Mes: Enero 2021

Los 7 pasos del proceso de toma de decisiones

Por Gianluca Francia

¿Qué estrategias adoptan los grupos cuando deben tomar una decisión? ¿Dos cabezas son siempre mejores que una? ¿La unión siempre hace la fuerza? Con este artículo de Psicología-Online trataremos de entender juntos los pasos del proceso de toma de decisiones, cómo los grupos deciden y por qué, a veces, intensifican o anulan las diferencias entre sus miembros. Veremos las fases del proceso de toma de decisiones, las teorías y los mecanismos implicados según diversos autores, con ejemplos personales y empresariales.

Qué es la toma de decisiones

¿En qué consiste el proceso de toma de decisiones? La toma de decisiones consiste en elegir una opción de entre varias posibilidades para resolver una situación. Tomar decisiones es imprescindible en todas las áreas de la vida (personal, laboral, familiar, empresarial…).

El momento de la toma de decisiones es muy importante en la vida de un grupo, y puede dar lugar a una alteración de su dinámica interna: cuando el grupo debe tomar una decisión, puede poner en tela de juicio el equilibrio alcanzado previamente, provocando una crisis, pero también puede representar la ocasión en que los componentes individuales llevan a cabo expulsiones dinámicas o la integración de otros.

Cuando el grupo toma una decisión, los componentes individuales centran su atención en los aspectos objetivos del problema, activando así procesos de pensamiento predominantemente cognitivos y manifiestos sobre los aspectos estructurales del grupo; menos evidente es, en cambio, el hecho de que en el momento de la decisión concurren también variables de naturaleza subjetiva vinculadas a los aspectos procesales del grupo.

Las fases de la toma de decisiones

La literatura ofrece una serie de nuevas contribuciones al proceso de toma de decisiones: simples modelos teóricos que cubren todos los pasos necesarios para guiar a los participantes en la decisión, y lo que tomaremos en consideración – porque entre los más reconocidos por los expertos – consta de tres fases articuladas en siete pasos: fase de identificación (reconocimiento de oportunidades, problemas y crisis, recogida de información pertinente y determinación más clara de los problemas), fase de desarrollo (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas) y fase de selección (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas).

1. Identificar la decisión

El primer paso en la toma de decisiones es identificar el problema, y para tomar una decisión, tienes que identificar el problema que quieres resolver, teniendo en cuenta los factores críticos o estratégicos que lo definen, ya que obstaculizan una solución adecuada.

2. Recopilar la información relevante

Una vez identificada su decisión, es el momento de recoger toda la información relevante para esa elección.

3. Identificar las alternativas

Con la información pertinente a mano, identificas las posibles soluciones a tu problema, ya que – por lo general – hay más de una opción a considerar al tratar de lograr un objetivo.

4. Desarrollar soluciones alternativas

El objetivo principal es tomar la mejor decisión posible entre las líneas de acción alternativas disponibles, encontrando soluciones creativas o originales.

5. Ejecutar la decisión

Una vez que has recopilado toda la información relevante, desarrollado y considerado los posibles caminos a seguir, estás perfectamente preparado para elegir. Después de clasificar las opciones, debes elegir la que consideras tener la mayor posibilidad de alcanzar tu objetivo; en algunos casos, puedes combinar varias opciones, pero en la mayoría, habrás una dirección clara que querrás tomar.

6. Tomar acción

Una vez tomada tu decisión, actúa según ella, y desarrolla un plan para hacer tu decisión tangible y realizable.

7. Revisar la decisión

El último e importante paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar la eficacia de tu decisión, ya que el seguimiento permite identificar sus deficiencias o consecuencias negativas, proporcionando una valiosa retroalimentación sobre la que la decisión puede ser revisada o reconsiderada.

Las decisiones que toma cada día un individuo son el resultado de un proceso para resolver los problemas, pequeños o grandes, que se denominan “heurísticos”: un proceso de toma de decisiones que no utiliza todas las vías lógico-analíticas descritas anteriormente, pero que aprovecha los “atajos” mentales confiando en la así llamada “intuición” al evaluar las variables e informaciones a su disposición y adaptando las decisiones a las circunstancias de tiempo y de lugar. Además, las modalidades de toma de decisión dependen del tipo de tarea que debe afrontar.

Fases de la toma de decisiones en grupo

En cambio, el proceso de toma de decisiones en los grupos de Forsyth (1990) suele tener cuatro fases:

  1. Fase de orientación: incluye la identificación por el grupo de la tarea que pretende realizar, del objetivo que pretende alcanzar y de las estrategias que debe utilizar para alcanzarlo (en la mayoría de los casos, el tipo de objetivo determina la elección de las estrategias).
  2. Fase de discusión: el equipo busca la información, identifica posibles soluciones y valora; los intentos de influencia de los miembros del grupo sobre los demás están muy presentes en esta fase, así como en la siguiente relativa a la verdadera toma de decisión.
  3. Fase de la decisión: En el proceso de toma de decisiones, el grupo se refiere a algunas reglas, implícitas o explícitas.
  4. Fase de aplicación: el grupo actúa en consecuencia y evalúa su eficacia.

No obstante, la toma de decisiones exige que se tengan en cuenta otros factores además de la red de comunicación del grupo: entre estos, por ejemplo, la presión temporal, el grado de cohesión del grupo, el poder efectivamente en las manos del líder y su estilo de conducción del grupo mismo.

La presión temporal

Algunos autores han demostrado que cuando un grupo debe tomar una decisión presionada por el tiempo, independientemente del tipo de tarea, utiliza heurísticas (simples y eficientes reglas para problemas complejos o información incompleta) y activa procesos sociales de influencia normativa.

La polarización de grupo

Es difícil que todos tengan la misma opinión: siempre habrá una mayoría de personas que piense de una manera, que proponga actuar siguiendo una determinada línea, y otras personas que lo pensarán de otra manera. Cuando la discusión de un grupo logra generar un compromiso, la posición reflejada en la norma final del grupo es más moderada que las opiniones iniciales de sus miembros individuales y se produce un efecto llamado despolarización. En cambio, cuando la posición intermedia inicial de un grupo se desplaza hacia una posición más extrema tras el debate entre los miembros del grupo, se produce el proceso de polarización de grupo. Sin embargo, este fenómeno no se puede generalizar a cualquier tipo de grupo, ya que no funciona para los grupos en los que las personas no se conocen o no tienen un líder, pero puede ocurrir en aquellos en los que existe un intercambio relacional consolidado.

El pensamiento de grupo

El proceso de polarización puede conducir a un sesgo cognitivo en el proceso de toma de decisiones más consistente y sin duda más perjudicial: a través de sus estudios sobre la toma de decisiones, el psicólogo social Irving Janis llegó a la conclusión de que a menudo los grupos se preocupan más por alcanzar un consenso que por tomar la decisión correcta, un fenómeno que llamó groupthink o pensamiento de grupo.

En 1961, el Presidente Kennedy y sus consejeros intentaron derrocar el gobierno de Fidel Castro invadiendo Cuba con 1400 cubanos exiliados y entrenados por la CIA. La invasión de la Bahía de Cochinos fue un verdadero fracaso, debido a la falta de estudio del territorio cubano y de sus líneas defensivas: cuando Kennedy planificó la invasión pudo contar con un grupo de consejeros compacto, pero la información crítica no fue considerada, sino que dio su consentimiento a los fieles del Presidente.

A continuación hacemos un análisis teórico del pensamiento de grupo (Janis y Mann, 1977):

Condiciones sociales

  1. Alta cohesión
  2. Aislamiento del grupo
  3. Falta de procedimientos metodológicos de investigación y evaluación
  4. Liderazgo de dirección
  5. Alto estrés y bajo grado de esperanza en la búsqueda de una solución mejor que la preferida por el líder u otras personas consideradas influyentes

Búsqueda del consenso: síntomas del pensamiento de grupo

  1. Sobrestimación del grupo: ilusión de invulnerabilidad; creencia en la moralidad intrínseca del grupo
  2. Estrechez de miras: racionalización colectiva; estereotipos de grupos externos
  3. Presiones a la uniformidad: autocensura; ilusión de unanimidad; presión directa sobre los disidentes; autovigilancia

Consecuencias de un proceso de toma de decisiones defectuoso

  1. Análisis incompleto de alternativas
  2. Análisis incompleto de los objetivos
  3. Fracaso en el análisis de riesgos en relación con la opción preferida
  4. Búsqueda de información insuficiente
  5. Sesgo selectivo en la tramitación rápida de la información
  6. Fracaso a la hora de reconsiderar las alternativas
  7. Fracaso en la elaboración de proyectos de obligatoriedad

Estos síntomas no sólo conducen a decisiones equivocadas, sino también desastrosas y nefastas, y para contrarrestar este proceso es necesario comprender cuál es el motivo y la causa del pensamiento de grupo: a cada una de las causas citadas corresponde una actitud para combatirlas. Evitar el aislamiento de grupo, fomentar una actitud mental crítica, favorecer activamente la disensión, minimizar la intervención del líder, fomentar la autocrítica sin miedo a expresar dudas y objeciones, son estrategias científicamente demostradas para reducir y contrarrestar el pensamiento de grupo.

Bibliografía
  • Forsyth, D. R. (1990). Group dynamics. Belmont: Wadsworth Cengage Learning.
  • Janis, I. L., Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment.Free Press.
  • Karau, S. J., Kelly, J. R. (1992). The effects of time scarcity and time abundance on group performance quality and interaction process. Journal of Experimental Social Psychology, 28(6), 542–571
  • Leone, G., Mazzara, B. M., Sarrica, M. (2013). La psicologia sociale. Processi mentali, comunicazione e cultura. Roma: Laterza.
  • Moscovici, S., Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology, 12(2), 125–135.
  • Myers, D. G. (1983). Social Psychology. New York: McGraw-Hill.
  • Panpatte, S., Takale, V. D. (2019). To study the decision making process in an organization for its effectiveness. The International Journal of Business Management and Technology, 3(1):2581-3889.
  • Scialoja, P. (et al.) (1998). Psicologia sociale delle organizzazioni. Napoles: Alfredo Giunta Editore.

Publicado en Psicología-Online. Post original aquí.

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Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

Por Isabel Carrasco González

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la  empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear  “mi equipo”. Si no lo hacen el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.-¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos ( “los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El valor de la empatía

por Àngels Mora

Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atención y comprensión, dando por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero, ¿cuántas veces procuramos tratar a los demás de la misma forma?

Debemos reconocer que en medio de nuestras prisas y preocupaciones nos volvemos egoístas y olvidamos que los demás también tienen algo importante que comunicarnos. El valor de la empatía nos ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y a consolidar la relación que con cada una de ellas tenemos.

La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado.

Es muy común escuchar que la empatía es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar de los demás e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo de dejar a la empatía en un nivel meramente emocional: “si siento lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empatía”.

La realidad es que la empatía no es el producto del buen humor con que despertamos, como tampoco del afecto que nos une a las personas. Si esta combinación fuera común, siempre estaríamos disponibles para escuchar a los demás y dejaríamos momentáneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean.

Desgraciadamente las circunstancias pocas veces son tan favorables, por eso la empatía es un valor que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de ánimo y disposición interior.

La empatía se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relación frecuente nos facilita descubrir los motivos de enojo, alegría o desánimo de nuestros allegados y su consecuente modo de actuar. Esto se manifiesta claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la relación es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el “poder de adivinar” que sucede antes de haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la ocasión.

Aun así, este valor debe superar ciertos obstáculos: el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las preocupaciones propias del trabajo y el estudio. En casa se nota cuando los padres prestan poca atención a los “pequeños” problemas o alegrías de sus hijos, con su actitud -y muchas veces sin querer- procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en sí mismos; en la pareja cuando alguno da monosílabos, gestos o sonidos guturales como respuesta; cuando tenemos tantos problemas, y lo que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los demás.

El problema es dejarnos llevar por nuestro estado de ánimo y obstinarnos en permanecer en nuestro mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la máxima importancia, comportándonos indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos sin antes intentar comprender a los demás. Por tanto, la empatía implica generosidad y genuina comprensión: para olvidarnos de nosotros mismos y hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los demás quieren participarnos.

Debemos ser enérgicos y afirmar que la empatía como valor – y al igual que todos los valores – no hace diferencias entre personas, es una actitud propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los demás. La empatía nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia nuestros semejantes, quienes buscan con quien compartir y confiar sus problemas, alegrías, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos.

Para nosotros, la empatía nos permite conocer y comprender mejor a las personas, a través del trato cotidiano, estamos en condiciones de mejorar en familia, obteniendo una mayor colaboración y entendimiento entre todos; con la pareja la relación es cada vez más estable y alegre; con los amigos garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compañeros; en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relación que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.

El valor de la empatía desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; enseñar a tener ese interés por los demás y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de transmitir empatía e identificarnos plenamente con los demás, cambiando radicalmente el entorno social en el que vivimos. Vivir el valor de la empatía es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los demás y en consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas las circunstancias.

Podemos concluir que la empatía es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin él, sería muy difícil enriquecer las relaciones interpersonales; quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultáneamente entre otros: confianza, amistad, comprensión, generosidad, respeto y comunicación. El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los demás, de conocerlos y de tratarlos como es debido, la empatía se convierte en esa pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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Cuando inteligencia e intuición funcionan en sintonía

por Valeria Sabater

Albert Einstein ya nos señaló en su día que la inteligencia y la intuición siempre deben ir de la mano. Es más, el psicólogo Gerd Gigerenzer, director del Instituto Max Planck, señala que la persona intuitiva siempre marcará la diferencia en nuestra sociedad.

Cuando inteligencia e intuición funcionan en armonía somos capaces de dar lo mejor de nosotros mismos. De hecho, conjugando ambas realidades, logramos resolver los problemas con mayor eficacia. Aún más, es bajo esta combinación cuando las personas tomamos mejores decisiones porque logramos usar con adecuado equilibro tanto la razón como el sentimiento.

Ahora bien, si hay algo bastante común es concebir conceptos como nuestro coeficiente intelectual y la intuición como dimensiones opuestas. Es más, algo habitual es entender la inteligencia como ese modo de operar altamente racional, lógico y hasta analítico, mientras que la intuición queda a menudo vinculada a un sustrato poco científico y casi hasta mágico.

Nada más lejos de la realidad. Libros tan conocidos como Inteligencia Intuitiva, de Malcolm Gladwell o Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman nos animan a entender un poco más cómo funcionan estos procesos. Debemos empezar a pensar mejor, y para hacerlo, no es necesario dedicar horas o incluso días a deliberar sobre nuestras decisiones; se trataría más bien, de conectar un poco más con nuestra voz interna.

Decía Albert Einstein que la mente intuitiva es un don sagrado, mientras que la mente racional es su fiel servidora. Sin embargo, nuestra sociedad otorga mayor valor a la sirviente, olvidando el regalo que es para nosotros la primera.

Es momento por tanto de empezar a entender que ambas esferas deben trabajar siempre en armonía, solo así pasaremos del mundo de la inteligencia al reino de la sabiduría.

Inteligencia e intuición: el auténtico conocimiento a nuestro alcance

Para comprender mejor el vínculo entre inteligencia e intuición pondremos un ejemplo. Pensemos en un médico, en un buen profesional al que de pronto le llega un paciente con síntomas poco comunes. Decide, por un momento, aplicar el sentido lógico e intentar deducir de manera objetiva qué dolencia padece la persona.

Sin embargo, opta también por hacer uso de su intuición, de ese sentido que le otorga la experiencia, su bagaje y ojo clínico. Sabe que mediante esa voz interna puede reaccionar más rápido pero siempre es mejor hacer uso de ambas esferas: de la razón y la intuición, de la inteligencia y esas corazonadas que laten por el rodaje que le ha dado su profesión.

Todos deberíamos dominar ambos esquemas de pensamiento. La mente racional y la mente intuitiva se sirven la una a la otra y cuando trabajan en armonía, siempre salimos ganando. Ahora bien, si nos limitamos a usar solo una de ellas, estaremos limitando nuestro auténtico potencial. Porque quien se deja llevar solo por la intuición puede darse de bruces no una, sino diez veces.

Por otro lado, quienes opten por silenciar eso a lo que llamamos «instinto» o incluso «sexto sentido» están arrancando las patas que dan soporte a la inteligencia. Veamos por qué.

La intuición es una guía, no un oráculo

Solemos concebir el término intuición casi a modo de oráculo. Como si de nosotros emergiera una voz profética capaz de revelarnos qué hacer y qué no hacer en cada momento. La verdad es que esta dimensión no funciona de dicho modo. Un ejemplo, estudios tan interesantes como el llevado a cabo en la Universidad de Elizabethtown, en Estados Unidos, por parte de la doctora Jean Preatz, nos señalan algo relevante.

Casi el 90% de las enfermeras se dejan llevar por su intuición a la hora de tomar decisiones en el día a día en su trabajo. Lo hacen porque saben que esta área actúa como marco de actuación. Es decir, es el instinto quien nos dice qué es lo que merece nuestra atención y lo que no, qué es lo que podría ser un poco más acertado y lo que no.

Inteligencia e intuición, un acto de valor y autoconfianza

Gerd Gigerenzer, director del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, es uno de los psicólogos más destacados en el estudio de la toma de decisiones. Para él, inteligencia e intuición conforman ese ejercicio cotidiano capaz de ponernos en situaciones de ventaja.

Así, tal y como nos explica en su libro Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, las personas inteligentes son las que escuchan a su intuición, a sus emociones y a sus corazonadas. Es más, si hay algo que ha aprendido a lo largo de su vida como investigador es que los presentimientos merecen, como mínimo, un poco de nuestra atención. Cuando estos aparecen, no hay que descartarlos o invalidarlos al instante.

Escucharlos es un acto de valor y de confianza en uno mismo. Porque cuando llega la voz de la intuición siempre nos desafía de algún modo. Nos susurra determinadas direcciones, orientaciones y caminos. Todo esa información debe valorarse y pasar por el filtro de la razón; solo entonces, descubriremos opciones más sugerentes y adecuadas para nosotros.

Conclusión

Como bien señalaba Albert Einstein, en nuestra sociedad moderna y actual se valora por encima de todo el intelecto. Dentro de este, se conciben como más destacables procesos como el razonamiento lógico, la deducción, el análisis, etc. Es más, hasta elaboramos test estandarizados para evaluar el cociente intelectual y saber cuán aptos podemos llegar a ser.

Sin embargo, relegamos una dimensión casi esencial que, en realidad, usamos a diario: la intuición. Es ella la que nos ayuda a decidir con rapidez, ella la que nos guía y nos permite reaccionar ante los desafíos cotidianos. Saber usarla, escucharla y situarla siempre en adecuada sintonía con la inteligencia, nos permitirá decidir mucho mejor y responder con eficacia.

Atrevámonos, usemos la inteligencia e intuición y entraremos en el reino de la sabiduría.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Futuro laboral: el adiós al jefe tradicional y la llegada del liderazgo 360º

por Agustina D´Ambra

El año 2020 debido al contexto de pandemia, puso a prueba a los líderes de las organizaciones

La figura del líder tradicional verticalista e inaccesible que imparte ordenes de a poco parece estar quedándose obsoleto y hoy el mundo laboral está en transición hacia un enfoque de liderazgo equilibrado entre lo racional y emocional: un liderazgo 360º.

Cambia todo cambia. Y el año 2020 puso a prueba a los líderes de las organizaciones sobre cómo manejar los equipos de trabajo orientados a los objetivos pero también desafió las habilidades para acompañar a la persona en una situación sin precedentes.

“Hoy un líder tiene que manejarse de forma más simple pero de forma contundente por la profundidad que debe tener en su rol. Un buen líder debe tener en cuenta distintos factores y separar a la persona del rol. Hoy el liderazgo 360º busca potenciar el vínculo formado entre el líder y el liderado, pero para lograrlo ambos deben contribuir el vinculo y dar el 100%”, dijo a Infobae Carlos Alberto Sosa, autor de Liderazgo 360 (Temas).

Lo cierto es que uno de los grandes capitales de la empresa es el factor humano, que tiene que ver con cualidades intangibles como la imaginación, la creatividad, la sensibilidad, la empatía, la capacidad de proyectar, de conectar con las emociones, y es gracias a ello que se puede hacer la diferencia.

En el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma

Con un punto de partida en el mundo de las ciencias duras, Sosa descubrió a través de su trabajo -por un lado como asesor y consultor en la toma de decisiones, y por el otro como coach ontológico y con una especialización en neurociencias- que lo importante era equilibrar las ciencias duras con las blandas en pos de un liderazgo más racional y emocional.

“Me di cuenta de que en el empresario para lograr influencia debía conocer a una persona en su totalidad para potencial su rol en lo laboral. El 360 es un todo, es conocer a esa persona y que se sienta conocida. Eso le da una autoridad al líder y le permite motivar, dejarse ayudar. La conexión a largo plazo se genera cuando el líder y el liderado se conocen. Esto requiere de una apertura en ambos y un espacio de confidencialidad”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que hay un factor que suma y es fundamental: el bienestar. Aunque no es algo tangible, su percepción es sólida y determinante: un empleado feliz trabaja mejor. En este sentido, el liderazgo, hay múltiples maneras de influir, no existe una única forma. Tradicionalmente al líder se lo respetaba por la transferencia de conocimientos a su liderado. En el liderazgo 360, el éxito se da en la combinación efectiva de las cinco maneras de influir.

Pero, ¿cómo lograrlo? De acuerdo a Sosa hay cinco maneras de influir en las personas:

-Por el conocimiento: un buen líder influye sobre la persona por su nivel de conocimientos, por su dominio técnico por su saber en los asuntos de la organización. El manejo efectivo de la información genera poder si se proporciona como nuevo conocimiento

-Por emociones funcionales: la inteligencia emocional del líder es reveladora en su colaborador cuando se utiliza efectivamente para gestionar un vínculo

-Por reconocimientos y/o castigos: una manera de estimular el rendimiento es reconociendo las buenas actitudes y el cumplimiento efectivo de las responsabilidades. Cuando no hay reconocimientos ni castigos la gente nivela para abajo, nadie intenta sobresalir porque no hay valoración

-Por sus ideales: la visión de un líder y sus sueños pueden causar en algunos liderados impactos para hacer real los niveles de pensamientos e ideales de su líder. Los líderes de organizaciones del futuro deben tener ideales para influenciar a través de una filosofía de vida

-Por su comunicación: El estilo, las formas y/o estrategias comunicacionales del líder causan un gran impacto en el liderado. Cuando la comunicación es clara, precisa y firme, se convierte en una herramienta muy poderosa de influencia

Hay que buscar un equilibrio entre las ciencias duras con las blandas

En este sentido, el especialista aseguró que el paradigma de a poco está cambiando: “Antes seleccionábamos a las personas por sus CV y las despedíamos por su carácter. Pero si el líder conociera a la persona en todas sus dimensiones entendería cómo potenciar el rendimiento. Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hoy no se puede desplazar al tradicional por eso se le dice transición”.

Y es que de acuerdo a Sosa, hace muy poco se ha descubierto que los seres humanos somos seres emocionales: “Estamos descubriendo cómo es el nuevo mundo emocional. Hace 30 años empezamos a descubrir que somos seres emocionales que nos justificamos racionalmente”.

“Liderar es como la cuerda de una guitarra que tiene que tener la tensión justa para que suene afinada, si tiene la cuerda floja no suena pero si está demasiado ajustada se corta, por eso es vital el equilibrio en el liderazgo”, enfatizó Sosa.

Lo cierto es que el líder 360 es creador de un liderazgo y una cultura que permanece en el tiempo, germina y crece continuamente. No cierra caminos, abre continuamente posibilidades y expande límites. Sin embargo para lograrlo, también se requieren ciertos hábitos que se dividen en activar, conectar y desactivar.

El factor más importante de una organización es el humano

En este contexto, en el escrito, Sosa describe los cinco objetivos de los hábitos de un líder equilibrado:

-Lograr bienestar emocional: mejorar autoestima, confianza y moderar la ansiedad

-Fortalecer y consolidar memorias

-Diferenciar persona de rol

-Implementar el desarrollo de nuevos hábitos

-Estimular la toma de decisiones de lo simple a lo complejo

“Lideramos como vivimos, vivimos como decidimos, decidimos para ser felices”, aseguró Sosa.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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¿Donde está la creatividad? El modelo de Csikszentmihalyi

por Pablo Pascale

¿Es la creatividad un proceso que puede permanecer ajeno a la sociedad? ¿Son las culturas más o menos creativas unas que otras? ¿Podemos hablar de creatividad sin referir a aspectos sociales y culturales? Todas estas preguntas son las que pretende responder el modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi.

Tradicionalmente, las teorías sobre creatividad se han centrado únicamente en la persona. Csikszentmihalyi plantea que tratar a la creatividad exclusivamente como un proceso mental no hace justicia al fenómeno, que es tanto social y cultural, como psicológico.

“La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural”

La creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al campo simbólico, y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación. Los tres subsistemas son necesarios para que tenga lugar una idea, producto o descubrimiento creativo.

La creatividad no es el producto de individuos aislados sino de sistemas sociales emitiendo juicios sobre productos individuales. Por lo que, la creatividad es cualquier acto, idea o producto que cambia un dominio ya existente, o lo transforma en uno nuevo. Y ese dominio no puede ser modificado sin el consentimiento explícito o implícito del ámbito responsable de él.

Veamos cada uno de los tres sistemas:

Dominio
Es imposible introducir una variación sin referencia a un patrón existente. Así, el dominio representa objetos, reglas, representaciones y notaciones. La creatividad ocurre cuando una persona realiza un cambio en el dominio que será transmitido en el tiempo. Actualmente, a pesar de que la difusión de información es instantánea, las ideas más novedosas surgen en centros donde convive gente de diferentes raigambres culturales, interactuando e intercambiando ideas.

Ámbito
Incluye a todos los individuos que actúan como “guardianes de las puertas que dan acceso al dominio”. Los cambios no pueden ser adoptados si no existe un grupo encargado de tomar las decisiones referentes a qué debe o no ser incluido en el dominio. El ámbito es la organización social del dominio, que, por ejemplo, en las artes plásticas lo serán los profesores de arte, críticos, galeristas, artistas plásticos, directores de museos. etc. O sea, mientras el producto no sea validado podemos estar hablando de originalidad, pero no de creatividad. Por lo que, la tarea de la persona creativa es la de “convencer” al ámbito de lo valioso de su idea.

Individuo
La creatividad tiene lugar cuando una persona, usando los símbolos de un dominio dado, tiene una nueva idea o ve una nueva distribución, que es seleccionada por el ámbito para ser incluida en el dominio. Como principio, la personalidad de un individuo que pretende hacer algo creativo debe adaptarse al dominio particular y a las circunstancias de un ámbito concreto. Csikszentmihalyi propone que:
(a) antes que una persona pueda realizar una variación creativa, debe tener acceso al dominio, y debe desear aprender sus reglas;
(b) son de gran importancia los factores individuales que contribuyen al proceso creativo;
(c) un aspecto esencial de la creatividad personal se corresponde con la capacidad de convencer al ámbito de las virtudes de la novedad producida por uno.

Posiblemente,  el gran aporte de Csikszentmihalyi es el relativo al papel del ámbito y la existencia de los “guardianes” como algo que viene a desromantizar la visión sobre la creatividad dándole un anclaje real, resaltando el papel de las instituciones, las jerarquías y las validaciones locales e históricas, inclusive el papel de los intereses.

El modelo de sistemas de Csikszentmihalyi constituye un gran aporte al dominio científico de la creatividad dado que incluye dimensiones extra personales a las que pone en interacción con elementos históricos, culturales, institucionales, sociales, económicos y psicológicos.

Fuentes:
– Csikszentmihalyi, M. 1988a: Society, culture and person: a systems view of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); The nature of creativity: contemporary psychological perspectives. Cambridge University Press.
– Csikszentmihalyi, M. 1998: Creatividad el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Barcelona, Paidós.
– Csikszentmihalyi, M. 1999: Implications of a systems perspective for the study of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); Handbook of creativity. Cambridge University Press.
– Pascale, P. 2005: ¿Dónde está la creatividad? Una aproximación al modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi. Arte, Individuo y Sociedad, 17: 61-84.

Publicado en CreatividadInnovación. Post original aquí.

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Los efectos de la creatividad en la toma de decisiones

por Victor Cueva Caceres

La toma de decisiones es un factor clave en la formación y evaluación de un gerente. Sus elecciones resultan de su proceso administrativo y serán críticas para los resultados de la organización. Si bien son varios los aspectos claves que intervienen en esta, este artículo analiza el rol que puede asumir la creatividad en dicho proceso.

¿Es relevante esta capacidad en la toma de decisiones?, de ser así ¿cómo se puede implementar, fomentar y gestionar una capacidad considerada inconstante y compleja? En primer lugar, fomentar la creatividad motiva a las personas a salir de  su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente. Asumir que las acciones son definitivas resulta uno de los peores errores y riesgos para la organización al dejarla expuesta a que cualquier competidor ofrezca algo adicional y termine por retirarla del mercado. Incorporar la creatividad en la toma de decisiones es una excelente alternativa para buscar la mejora continua y lograr eliminar todo aquello que obstaculiza a la empresa. Adicionalmente, esta búsqueda contribuye significativamente a dejarla lista ante cualquier adaptación que exija el mercado.

Las extensiones de la creatividad

La creatividad no solo debe alimentarse internamente de la organización, es muy valioso que se absorba también lo externo. Que se escuche de qué se está hablando en el mercado, que se tenga en cuenta que avizoran los expertos, qué de nuevo están pidiendo los clientes y/o que podrían ofrecer sus competidores. Ser creativo motivará a que se esté conectado con las últimas tendencias, que se conozca y aprenda sobre nuevas herramientas y técnicas. Esto generará que la empresa esté a la vanguardia y haga de su toma de decisiones un proceso más eficiente. Un ejemplo es el caso de la empresa peruana Médica Innovation & Technology destacada por lograr ofrecer ecografías a distancia en zonas de difícil acceso. Ellos lograron identificar la necesidad de un mercado y buscaron las nuevas tendencias y mejores técnicas que les permitieron ofrecer una solución óptima.

“La creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente.

La inclusión de la creatividad en la toma de decisiones facilitará los procesos de implementar con éxito una estrategia de diferenciación. La organización mejorará así su habilidad de generar atributos que incrementen la percepción de valor ofrecido a sus clientes. Además, este efecto hará de la empresa una entidad mejor posicionada y fácilmente identificable, lo que a su vez permitirá a la organización salir de la clasificación típica y diferenciarse del resto de competidores, en consecuencia se contribuirá significativamente los objetivos de posicionamiento.

Lograr diferenciarse y colocarse como el primero en algún criterio positivo le permitirá a la empresa alcanzar un beneficio atractivo. Por ejemplo, con Ñuqanchik, el primer programa de noticias producido y presentado íntegramente en quechua, TV Perú  fue reconocido como un medio de comunicación exitoso, inclusivo e innovador, atributos que le ofrecieron un posicionamiento favorable en su rol de canal estatal.

Finalmente, la valoración de la creatividad en las organizaciones también destaca a nivel salarial. En Estados Unidos el personal creativo (responsabilidades primarias que incluyen innovar, diseñar y resolver problemas) obtiene en promedio un sueldo 50 % mayor al del resto de empleados.

Consejos para su gestión

Dado el contexto favorable para la inclusión de la creatividad en la toma de decisiones resulta pertinente tomar en consideración algunos puntos:

  • Formar equipos multidisciplinarios balanceados. No solo se debe incluir a personas creativas sino también a aquellas que sepan filtrar las ideas de gran potencial y llevarlas al éxito.
  • Generar un clima de estimulación que elimine trabas burocráticas y revalore la flexibilidad de horarios. Estas iniciativas buscan que el personal se sienta motivado y sepa maximizar su productividad de manera que participe con aportes creativos y de valor que conlleven una mejor toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el experimento realizado en Gotemburgo, Suecia, dónde se validó el mayor rendimiento de un equipo a partir de horarios de trabajo más flexibles. Los trabajadores declaraban tener más energía, se registraron menores tasas de absentismo por enfermedad y costos de capital por mayor eficiencia en el uso de activos.
  • Se recomienda no adoptar políticas de incentivos financieros sobre el personal creativo principal pues suelen responder mejor a desafíos más exigentes, reconocimiento a su trabajo y/o nuevos aprendizajes. Otra forma de compensarlos y de fomentar nuevas decisiones creativas es mantener un presupuesto de capacitación acorde a las expectativas y tamaño de la empresa. Finalmente la organización debe estar siempre orientada a adquirir la nueva tecnología y herramientas de mercado de tal forma que su personal mantenga el incentivo de aprender constantemente y pueda producir con mayor eficiencia.

Ahora que conoce los beneficios que puede alcanzar la creatividad sobre su toma de decisiones, ¿está usted listo para incorporarla a su empresa?

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BIBLIOGRAFÍA

Florida, R., & Goodnight, J. (2005). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review.

Calderón, L. (2017). Competencias Gerenciales.

Publicado en Esan. Post original aquí.

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El cliente no siempre tiene la razón

por David Gómez

La frase “El cliente siempre tiene la razón” es atribuida a Harry Gordon Selfridge, fundador de la tienda por departamentos Selfridge en Londres en 1909; utilizada comúnmente para convencer a los clientes del buen servicio y además convencer a los empleados de prestar un buen servicio. Sin embargo, por la salud financiera del negocio y la salud mental de los empleados, es momento de abandonar esta nociva creencia. Ya lleva más de cien años y cumplió su misión. Despidámosla con amor y algo de nostalgia, pero por favor despidámosla. Porque además, recuerde, sólo hay algo peor que no tener clientes, y es tener malos clientes.

Incluso la variación, “El cliente no siempre tiene la razón, pero siempre será el cliente” también es imprecisa. Si un cliente no es bueno para el negocio, simplemente no es o no debería ser un cliente. Punto. La afirmación más bien debería ser, “El cliente correcto, siempre tiene la razón”. El cliente correcto es esa maravillosa media naranja que aprecia sus beneficios y para el cual su negocio está diseñado. Frente a este tipo de clientes, haga todos los esfuerzos por exceder sus expectativas; con los demás, simplemente agradézcales y déjelos ir. Puede hacerlo con el gentil estilo de Yoda en Star Wars, “Querido cliente… ¡Que la fuerza te acompañe!”. Por amor a Dios, y en serio, de una vez por todas, acepte que no todo el que se aparece en su puerta es un cliente potencial. Es lo mejor para el negocio, para sus empleados; y por sorprendente que parezca, es lo mejor para los mismos clientes. Agradecerán no tener que estar expuestos a su lado oscuro. De verdad.

Los clientes abrasivos afectan a los buenos clientes

Hay clientes abrasivos, que por supuesto, deberían dejar de ser clientes. Un cliente que continuamente altera la tranquilidad, afecta e incomoda a los buenos clientes. Crean experiencias indeseadas y reciben más atención, a costa de servir a aquellos que merecen toda la dedicación. Significa que injustamente los clientes abrasivos obtienen mejor tratamiento y mejores condiciones que los clientes amables. Esto envía un mal mensaje a los buenos clientes, y es que para obtener mejores condiciones, hay que comportarse así. No tiene sentido.

Los clientes incorrectos drenan la energía

Hay clientes que simplemente extraen la energía y agotan los recursos finitos de su organización. La gente, el tiempo, la capacidad operativa y el dinero. Si destina la mayor parte de ellos a los clientes que causan problemas, se quedará con muy poco disponible para atender adecuadamente a los demás y especialmente, ser rentable. Si ha intentado por todos los medios de manejar las inconformidades, pero aún así el cliente no está contento, hay que dejarlo ir.

Use sus limitados recursos para atender las quejas y reclamos de clientes que están dispuestos a dialogar razonablemente con usted y su equipo. Cuando se enfoca en mejorar la experiencia de los clientes correctos, crea lealtad hacia la marca. Los malos clientes no sólo drenan la energía; drenan los recursos y especialmente, la rentabilidad. Contrario a la creencia popular, un mal cliente no es inocuo; un mal cliente es nocivo para la salud.

Las expectativas de los clientes no siempre son racionales

Hay clientes que es imposible satisfacer; pues tienen expectativas irreales o salidas de toda proporción. Por eso es especialmente peligroso cuando se piensa que los bajos precios son una forma de diferenciación, pues estos clientes cazadores de ofertas aún esperan recibir tratamiento especial, pese al bajo precio que están pagando. Es común que los clientes que más barato compran son los que más inconvenientes traen al negocio. Además de comprar barato, exigen de una manera desproporcionada. El mensaje para los clientes, que ha sido la esencia del concepto de Bueno, Bonito y Carito, debe ser: Si quiere una experiencia impecable, prepárese para pagar por ella.

Los malos clientes destruyen la moral de los empleados

Sólo porque una persona compra su producto o servicio, no le da el derecho de maltratar a sus empleados. Por supuesto, también hay empleados desinteresados en su trabajo; pero aquí hablamos de aquellos que se esmeran por crear buenas experiencias para los clientes. En algunas ocasiones, usted debe decidir de qué lado está, si del lado del cliente o del lado de su empleado. Y frente a este tipo de clientes, que exigen una compensación porque se le agotó el salmón en el restaurante, sin duda debe estar del lado de su empleado. Acceder a las demandas de clientes irracionales, no sólo envía el mensaje de que ser abrasivo funciona (que está terriblemente mal), sino que destroza la moral del equipo de trabajo. La trillada frase de “Nuestra gente es lo más importante”, debe ser una realidad y no un lindo adorno en el tablero interno de la empresa. Valore sus empleados y sus empleados valorarán, los clientes (correctos).

Uno de los mejores ejemplos de este apoyo e inyección de moral al equipo es el del presidente de Southwest, aerolínea que se caracteriza por su gran sentido del humor. Como se menciona en el libro Nuts!; Herb Kelleher, su CEO haciendo alusión a que el cliente siempre tiene la razón, contesta: “No, no siempre. Es una de las mayores traiciones que un jefe puede cometer con sus empleados. El cliente en ocasiones está equivocado. No transportamos ese tipo de clientes. Les escribimos diciendo ‘Vuele con alguien más. No abuse de nuestra gente’”.

Hay otro interesante caso de Southwest dentro del mismo libro: “Jim Ruppel, Director de Atención al Cliente y Sherry Phelps, Directora de Empleo Corporativo, cuentan la historia de una mujer que frecuentemente volaba por Southwest, pero estaba decepcionada con cada aspecto de la operación de la compañía. De hecho, se hizo conocida como “La señora lapicero” porque después de cada vuelo escribía una queja. No le gustaba el hecho de que la compañía no asignara sillas; no le gustaba que no hubiera primera clase; no le gustaba que no hubiera comida en el vuelo; no le gustaba el procedimiento de abordaje de Southwest; no le gustaban los uniformes deportivos de los asistentes de vuelo y la atmósfera casual. ¡Y odiaba el maní! Su última carta, recitando una letanía de quejas, momentáneamente desconcertó a la gente de atención al cliente. Phelps explica: Southwest se enorgullece de contestar cada carta que llega a la compañía y algunos empleados trataron de responder pacientemente, explicando por qué hacemos las cosas de esa manera. Esto rápidamente escaló hasta el escritorio de Herb, con la nota ‘Esta es tuya’. En sesenta segundos, Kelleher le escribió diciendo, ‘Estimada Sra. Crabapple, la extrañaremos. Con cariño, Herb’”.

Estimado cliente: Gracias por trabajar con otra compañía. Saludos! 🙂

Algunas personas son nocivas para el negocio. Afectan la experiencia de los buenos clientes y generan un gran desgaste en el equipo. No me malinterprete, por supuesto que los clientes merecen todo nuestro esfuerzo, respeto y la mayor dedicación. Siempre será nuestra meta deleitarlos, ganarse su corazón y su lealtad. Todo esto debe ser la norma, pero para los clientes correctos. Los demás, simplemente hay que dejarlos ir. Que la fuerza los acompañe…

Publicado en Bien Pensado. Post original aquí.

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Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

 

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

 

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

 

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

 

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

 

¿Qué hacer al respecto?

 

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

 

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

 

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

 

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

 

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

 

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.
Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.
Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.
Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.
Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.
No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.
Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.
Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.
La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.
En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.
La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.
Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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