujo de innovación e información.

Los buenos líderes ejercen un inmenso autocontrol, pero no temen estar eufóricos cuando su equipo ha logrado algo asombroso. Son abiertos sobre lo que deben hacer para mejorar y cuando no han cumplido con sus propios estándares, se disculpan por ello y hacen las paces.

    4. Los buenos líderes velan por el bienestar de los trabajadores

A medida que las personas se dedican a su trabajo, un buen líder sostiene el otro extremo del trato al velar por ellos. Asumen la culpa, incluso si fue uno de los errores de su empleado, y hablan con esa persona después de que se ha culpado. Los buenos líderes siempre buscan los mejores intereses de sus empleados.

    5. No muestran un sentido de derecho

Un líder indeseable hará alarde de su éxito y se distanciará de los que están debajo de él. Los líderes que son verdaderamente exitosos aprecian cómo llegaron a donde están, pero nunca usan un falso sentido de superioridad en la forma en que realizan su trabajo. Asumen las tareas diarias con entusiasmo. Muestran con el ejemplo cómo deben actuar los trabajadores, y nunca son demasiado buenos para hacer el trabajo pesado.

    6. Dirigen con permiso

Ven su papel de liderazgo como un honor. Los trabajadores quieren trabajar para ellos porque son grandes líderes, no porque estén en una posición de autoridad. Se les ha dado permiso para liderar y se toman esa responsabilidad muy en serio.

    7. Su sentido de propósito impulsa el trabajo que hacen

Ninguna tarea se considera sin importancia, porque el mayor propósito de su trabajo siempre brilla. Los buenos líderes mantienen esta ambición al frente de sus pensamientos y la repiten constantemente. Esto es lo que los hace exitosos y conduce a la prosperidad de la empresa.

    8. Toman los riesgos que otros temen

Cuando un buen líder ve un riesgo potencial, lo que realmente está viendo es una recompensa potencial. Otros pueden ver su decisión como lo deseen, pero sabe que este es el riesgo que vale la pena correr por encima de todos los demás. Aquí es donde los malos líderes se quedan en el camino y donde los buenos líderes luchan por lo que creen, inspirando a otros a hacer lo mismo.

Publicado en dl. Post original aquí.

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La Inteligencia Artificial, una herramienta para la creación de valor

por Jorge Saravia

La dirección de una organización supone el desarrollo de criterios que permitan al responsable tomar las mejores decisiones buscando la sostenibilidad y la creación de valor. Se debe trabajar para comprender el entorno, entender el propósito, establecer una meta global y estructurar el mejor modelo de negocio. Todas estas tareas suponen la solución de diferentes tipos de problemas, unos más sencillos, otros bastante elaborados y abstractos, y, en paralelo se deben desarrollar modelos para toma de decisiones en entornos altamente cambiantes e inciertos. Por lo anterior, los problemas asociados con los diferentes niveles de toma de decisiones son cada vez más complejos y pueden sobrepasar la capacidad de análisis de los equipos de dirección. En este escenario es fundamental el uso de herramientas que complementen la labor de quienes dirigen y que les permitan ir a la par con la velocidad de cambio y tomar las decisiones requeridas en el momento oportuno.

La Inteligencia Artificial (IA) ha ganado un protagonismo importante. Se lee sobre esto en las noticias, y hasta se le da una connotación de existencia propia. Sin embargo, no siempre se tiene claridad sobre lo que es la IA y cómo esta puede impactar el abordaje de los problemas que supone la dirección de una organización. Por esto es fundamental que los responsables de dirigir y tomar decisiones reflexionen sobre estos temas y fortalezcan el criterio necesario en el momento de adoptar o evaluar estas tecnologías.

La Inteligencia Artificial: artificial, sí, pero ¿qué tan inteligente?

El desarrollo de lo que hoy se conoce como Inteligencia Artificial (IA) viene desde los años 40. Un poco de historia a continuación. En 1943, Warren McCulloch y Walter Pitts publicaron A Logical Calculus of the Ideas Imminent in Nervous Activity, un modelo matemático de una «red neuronal». En 1950, Alan Turing publica Computing Machinery and Intelligence en donde propone lo que se conoce como «La prueba de Turing» que busca probar la capacidad de una máquina para mostrar un comportamiento inteligente equivalente a la inteligencia humana. En 1956, Allen Newell, Herbert A. Simon y Cliff Shaw desarrollaron el programa Logic Theorist cuyo propósito era probar teoremas matemáticos. En 1956, el científico de la computación John McCarthy adoptó por primera vez el término Inteligencia Artificial y el tema se estructuró como un área académica. En 1966, Joseph Weizenbaum desarrolló un programa capaz de tener una conversación en lenguaje natural y se llamó ELIZA. Este es la base de lo que hoy se conoce como Chatbot. Durante 1970 se desarrollaron los primeros sistemas expertos que permitían emular la capacidad de toma de decisiones del ser humano. Para el 2006, compañías de tecnología, comunicaciones, entretenimiento, redes sociales, etcétera, comenzaron a integrar desarrollos de IA en sus negocios. A partir del 2011, los desarrollos han avanzado y generado aportes en áreas como aprendizaje de máquina, ciencia de datos y manejo de grandes volúmenes de datos o big data, entre otras.

La revisión de estos eventos históricos permite concluir que la IA no es un tema nuevo, sino que es el resultado de un trabajo matemático formal que ha buscado comprender la forma de cómo el ser humano resuelve problemas de alto nivel y cómo pueden ser sistematizados. Desde otro punto de vista, quizás simplificando bastante, con el desarrollo de la IA se ha buscado comprender cómo modelar la inteligencia humana observándola como la capacidad de inferir o percibir información y de construir un conocimiento que puede potenciar la adaptación a entornos específicos.

Una segunda conclusión de la observación de los hechos descritos es que la IA avanza con el desarrollo de modelos matemáticos altamente complejos. Cuando son sistematizados, permiten un nivel de razonamiento autónomo y con gran capacidad de procesamiento. Sin embargo, se debe reconocer que esto es producto de la inteligencia de quien pudo modelar los procesos que permiten este «razonamiento autónomo». Si se reflexiona sobre estos conceptos, se puede comprender que la IA no es por sí misma inteligente, es decir, su alcance depende del modelo matemático sobre la cual tiene su base y este, a su vez, surge gracias a la inteligencia de un científico con la capacidad de abstraer y modelar problemas de alto nivel.

Como una tercera conclusión se infiere la importancia de la reflexión sobre la dirección de los desarrollos futuros de la IA. Cuando se profundiza sobre este tema se plantean preguntas como: ¿llegará el momento en que la capacidad de “razonamiento autónomo” y procesamiento de la IA supere a la del ser humano? y ¿qué pasaría si se desarrollan modelos de IA capaces de generar formas propias de razonar y procesar más allá de lo comprensible y controlable por el ser humano? Quizás esto puede caer en el terreno de la ciencia ficción, pero temas como el desarrollo en computación cuántica sientan las bases para el debate.

¿Cómo «piensa» la Inteligencia Artificial? ¿Qué tipo de problemas puede resolver?

Cuando se analiza el desarrollo de la IA se observa que su avance está directamente relacionado con la comprensión de la complejidad de los problemas a resolver. En el fondo, cualquier problema cuya solución puede ser sistematizada tiene algún nivel de inteligencia. Por ejemplo, una calculadora básica capaz de sumar dos números debe tener un programa que le permite capturar de un teclado dos valores, validar que sean números, introducirlos en la memoria de la calculadora, llevar a cabo la operación suma y presentar el resultado en una pantalla. Esto es un nivel de inteligencia. En este caso, quien diseñó la calculadora pudo comprender cómo sumar dos números y programar esa «inteligencia» en la calculadora, proceso que supone capturar datos, procesarlos y obtener un resultado. Este tipo de problemas es el más común; un ejemplo es la estructura del sistema de información contable en una organización. En ese caso, las políticas contables son la «inteligencia» que permite convertir transacciones en estados financieros, el sistema captura transacciones, las procesa y genera un resultado. Esta «inteligencia contable» está programada en un sistema de información que se activa al recibir las transacciones de entrada para luego emitir un reporte.

Sin embargo, el concepto actual de la IA está dirigido a resolver un tipo de problema más elaborado. Tomemos el ejemplo de la calculadora. Supongamos que se tiene un universo de posibles datos a ser digitados y de posibles resultados. En este caso, el problema a resolver sería deducir las reglas que permiten construir los resultados a partir de los datos. Un ejemplo de este tipo de problemas en una organización puede ser la deducción de las reglas que describen las condiciones de equilibrio de la dinámica organizacional, teniendo en cuenta las restricciones del entorno y buscando una meta expresada en términos de creación de valor, o también, la estructuración de la estrategia óptima para una alianza estratégica deduciendo las reglas que describen el comportamiento de un posible aliado.

La Inteligencia Artificial como herramienta para la creación de valor

Los responsables de la dirección de una organización y del proceso de toma de decisiones deben tener claro que la IA siempre ha estado y que no se irá, que su evolución genera un reto, pues su alcance será cada vez mayor en función de la complejidad de los problemas que puede resolver y será parte de las herramientas tecnológicas disponibles en el día a día. Puede llegar el punto en que esta IA supere la capacidad de comprensión y análisis de los equipos directivos y es justo ahí en donde está el problema: la IA debe ser comprendida como una herramienta al servicio de la organización y no como algo con «vida propia» que dicta en forma autónoma la forma como la organización debe pensar. En este sentido, los responsables del direccionamiento estratégico deberán ampliar el espectro de sus decisiones e incluir lo necesario para que sus equipos tengan la capacidad de comprender la estructura de las herramientas de IA y avanzar a la par con el desarrollo tecnológico.

Pero ¿cómo aporta la IA a la creación de valor? Una organización que crea valor tiene la capacidad sostenida en el tiempo para compensar en forma equilibrada a todos los grupos de interés teniendo en cuenta su costo de oportunidad. Para esto es necesario que la organización comprenda las reglas que describen las expectativas de sus grupos de interés y que tenga la agilidad suficiente para adaptarse a un entorno cambiante e incierto. Pero debe también comprender que la complejidad del entorno siempre superará la capacidad de comprensión del tomador de decisiones. Es en este punto en donde se comienza a entender la importancia de la IA en la creación de valor. Estas herramientas permiten resolver el problema de la construcción de información que describa el entorno a partir de datos aparentemente no conexos, permiten la deducción de reglas de conocimiento que describan la dinámica de los grupos de interés y de reglas que permitan un proceso de toma de decisiones, buscando siempre la creación de valor y la sostenibilidad. Indudablemente, el futuro en estos temas es apasionante y el impacto de estas tecnologías en las organizaciones no se puede ignorar. El debate está comenzando.

SOBRE EL AUTOR

Jorge Saravia

Ingeniero de Sistemas y Magister en Administración de Empresas. Formación en metodologías docentes en la Universidad de Harvard. Miembro de Juntas Directivas en empresas de construcción, logística, tecnología. Profesor de cátedra de las Facultades de Administración y Derecho de la Universidad de los Andes con una experiencia de 28 años en programas de postgrado y de alta dirección a nivel local e internacional. Consultor con una experiencia de más de 16 años en temas de planeación estratégica, gobierno corporativo y estrategia financiera.  Ha sido reconocido por su trabajo en optimización de costos y por su aporte a la docencia universitaria.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Ideas para tener ideas

por Paulino Etxebeste

“La experiencia es el mayor hándicap con el que nos enfrentamos a la hora de desarrollar nuestra creatividad, porque la experiencia nos hace recorrer siempre los mismos caminos“. Agustín Medina, desarrolla el libro con frases de esta contundencia y claridad.

Reflexiona acerca de la creatividad:

El espíritu de la creatividad es circular siempre por caminos nuevos.

La creatividad basa su credo en el uso ilimitado de la imaginación y la emoción.

La curiosidad, emoción, apertura, flexibilidad, riesgo e imaginación son las auténticas claves del pensamiento creativo.

La creatividad se aprende y se ejercita día a día.

Para llegar a crear algo interesante, hay que atreverse a barajar todas las hipótesis: aquellas a las que hemos llegado por la vía racional, la de nuestra experiencia consciente, y las que nos llegan a través de la imaginación como resultado del trabajo oculto de nuestro inconsciente.

Describe las reglas básicas para desarrollar una mente creativa:

  1. No confiar exclusivamente en los automatismos racionales de nuestro sistema nervioso (la experiencia)
  2. No admitir nada como único y definitivo
  3. Desarrollar la imaginación a través de la producción constante de asociaciones

Respecto a las ideas, dice lo siguiente:

  • Las ideas son el motor que mueve el mundo, la energía que impulsa los avances tecnológicos, científicos, artísticos y sociales.
  • Todo es cuestión de perspectiva.
  • Tener ideas es cuestión de técnica y entrenamiento.
  • Las mejores ideas están dormidas en el inconsciente y cualquier cosa puede ayudarnos a despertarlas.
  • Las ideas son volátiles y se esfuman con facilidad, por eso hay que anotarlas sin juzgarlas.

 Recetas para poner en práctica la creatividad:

  1. Partir de una premisa abstracta que no sea demostrable experimentalmente: por ejemplo, “el ser humano puede volar” o “el ser humano puede respirar debajo del agua”. Hay que ser osado y capaces de soñar con los planteamientos más utópicos para que estos se nos muestren cercanos y accesibles.
  2. Cambiar la formulación de los problemas: por ejemplo, si tratamos de diseñar un bolso, planteémonos la búsqueda de un recipiente para guardar cosas, para transportar cosas, para tener cosas a mano… Sólo así podremos escaparnos de la rigidez de lo conocido, de los colores, formas y materiales habituales.
  3. Pensar en positivo: plantear los problemas desde un ángulo positivo facilita a veces las cosas. Por ejemplo, si se trata de encontrar soluciones al problema del tráfico, será conveniente ponerse como objetivo mejorar la circulación de los vehículos en vez de tratar de evitar los atascos. Son dos formas bien distintas de canalizar el pensamiento creativo.
  4. Cuestionárselo todo: la creatividad está siempre en las preguntas atrevidas, más que en las respuestas correctas.
  5. Convertir en imágenes los pensamientos: los mensajes del inconsciente pasan por nuestro pensamiento a velocidades de vértigo, por eso hay que cazarlos al vuelo y dejarlos amarrados a una hoja de papel para después examinarlos con calma.
  6. Generar ideas sin límite: es necesario suprimir todas las barreras que impidan que estas fluyan y estar abiertos a cualquier pensamiento que nos llegue a la mente, por absurdo que pueda parecernos. Apuntémoslas sin pararnos a juzgarlas, y en otro momento nos centraremos en examinarlas.
  7. Realizar conexiones al azar: una forma de hacerlo sería preparar un listado de nombres comunes que nada tengan que ver con el problema que nos ocupa. Por ejemplo, si estamos tratando de diseñar un bolso, podemos escribir las palabras “pecera”, “coche” y frigorífico”. Después debemos relacionar cada una de ellas con el bolso que estamos diseñando. El frigorífico nos dará la idea de un bolso que al abrirse se enciende una luz.

Este ejercicio podemos hacerlo también con fotos. Sólo tenemos que imaginar lo que las características de ese elemento podrían aportar al tema que nos ocupa.

  1. Explorar todos los ángulos: al proyectar una idea debemos hacerlo con todos nuestros sentidos. En un restaurante, por ejemplo, son muy importantes la decoración, la comida, una agradable música ambiental, evitar los olores desagradables y el tacto de los objetos que están en la mesa.
  2. Dar la vuelta al calcetín: imaginar lo que serían las cosas vueltas del revés para que se nos ocurran pensamientos insólitos. Criticarlo todo, identificando las debilidades, para después, sobre ellas, construir las soluciones.
  3. Ponerse en otra piel: el ser humano ha creado muchas cosas a su imagen y semejanza, observándose a sí mismo. Por ejemplo, coche es semejante a ser humano, con su motor/corazón, sus ruedas/piernas y su combustible/comida. A su vez, la aviación debe su desarrollo a la observación del vuelo de las aves.
  4. Los mundos paralelos: ¿Qué tienen que ver el mundo de la moda con el del petróleo? Cambiemos los papeles. Apliquemos los sistemas (técnicas de producción, distribución, venta)  de una actividad a la otra.

La creatividad es algo innato en todos los seres humanos. Que se desarrolle o no, sólo depende de nosotros mismos.

En definitiva, un libro de fácil lectura tanto por su brevedad como por su claridad, que puede ser muy útil para una primera aproximación al mundo de la creatividad.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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El Storytelling de la Innovación

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Grosso modo, hay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad (camino 1); o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso (camino 2).

Más simple: o se nos ocurre algo nuevo y hacemos exista (camino 1); o transformamos lo que ya existe en algo que no existía (camino 2).

Ejemplos: o descubrimos que no existe una app que ayude a domesticar hámsteres y la desarrollamos (camino 1); o transformamos nuestra veterinaria para perros y gatos en un “criadero de mascotas exóticas” incluyendo hámsters, iguanas y hurones (camino 2).

El camino 1 luce más glamoroso: se nos enciende la lamparita, tenemos una idea genial y nos lanzamos a la aventura emprendedora de implementarla. Suena épico, osado, creativo.

El camino 2 parece más conservador: hacemos un trabajo como cualquier otro, “sólo” que le damos un toque diferente.

Las historias de innovadores que escuchamos, suelen estar relatadas como camino 1. “Me dí cuenta de que en mi país se desconocía la comida pakistaní; exploré el mercado; viajé a Islamabad; me conecté con la cultura gastronómica; me sumergí en sus gustos y costumbres… y aquí me tienen: liderando la primera cadena de comida pakistaní en América Latina”.

Resulta más atractivo que contarlo así: “Mi tío es Cónsul en Pakistán; yo estudié gastronomía y mi restaurante de tapas españolas no funcionaba. Mi tío me ofreció sus contactos para promover la comida pakistaní en mi país. Primero me resistí, pero luego se ofreció a pagarme un viaje a Islamabad, con 6 meses de estadía. Estando allí me convenció y, con su ayuda, abrí el primer restaurante. Luego invirtieron mis primos y mis hermanos, y lo transformamos en una cadena. Yo cocino y me encanta”.

En la actualidad, el modo en que realmente se innova se parece mucho más al camino 2 que al camino 1.

Si nos dejamos guiar por el storytelling de la innovación, parecería ser que el innovador es alguien que deja de trabajar para ponerse a pensar en ideas geniales que luego implementará. Y esto, creo, es un error. La gran mayoría de las innovaciones surge de gente que está trabajando en algo (a veces, en muchas cosas a la vez) y por distintos motivos logra dar un salto innovador.

Estos motivos que convierten a “lo habitual” en innovador pueden ser variados: ayuda de otros, casualidad, gente conocida, suerte, tozudez, profundo conocimiento en lo que hace… Y, también, por supuesto, incluye al hecho de tener buenas ideas… o saber pedirlas, o saber googlearlas.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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