Mes: Diciembre 2020

La gestión por valores, estrategia clave en el compromiso de los empleados

por Virginia Arranz

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de los colaboradores con la misión de sus organizaciones. Los empleados que comparten los valores corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en el desempeño de sus funciones y se comprometen con sus empresas para alcanzar juntos el éxito.

En este sentido, resulta esencial transformar los modelos de dirección y gestión de RR. HH. de las empresas, poniendo el foco en las personas y no tanto en los resultados, para poder gestionar la complejidad, la incertidumbre y la competitividad del actual mercado laboral y conquistar los grandes retos y desafíos del SXXI.

 

La gestión por valores en la evolución hacia nuevos modelos de dirección y gestión de RRHH

La Dirección por Instrucciones (DpI) de principios de siglo y la Dirección por Objetivos (DpO), que nace en 1960 y perdura en la actualidad parecen ahora insuficientes. De la mano de García, S. y Dolan, D. nace en 1997 un nuevo paradigma, la Dirección por Valores (DpV), que pone el foco en la persona y no tanto en la producción (DpI) o en los procesos (DpO), entendiendo que las personas son el principal valor de las empresas. La idea que subyace a esta orientación humanista es que mientras que los objetivos van a servir para traducir las acciones en un rendimiento efectivo y los valores sirven para dar sentido a tales acciones (García, S. 2011).

Resulta obvio pensar que si el empleado encuentra un sentido claro a todo aquello que hace en la empresa y piensa que es el sitio donde puede ver cumplidas sus deseos, aspiraciones y metas, se sentirá satisfecho en su trabajo, se involucrará al máximo en su cometido y pondrá en juego todo su potencial para entusiasmarse con  los fines estratégicos de la organización.

 

Invertir en la gestión del compromiso, ¿Es rentable?

Sin duda, lo es. Como se desprende del informe del último Barómetro del Compromiso en España (Tatum y Meta4, 2015), la inversión en la mejora del compromiso de los colaboradores es una estrategia empresarial rentable cuyo retorno se obtiene en forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia cliente y reducción de costes. Por el contrario, la pérdida del compromiso impide que los empleados contribuyan de manera activa a la consecución de los objetivos del negocio. La fuga de talento, el incremento de la rotación y el presentismo son también consecuencias de la falta de compromiso. Dichas consecuencias se traducen en un aumento de costes, en una disminución de la productividad y en la pérdida de eficiencia de las organizaciones.

Los valores corporativos en el compromiso de los empleados

Según se concluye de los resultados del informe, las tres palancas de impacto en el compromiso de los trabajadores son: la identificación con los valores corporativos en primer lugar, seguido de la sensación de satisfacción en la realización del trabajo y de la sensación de desafío o reto en la consecución de metas. Parece pues que la Implantación de valores corporativos en la organización cobra protagonismo ante el conjunto de prácticas organizacionales diseñadas para movilizar el compromiso de los trabajadores y la adhesión afectiva con su empresa.

 

Implantar valores corporativos en la empresa, ¿Qué significa?

Empecemos por lo que no significa, implantar valores corporativos no es decidir de manera unilateral los valores que mejor representan la esencia de la organización, ni tampoco es dictar a los empleados los comportamientos y prácticas alineadas a dichos valores que a su vez resultan deseables para la empresa en pro de alcanzar las metas y fines estratégicos.

Por el contrario, implantar valores corporativos significa formular de manera participativa los valores corporativos, clarificarlos y traducirlos en comportamientos alineados y prácticas organizacionales hasta llegar a interiorizarlos e incorporarlos a la forma habitual de trabajar. Es también realizar auditorías de valores de manera periódica para asegurarse de que los valores se están instaurando de manera definitiva y que suponen una guía de actuación clara para toda la organización. En definitiva es impregnar a toda la empresa de una forma común de pensar, sentir y hacer en la que se cree y confía.

 

El IIC investiga en la evaluación de valores en el trabajo

En este contexto, el IIC en los últimos años ha estado trabajando en el estudio y medición de valores personales y organizaciones con el propósito de servir de apoyo a aquellas empresas que se decidan a implementar un modelo de gestión por valores, o bien, a aquellas en las que ya está funcionando. Más en concreto, hemos desarrollado PODIUM, una herramienta online de evaluación de valores personales y organizacionales que persigue dos objetivos generales:

  1. Medir valores a nivel personal y organizacional, identificando los valores que resultan prioritarios para ambas partes, la naturaleza de los mismos y sobre todo, las relaciones de ajuste, alineación y congruencia entre la persona y la empresa.
  2. Medir el impacto que a nivel personal y organizacional están teniendo las prácticas derivadas de la implementación de un modelo de gestión por valores, por ejemplo, acciones de comunicación. El fin último es tener una medida del grado en que la implantación de los valores corporativos ha resultado efectiva  y no consiste en una mera exposición de los mismos.

 

Herramienta para evaluar online valores personales y organizacionales

A partir del estudio de diferentes modelos teóricos  (Schwartz, 1992; Valderrama, B; 2010 y García, S y Dolan, S. 1997), de distintas herramientas y metodologías de medida de los valores y sobre todo, centrándonos en las necesidades del mercado en este terreno, el IIC ha desarrollado PODIUM, una prueba de evaluación de valores propia con las siguientes características principales:

  • Administración, corrección e interpretación automatizada.
  • Configuración personalizada de la prueba atendiendo a las necesidades de evaluación del cliente.
  • Descomposición de la prueba en tres escalas generales para medir diferentes variables: a) percepción de ajuste e identificación con los valores de la organización, b) jerarquía de valores personales y organizacionales, c) coherencia entre los valores que defiende el individuo o la organización y el comportamiento real observado en el contexto del trabajo.
  • Evaluación de 25 valores universales, aplicables a cualquier cultura organizativa y traducida a evidencias de comportamiento observables.
  • Evaluación del sistema de valores en tres dimensiones atendiendo a la naturaleza o propósito final que prevalece en estos. Pudiendo ser valores de carácter personal – afectivo, productivo – pragmático o bien ético sociales.
  • Informe automatizado individual acerca del nivel obtenido en los diferentes indicadores medidos así como la repercusión que estos pueden tener en la forma de pensar, sentir o actuar en el trabajo.

La prueba de valores: ¿Cuándo y para qué evaluar valores?

PODIUM ha sido concebida para poder ser utilizada en distintos procesos de RRHH y con distintos objetivos, entre ellos:

1- Procesos de evaluación interna. Objetivos de la evaluación:

  • Identificar valores corporativos de manera participativa.
  • Medir la puesta en acción de valores corporativos (Auditoría de valores).
  • Medir el impacto en el empleado de prácticas organizacionales (TO).
  • Medir ajuste empleado – puesto -organización (P- O fit).
  • Medir valores a través de comportamientos deseables en la organización como complemento a otras medidas de la evaluación del desempeño.

2. Procesos de selección externa. Objetivos de la evaluación:

  • Medir los valores del candidato a través de evidencias comportamentales.
  • Medir la identificación del candidato con los valores de la compañía para poder conocer el ajuste de este con respecto al futuro puesto.

 

Después de la evaluación de valores… ¿qué hacer?

Los resultados obtenidos a partir de la evaluación han de cumplir necesariamente al propósito para el cuál esta se ha realizado. En este sentido, somos conscientes de que el proceso de evaluación en valores no debería culminar con la emisión de un informe exhaustivo que recoja la descripción y clasificación de la persona o de la organización en relación a los valores que estos defienden o promueven. La información recogida en el informe ha de ser el punto de partida para llevar a cabo un proceso de comunicación con el cliente donde se transforme la información en conocimiento útil para la organización.

Los objetivos a lograr a través del proceso de comunicación son:

  1. Explicar los resultados de manera que estos se conviertan en una inversión rentable para el demandante. Esto pasa por expresar el impacto o repercusión que pueden tener en la práctica los hallazgos encontrados, así como las incoherencias detectadas.
  2. Movilizar y orientar al cliente hacia la acción, ayudándole a identificar prioridades de intervención y a diseñar un plan de acción para su consecución.
  3. Proponer al cliente acciones de intervención que resulten claramente necesarias y válidas para cubrir los principales gaps encontrados tanto en personas como a nivel organizativo.

 

Implantar la gestión por valores en la empresa: desafíos y oportunidades

Me atrevo a lanzar desde aquí un mensaje de ánimo a todos aquellos indecisos, que se resisten a abandonar sus modelos de dirección más clásicos y principalmente preocupados por los objetivos, la productividad y los resultados. Tales modelos, caracterizados por la dirección autocrática, rígida, inflexible y poco participativa, donde el papel de los empleados se limita a servir de vehículo para lograr las metas estratégicas, no tienen cabida en el modelo de negocio del S. XXI.

Claramente, es necesario innovar en dirección y gestión, no solo en estrategias, productos y servicios. Se impone la necesidad de apostar por modelos de gerencia humanista, que apuesten por la horizontalidad como estructura organizativa, la participación, la autodirección y la satisfacción del empleado.

Lejos de parecer una utopía, muchas empresas cuentan ya con un modelo de gestión por valores capaz de infundir sentido de pertenencia, involucración y compromiso entre los empleados.

 

Consejos para implantar la gestión por valores

Algunos consejos para animar a directores de RR. HH. a implantar un modelo de valores:

  1. Introduzcan la dimensión humana en el pensamiento directivo pero no hagan que esta sustituya la dirección y gestión por objetivos. Formulen unos principios rectores que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador.
  2. Planifiquen el proceso de implementación de valores corporativos de manera que no se traduzca a una mera formulación de intenciones. Adopten un proceso sistemático a través del cual se consiga que los valores se impregnen en la manera de actuar, sentir y pensar de toda la organización.
  3. Soliciten la participación de los empleados en el momento de formular los valores organizacionales. Involucren a los empleados para conocer sus valores personales y hacer que estos sean congruentes con los valores que defiende la dirección. Hagan que sientan identificados con los valores corporativos y que los sientan como propios.
  4. Comuniquen con claridad los valores, su significado y su traducción al comportamiento del día a día en el trabajo. Hagan que cada persona entienda exactamente lo que se espera conseguir y que han de hacer para ello.
  5. Midan el impacto de las diferentes prácticas de implantación de valores. Evalúen comportamientos, actitudes y resultados de manera continua, objetiva y fiable para corregir desviaciones entre lo esperado y lo real.

Publicado en Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Post original aquí.

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El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa

por 

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa.

  1.     Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la organización, etc.
  2.     Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
  3.     Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
  4.     Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
  5.     Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

  1.    Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también esta Configuración.
  2.    Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple.
  3.     Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.
  4.    Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas, coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.
  5.     Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar!

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de las empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a una de sus cinco Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas y modelos organizativos que permiten maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos perseguidos en tu empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo,  conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser bueno que tu empresa huya de las estructuras jerárquicas tradicionales.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

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Cómo hacer empowerment en tu empresa

El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentir de que los trabajadores son dueños (y responsables) de su propio trabajo.

Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa.

Mediante el empowerment  se pueden alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, pues los miembros de los equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la organización.

Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.

El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente.

A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:

• Permitir a los equipos intercambiar información con libertad. La información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación.

• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan.

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Teoría de la expectativa de Vroom: qué es y qué dice sobre el trabajo

por Laura Ruiz Mitjana

Una teoría que habla sobre la toma de decisiones y la motivación en las organizaciones y empresas.

La teoría de la expectativa de Vroom se contextualiza dentro de la psicología social y de las organizaciones. Hace referencia a la motivación humana, un concepto ampliamente estudiado en psicología básica y social.

Esta teoría sostiene que la motivación depende de tres factores: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. En este artículo conoceremos estos componentes, las características de la teoría y cómo se relaciona todo esto con el esfuerzo y el rendimiento laboral.

Teoría de la expectativa de Vroom: características

La teoría fue propuesta por Víctor Vroom, un profesor de psicología originario de Canadá, en el año 1964. A través de la teoría de la expectativa de Vroom, se establece que la motivación humana depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la instrumentalidad. V. Vroom centra su teoría en el ámbito de las organizaciones, y es por ello que hace alusión especialmente a la motivación en el trabajo.

Así, a partir de la Teoría de la expectativa de Vroom se propone la siguiente fórmula, que relaciona estos tres componentes: Fuerza motivacional = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia. Es decir, hace alusión a los tres componentes mencionados para explicar de qué depende que una persona sienta y ejerza dicha fuerza motivacional.

Componentes

Los componentes básicos que determinan la motivación de los trabajadores son: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Vamos a ver en qué consiste cada uno de ellos:

1. Expectativa

Consiste en la expectativa de que invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados. Para ello, es imprescindible que el empresario conozca qué motiva a sus trabajadores, a fin de que pueda motivarlos adecuadamente.

La expectativa tiene mucho que ver con el concepto de autoeficacia introducido por Albert Bandura, un importante psicólogo también canadiense nacido en 1925. Este concepto hace alusión a la capacidad percibida de la persona para hacer frente a los obstáculos y lograr lo que se propone.

Otro factor que tiene entra en juego en la expectativa del trabajador es la dificultad de la tarea; es por ello que el empresario deberá asegurarse de que la persona, además de disponer de las habilidades requeridas para desarrollar la tarea, disponga de los recursos o del soporte que necesite.

2. Instrumentalidad

Dentro de la Teoría de la expectativa de Vroom, y haciendo alusión al segundo elemento esencial que conduce a la motivación, nos encontramos con la instrumentalidad. Ésta tiene que ver con el hecho de que cada trabajador tendrá su función y será una parte indispensable para que funcione todo el engranaje, la propia organización en su conjunto.

El objetivo será que el empleado tenga un buen desempeño, que permita obtener los resultados deseados; es decir, tiene que ser una pieza “funcional”, que aporte valor. De ahí el nombre de este concepto.

3. Valencia

Finalmente, el tercer componente de la fórmula de la teoría de la expectativa de Vroom es la valencia, y tiene que ver con lo que valora cada empleado; habrá algunos que valoren más el sueldo, otros los días de vacaciones, otros el tiempo libre (que implica trabajar menos horas), etc.

El papel del empresario, en este caso, será descubrir qué valoran sus trabajadores, además de conocer qué valor le dan a sus propios resultados. Es decir, los resultados o el desempeño obtenido por cada trabajador, será valorado por cada uno de ellos de manera única, idiosincrática.

Motivación y esfuerzo

Vroom sabía que la motivación estaba muy relacionada con el esfuerzo. Así, y por lógica, cuanto más motivados estemos en relación a una tarea o a un objetivo, más nos esforzaremos para lograrlo(la). Y además, el hecho de que estemos más o menos motivados vendrá determinado por el valor que le otorguemos a dicha tarea u objetivo, es decir, el valor personal que tiene para uno mismo.

Se trata de una especie de secuencia intuitiva; cuanto más valor, más motivación y por extensión, más esfuerzo. Así, haciendo alusión a este concepto, Vroom diferencia tres elementos: el esfuerzo individual que realiza cada persona para conseguir una meta, el rendimiento que obtiene y el resultado final de esa tarea.

Estos tres elementos están conectados y se interrelacionan constantemente, influyéndose mútuamente.

Decisiones y factores personales

Por otro lado, la teoría de la expectativa de Vroom establece que los trabajadores tomarán las decisiones en función de lo que más les motive en su trabajo, y además, cuanto más motivados estén, más se esforzaran.

Además, la personalidad de la persona y sus características personales también ejercerán una influencia a la hora de guiar a la propia persona en sus decisiones. Según Vroom, nos comportamos eligiendo constantemente lo que queremos, es decir, decidiendo entre diferentes opciones o alternativas.

Ideas fundamentales: ¿cómo puede actuar el empresario?

La teoría de la expectativa de Vroom también relaciona algunos conceptos ya mencionados: el esfuerzo, la motivación y el rendimiento. Pero… ¿qué manera?

Según el propio Víctor Vroom, y como ya hemos adelantado, una persona se esforzará más si siente más motivación hacia una determinada tarea; además, si se esfuerza mucho, será más probable que su rendimiento sea bueno. Son, así, factores que están interrelacionados, y aunque la teoría de la expectativa de Vroom se centre en el ámbito del trabajo, se puede extrapolar al ámbito educativo, por ejemplo, o a otros.

Autoeficacia y autoestima

¿Qué puede (o debe) hacer un jefe para motivar a sus empleados? Según la teoría de la expectativa de Vroom, una buena opción será mantener una correlación positiva entre el rendimiento/desempeño del trabajador y su esfuerzo. Es decir, que el trabajador sienta que cuanto más se esfuerza, mejor es su desempeño laboral. En otras palabras, que su sentimiento de autoeficacia sea alto (expectativas de autoeficacia), y que se vea capaz de conseguir lo que se propone.

Si esto se aplica correctamente y de forma constante, el trabajador acabará confiando en él mismo y en sus capacidades, hecho que mantendrá o aumentará su propia autoestima. Todo ello favorecerá su bienestar personal y laboral.

Esto que mencionamos, además, tiene que ver con la percepción que tiene la persona de sí misma, de su trabajo, de sus logros, etc., y es por esto que es importante reforzar esa correlación positiva entre esfuerzo y desempeño.

Procesos en el ámbito del trabajo

Dentro de la teoría de la expectativa de Vroom podemos encontrar tres procesos principales que pueden desarrollarse en el contexto laboral. Estos procesos consisten en relaciones entre diferentes elementos de la teoría. Vamos a verlos:

1. Relación entre esfuerzo y rendimiento

Como hemos mencionado anteriormente, la teoría propone este punto; se trata de una relación entre el esfuerzo del trabajador y el rendimiento. Esta relación es proporcional; es decir, a mayor esfuerzo, mayor rendimiento. Esto también lo observamos fuera del ámbito laboral, aunque debemos tener en cuenta que siempre habrá variables extrañas que no podremos controlar que podrán interferir en nuestro desempeño.

2. Relación entre rendimiento y refuerzo

La teoría de la expectativa de Vroom también hace alusión a la relación que se da entre el rendimiento y el refuerzo o las recompensas (los “premios”). Sostiene que a mayor rendimiento, mayores recompensas obtendremos.

En el contexto laboral, esto lo podemos relacionar con los objetivos que establecen algunas empresas, y que consisten en ir premiando económicamente al trabajador en función de su desempeño; por ejemplo, si llega al objetivo de vender “X” productos, o de facturar “X” cantidad de dinero, le premiará con un aumento de sueldo o paga extra ese mes.

3. Relación entre refuerzo y valor

El tercer punto o proceso que propone la teoría de la expectativa de Vroom es la relación que aparece entre el refuerzo o recompensa recibida por el trabajador, y el valor que éste le otorga.

Es decir, lo ideal es que las recompensas sean valoradas por los trabajadores, porque, como ya hemos visto, cuanto más valor tenga la recompensa (o el objetivo, tarea,…) para el trabajador, más motivación tendrá y más esfuerzo invertirá para desarrollar la tarea o el trabajo.

Incumplimiento de los procesos

Según la teoría de la expectativa de Vroom, las tres tipos de relaciones que hemos expuesto, son en realidad “condiciones” para asegurar un buen rendimiento laboral. Es por ello que si una de las tres se incumple, será muy difícil motivar al trabajador y, por extensión, que éste sea eficiente o productivo.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana. Editorial: Panamericana.
  • Lawler III, E.E., y Suttle, J.L. (1973). Teoría de la expectativa y comportamiento laboral. Comportamiento organizacional y desempeño humano, 9 (3), 482-503.
  • Vroom, V.H. (1964). Trabajo y motivación. Oxford, Inglaterra: Wiley.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Los 4 estilos de liderazgo situacional

por Jorge Irigaray García de la Serrana

¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente? La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar su rendimiento en la empresa.

Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre pocos deseos de superación -inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto nivel de disposición -confianza, compromiso-.

 

¿Cuántos tipos de liderazgo hay y cuáles son?

Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:

  1. Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
  2. Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque debasado en recompensas para las actividades de gestión.
  3. Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.
  4. Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.
  5. Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
  6. Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.
  7. Liderazgo burocrático.  En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
  8. Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
  9. Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los miembros del equipo.

¿Cuáles son los modelos de liderazgo?

En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de  liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:

  • Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
  • Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
  • Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
  • Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.

 

Razones para apostar por el liderazgo situacional

El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:

  • Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
  • Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.
  • Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.

Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan para desarrollar su potencial de líder.

Créditos fotográficos: JA_inter

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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4 sencillos pasos para negociar con resultados ganar-ganar.

Por  Karla Martinez
En este artículo encontrarás pasos para negociar que te permitirán conseguir el objetivo que buscas y lograr que ambas partes ganen.

En nuestras vidas cotidianas, siempre nos encontraremos con situaciones que implican algún tipo de negociación. El método de negociar no solo pertenece al ámbito de las empresas y los negocios, los seres humanos siempre estamos negociando algo. ¿No lo crees?

Reflexionemos…Cuando eres joven, tal vez hace algunos años … ¡Oh no espera!, no te vayas en el bucle del tiempo a recordar aquellos ayeres, permíteme terminar mi hipótesis…

A esa edad, si quieres salir de fiesta, debes negociar con tus padres tu hora de llegada, si ellos pasaran por ti, etc; exponiendo tus razones de por qué te deberían dar ese permiso; eso, es negociación pura.

Cuando creces, estudias y consigues tu primer empleo, negocias con tu jefe los términos de tu contrato (esto último háganlo siempre antes de firmar). Después sigues avanzando por la vida y te das cuenta que con tu pareja también tienes que negociar, por ejemplo quién sacará la basura, quien paseará al perro, y demás.

Piensa por un momento, si eres capaz de negociar en las situaciones que acabo de relatar, donde involucras sentimientos, valores y creencias; imagínate todo lo que puedes obtener aprendiendo a negociar correctamente en un ámbito profesional, utilizando pasos para negociar que le permitan beneficiarse a ambas partes.

Por supuesto esto no significa que los siguientes consejos no puedan ser aplicados para cualquier situación de nuestra vida diaria, así que comencemos:

1. Observar la situación a negociar desde el punto de vista de tu contraparte.

Para esto es indispensable que seas empático, es decir ponte en los zapatos de la persona con la que estás negociando.

Procura entenderlo incluso mejor de lo que la otra persona podría hacerlo. Así es, ¿qué creías que te diría? ¡Vamos, arrasa con ellos! No, recuerda que aquí lo importante es que procures comprender realmente las necesidades y preocupaciones de la otra parte. Esto es fundamental para todas las técnicas de ventas.

2. Identificar las cuestiones clave implicadas y no los puntos de vista.

Debes ser objetivo y no dejarte guiar por tus suposiciones. Por ejemplo, imagina que estás negociando con un proveedor un mejor precio por algún servicio, y él no quiere ceder; no te dejes guiar por conjeturas como: “¡Vaya esta persona sí que me quiere ver la cara!”

En lugar de tener ese tipo de pensamientos, ¿por qué no verlo objetivamente?…

El proveedor puede estar dándote su precio estándar, sin embargo, estamos en plena crisis y el material necesario para dar el servicio subió un 5%; por esa razón tuvo que incrementar el precio.

La cuestión clave aquí es comprender que esa crisis económica nos afecta a todos (desde que tengo memoria siempre estamos en crisis, unas peores que otras claro), y que el proveedor no tiene nada en contra tuyo ni te quiere estafar. Mi consejo es: mantente alerta y no te lo tomes personal.

3. Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.

Siguiendo el tema del proveedor/vendedor, ¿qué pasaría si aceptas su oferta a cambio de no incrementar su precio en los servicios que realice durante los siguientes 6 meses?

Ten en mente que una vez hayas cedido en alguna petición de la otra persona, él o ella también podrá ceder en alguna de las tuyas. De no ser así, lo mejor es retirarse; ya que ese tipo de negociadores solo se preocupan por su beneficio, y, ¿realmente te gustaría tener tratos con alguien así?

4. Identifica nuevas opciones posibles para alcanzar los resultados que buscas.

Por alguna razón que aún no logro comprender, los seres humanos hemos sido enseñados a pensar de forma dicotómica. Es decir, o es una opción o es otra, o es blanco o es negro; pero nunca nos enseñan a pensar en una tercera alternativa, o como algunos autores citan ‘‘salirnos de la caja’’.

Aunque debo mencionar que mi favorito, es el lema “think different” (piensa diferente) de Steve Jobs, dios lo tenga en su gloria, porque gracias a él tenemos nuestro Iphone.

Pero ya en serio, debemos dejar a un lado esa forma dicotómica de pensamiento y abrir nuestra mente a una tercera alternativa; en la que nuevas opciones se materialicen y ambas partes puedan lograr el tan anhelado ganar-ganar. Al final todos nos vamos a morir como Steve, así que ¿qué tienes que perder?

Conclusión

Aparte de estos pasos para negociar también existen estrategias para lograr una negociación agresiva en la que tu único objetivo sea ganar y sacar el mayor provecho de la otra parte; a veces a través de comunicaciones engañosas, o prácticas desleales. No obstante, recuerda: la integridad es primordial tanto en los negocios como en la vida, ya que es el valor que nos damos a nosotros mismos.

El ganar-ganar tiene su base en un carácter íntegro al igual que maduro, con una mentalidad de abundancia. Cuestiónate, si estuvieras en la situación de negociar con alguien como Donald Trump, a quien solo le importa su beneficio y que los demás se olviden de cualquier atisbo de ganancia…

¿Querrías volver a tener tratos con esa persona? ¿O lo evitarías a toda costa?, obstaculizando así, futuras ganancias tanto para él, como para tu propia conveniencia.

Con esto no pretendo decir que estas prácticas se deban evitar o de lo contrario arderas en el infierno, ¡porque demonios! Observa a Trump parece haberle resultado, pero, a menos que tengas una torre en la 5ta avenida de Manhattan con tu nombre en letras doradas, como nuestro bronceado ejemplo, y que además seas presidente de EUA; te recomiendo buscar situaciones ganar-ganar, ya que en el mundo actual son las tendencias que todos estamos buscando.

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Conducta emocional: La brújula interior que guía nuestras decisiones

por Jennifer Delgado Suárez

Las emociones añaden color a nuestra vida. Sin ellas, la vida transcurriría en un continuo aplanamiento afectivo, como sucede a quienes padecen anhedonia. Sin embargo, a veces tanto “color” puede terminar nublando nuestra visión, generando un estado similar al vértigo que nos impide pensar con claridad. Si las emociones nos sobrepasan y toman el mando terminamos mostrando una conducta emocional que en algunas ocasiones puede rayar en lo irracional.

¿Qué es la conducta emocional?

En realidad, todos los comportamientos tienen una impronta emocional, en mayor o menor medida, ya que es prácticamente imposible desligarnos de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación, experimentamos casi inmediatamente una sensación de rechazo o de atracción. Se trata de los marcadores somáticos.

En práctica, nuestro cerebro emocional está de guardia permanente para avisarnos de un posible peligro o, al contrario, de situaciones que podrían reportarnos satisfacción y placer. Es un mecanismo que transcurre por debajo de nuestro nivel de conciencia y que a menudo desencadena esas sensaciones viscerales de repulsión o atracción que experimentamos pero no podemos explicar.

Cuando esa primera respuesta va tomando forma, se perfilan diferentes emociones. Ese rechazo puede traducirse en rencor, disgusto u odio mientras que la atracción se convierte en curiosidad, alegría o felicidad.

En este punto del camino pueden ocurrir dos cosas: nos dejamos llevar por las emociones que estamos experimentando poniendo en práctica un comportamiento emocional e impulsivo, o reflexionamos sobre lo que nos sucede e intentamos mitigar el impacto de esas emociones para comportarnos de manera más reflexiva y racional.

De una u otra forma, las emociones siempre están presentes y nuestro éxito y bienestar psicológico depende en gran medida de nuestra capacidad para reconocerlas, interpretarlas y gestionarlas.

El comportamiento emocional nos hace tomar decisiones extremas

Las emociones son como brújulas, nos permiten conectar con nuestro interior, y jamás deberíamos hacer caso omiso de su mensaje. Sin embargo, poner en práctica un comportamiento emocional también puede reportarnos problemas.

Dejarnos llevar por la ira, por ejemplo, hará que seamos más propensos a echar la culpa a una persona en particular en vez de asumir una distancia psicológica y pensar con miras más amplias. Un estudio realizado en la Universidad de Surrey también demostró que la ira aumenta nuestra propensión a correr riesgos ya que nos infunde una confianza artificial que nos hace minimizar los peligros. Si estamos enojados también seremos más propensos a entrar en acción y nos mostraremos menos abiertos al diálogo. No debemos olvidar que la ira es una emoción activadora que nos anima a apretar el gatillo, en sentido metafórico o literal.

La felicidad, por otra parte, tampoco es mejor consejera, al contrario de lo que muchos podrían pensar. Las personas más felices suelen dar más valor a la longitud del mensaje y su atractivo que a su calidad o veracidad. En otras palabras: somos más crédulos y disminuye nuestra capacidad reflexiva. Cuando nos sentimos felices también somos más propensos a asumir riesgos y establecer compromisos que luego no podemos cumplir.

La tristeza, por ejemplo, una emoción que normalmente vilipendiamos y de la que nos gustaría escapar, puede ser buena en algunos casos ya que estimula el pensamiento reflexivo y sistemático llevándonos a valorar las diferentes opciones que tenemos delante. Eso es algo positivo. Sin embargo, demasiada tristeza nos hará caer en la rumiación, de manera que nos quedaremos atascados pensando en las opciones sin poder decidirnos por una u otra.

Eso significa que no hay emociones positivas o negativas, todo depende de su intensidad y de cuán adecuadas sean respecto a la situación que estamos viviendo. Por eso, en vez de poner en práctica un comportamiento emocional, debemos detenernos un segundo a reflexionar sobre lo que es realmente mejor para nosotros.

Las emociones: Un mecanismo rudimentario y subjetivo

El principal problema de las emociones es que no son particularmente sofisticadas o precisas pues su verdadero objetivo es indicarnos rápidamente si una situación es peligrosa o podemos estar tranquilos. Para poder catalogar esa situación, el cerebro emocional no se basa únicamente en lo que está sucediendo, si fuera así las emociones serían lógicas, sino que también tiene en cuenta nuestras experiencias e incluso expectativas, lo cual significa que a veces las emociones pueden engañarnos pues no reflejan únicamente una reacción al medio sino que incluyen nuestra subjetividad.

Por ejemplo, una persona que ha sufrido un accidente en autobús, puede sentir miedo cada vez que ve uno, lo cual la lleva a mostrar una conducta emocional de evitación. Sin embargo, en realidad los autobuses no son ni más ni menos peligrosos que un coche. Los autobuses no son una fuente real de peligro para la mayoría de las personas, pero generan la respuesta de miedo y rechazo en quien ha tenido un accidente debido a las conexiones emocionales creadas.

Las emociones activan “programas de comportamiento emocional fijos”, formas de afrontamiento que hemos usado en el pasado y a las cuales seguimos recurriendo sin valorar si son adaptativas o no para la situación presente. Ese es el peligro de poner en práctica un comportamiento emocional.

¿Cómo gestionar la conducta emocional?

  1. Aprende a catalogar las emociones. No es lo mismo sentirse irritado que frustrado, alegre o eurfórico. Etiquetar las emociones correctamente te ayudará a comprender su origen y gestionarlas mejor. Esta lista de emociones y sentimientos te permitirá descubrir la amplia gama de estados afectivos existentes.
  2. Acepta las emociones. No hay nada peor que huir de las emociones, obviarlas no hará que desaparezcan, al contrario, se enquistarán en el inconsciente, desde donde activarán la conducta emocional. Lo mejor es aceptar su presencia, sin juzgarlas. En ese mismo momento comienza a desaparecer su influjo.
  3. Piensa. Las emociones nos están enviando un mensaje, y no deberíamos desatenderlo. Incluye las emociones como una variable más de la ecuación a la hora de tomar una decisión. Después de todo, la felicidad radica en hacer aquello que nos motiva, inspira y atrae.

Fuentes:

Aarts, H. et. Al. (2010) The Art of Anger. Reward Context Turns Avoidance Responses to Anger-Related Objects Into Approach. Psychol Sci; 21(10): 1406-1410.

Sar, S. et. Al. (2010) The Effects of Mood and Advertising Context on Ad Memory and Evaluations: The Case of a Competitive and a Non-Competitive Ad Context. Journal of Current Issues and Research in Advertising; 32(2):1-9.

Aviezer, H. et. Al. (2008) Angry, disgusted, or afraid? Studies on the malleability of emotion perception. Psychol Sci; 19(7): 724-732.

Guido Gainotti, G. (2001) Disorders of emotional behaviour. Journal of Neurology; 248(9): 743–749.

Boiten, F. A. et. Al. (1998) The effects of emotional behaviour on components of the respiratory cycle. Biological Psychology; 49(1-2): 29-51.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

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Las 3C de Kenichi Ohmae o el Triángulo Estratégico

Ya no es suficiente que una empresa lo haga bien para que tenga éxito. Es necesario ir de bien a mejor.

La relatividad del término mejor obliga a las empresas a estar siempre alerta.

“Cuando se elabora cualquier estrategia de negocio, deben tenerse en cuenta los tres participantes: la propia empresa (Compañía), el Cliente (mercado) y la Competencia. Cada una de estas estratégicas “C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos.”

Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega

¿En qué consiste?

En analizar la empresa (compañía), es decir, analizar sus recursos.

Analizar el mercado (cliente) desde el punto de vista de la demanda, de lo que se quiere.

Analizar la competencia para poder compararla con la empresa.

¿Cuáles son los resultados del TE?tr

Satisfacer las necesidades del cliente.

Siendo mejor que la competencia.

Y con sus capacidades

 

¿Solo un triángulo estratégico por empresa?

Una compañía compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere tratar con más de un Triángulo Estratégico, por lo que deberá desarrollar más de una estrategia.

Unidades de Planificación Estratégica

Debe estar en condiciones de atacar al mercado total, no solo a alguna de sus partes,  necesita abarcar todas las funciones críticas de la corporación (desde el abastecimiento, diseño e ingeniería, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la distribución y servicio).

Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares.

Todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experiencia funcional.

Todos los aspectos clave del competidor.

Estrategias basadas en el cliente

Análisis de mercado

Se debe hacer desde el punto de vista de la demanda, de las personas que consumen los productos o servicios del mercado.

La clave es conocer qué quieren (qué no), qué necesidades tienen las personas que integran el mercado en cuestión.

Análisis de mercado: segmentación por objetivos

Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto.

Factores como la edad, raza, profesión,… pueden usarse para la segmentación pero no son segmentos estratégicos.

Se debe estudiar el comportamiento del cliente a la hora de decidir.

El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

Uno intangible, como la autosatisfacción, que el producto sea atractivo, el lujo o imagen de la marca; y

Un atributo tangible, como rendimiento, duración, comodidad, costo de uso, valor de reventa, condiciones de pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas de los locales de ventas y servicio.

Análisis de mercado: segmentación por cobertura de clientes

Surge de un estudio del equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura del mercado.

La tarea de la corporación es mejorar el alcance de su cobertura de mercado con el fin de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa en relación con la competencia.

Estrategias basadas en la corporación

Análisis de los recursos de la empresa

Identificar las áreas de la empresa que son responsables de lograr factores clave de éxito en cada uno de los segmentos a los que se dirige.

Análisis interno áreas claves de resultado

Se deberá conocer quienes son los clientes y qué valoran, así como la parte de la empresa esencial para dar respuesta a esta demanda clave del mercado.

Análisis interno de capacidades

Preguntarse qué se necesita y qué es lo que tiene, para poder dar realmente una respuesta adecuada en las áreas clave.

Habilidades del personal:

¿Tenemos las personas adecuadas?

¿Las podemos mejorar?

¿Podemos encontrar en el mercado las personas que necesitamos?

Publicado en Planificación Estratégica. Post original aquí.

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