Mes: Octubre 2020

Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha.

Por Ricard Lloria Llauradó

Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha. Los antiguos sabían que había muchas épocas del año, y en nuestras vidas, eso señalaba un momento para desacelerar. Eran las horas y los días para una reflexión tranquila. Claramente, esos días terminaron en “tiempos modernos”. La realidad de la vida actual es que la cantidad de tiempo reservado para descansar ha disminuido drásticamente.

“Nada ocurrirá sin transformación personal” – Edward Deming

Otra “víctima” de la vida moderna es el silencio. En medio de la contaminación acústica y las interminables distracciones (muchas de ellas auto infligidas), el silencio se está convirtiendo en una rareza en la vida del siglo XXI. El silencio real es tan raro que muchas personas ni siquiera pueden tolerarlo. El vacío del silencio podemos llenarlo de sonido para mantenernos alejados de nosotros mismos. Actualmente cualquier sonido, incluso si nos ponemos el televisor, la radio, cualquier aparato electrónico que nos distraiga la mente, junto el hecho que ahora aprendemos temprano, todo ello nos hace siempre permanezcamos con la mente ocupada. Los estudios nos demuestran que una falta crónica de tranquilidad actúa sobre el sistema nervioso, interfiriendo con el sueño, la capacidad de concentración, provocando impaciencia y suprimiendo la inmunidad.

El ruido debilita nuestras fortalezas. Nunca recargamos, reponemos, restauramos. George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise  que nos dice que: “Nunca avanzaremos hacia la creación de un mundo más tranquilo hasta que aprendamos a comprender nuestra historia de amor secreta con el ruido. Parte de lo que tenemos que reconocer es que el ruido es un estimulante convincente. Este ruido puede ser adictivo y agregar tu propio ruido a la mezcla puede convertirse en una forma de ejercer control. Alejarse de toda la estimulación no es fácil, pero se puede hacer“.

Como McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis han señalado, los seres humanos dejan de estar  predispuestos a seguir instrucciones. Nuestra capacidad y propensión a la libre voluntad, y nuestro interés en la búsqueda de nuestras propias agendas, significa que los mandatos, como las normas y políticas, si se quiere que seamos eficaces, se pueden desarrollar con los procesos de supervisión de cumplimiento en mente. Entonces, para traer más espacios de tranquilidad y descanso a nuestra vida, podríamos considerar hacernos estas tres preguntas:

  • ¿Cuánta tranquilidad existe en nuestras vidas diariamente?
  • ¿Cómo utilizamos el ruido como distracción de nuestros pensamientos y sentimientos? (siendo este último nuestra clave)
  • ¿Cuánto silencio queremos tener en nuestras vidas en el futuro?

Leyendo el [PDF] Repensando la Educación desde la crisis nos dice  que: Estamos viviendo una crisis que nunca imaginamos. Una crisis que afecta a todo el mundo y que nos ha obligado a repensar lo que hacemos, cómo vivimos y cómo nos relacionamos con los demás y con la naturaleza. Una crisis que nos obliga a repensar el futuro. Y, como dice Pedro Zabala: “Hay dos formas de cerrar el futuro. Una es dejarnos absorber por el miedo; y la otra es el fatalismo. Pero hay otra postura más inteligente: la de afrontar el futuro, lo cual supone la creencia en nuestra libertad limitada y responsable y capaz de abrirse a la esperanza para abrir vías hacia una sociedad más fraterna y más justa”.

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.” (Texto atribuido a Albert Einstein)

Imaginémonos caminando por el bosque. Movámonos con cuidado y pisamos lentamente el suelo irregular donde incluso las raíces expuestas de los árboles están cubiertas por hojas. Nos adaptamos al entorno. Aunque los árboles pueden parecer estáticos e inamovibles, siguen siendo flexibles y adaptables.

Se adaptan al entorno circundante y, por lo tanto, se vuelven aún más estables. Dejemos de consumir energía extra para subir directamente. Es natural que se adapten a la declinación del suelo cuando crecen.

Yo que crecí dentro de un árbol tendría mucho que decir, pero aprendí tanto silencio que tengo mucho que callar y eso se conoce creciendo sin otro goce que crecer, sin más pasión que la substancia, sin más acción que la inocencia, y por dentro el tiempo dorado hasta que la altura lo llama para convertirlo en naranja. (Silencio – Pablo Neruda)

Todos tenemos que adaptarnos a nuestro entorno, o en las artes marciales al oponente, y a los errores que cometamos durante la pelea. Solo podemos hacer esto siendo flexibles. En la vida cotidiana hay una gran cantidad de eventos y problemas que requieren nuestra adaptación.

¿Pero somos capaces de adaptarnos rápidamente? ¿Cómo sabemos qué hacer? Cuando alguien tropieza y está a punto de caer, nuestro cerebro comienza a funcionar a gran velocidad. Cuando somos muy jóvenes o estamos muy borrachos, simplemente lo dejamos ir y caemos. Los niños ruedan con él o simplemente se caen sueltos, y debido a esta reacción, la mayor parte del tiempo no sufre lesiones graves.

¿Qué pasa con el resto de nosotros? Nuestra primera reacción es violenta; comenzamos a gesticular salvajemente con nuestras manos. Empezamos a contradecir lo obvio que sucede de todos modos. La mayoría de las veces, en lugar de doblar las rodillas, detenemos la caída con los brazos y muchas veces nos rompemos las muñecas.

Olvidamos cómo caer y dejamos de saber cómo ajustarnos a este evento que nos ha sucedido muchas veces antes en nuestras vidas. Reaccionamos presas del pánico. Por lo tanto, volviendo a las artes marciales, concretamente cuando hace unos años hablamos sobre “Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales”, podemos ser como las aguas en movimiento, que están llenas de vida y salud; sólo en aguas tranquilas hay estancamiento y muerte. Pero, de nuevo, si se conduce demasiado, esto deja de producirnos y darnos frutos. Si intentamos apresurarnos en las cosas, esto deja de conducirnos a ninguna parte.

Cuando los hombres son empujados demasiado lejos, están obligados a cavilar y buscar venganza sin saber por qué. Aquí tenemos que entender el juego del equilibrio necesario para ajustarnos. El equilibrio deja de involucrarnos solo el mundo físico real, sino que también nos involucra nuestro mundo mental interno.

Por lo general, existe un equilibrio entre nuestras mentes emocionales y racionales, con lo emocional alimentando e informando las operaciones de la mente racional, y la mente racional refiriéndose ya veces vetando la entrada de nuestras emociones. Sin embargo, las mentes emocionalmente y racionalmente son facultades semiindependientes, cada una de las cuales nos refleja el funcionamiento de circuitos distintos pero interconectados en el cerebro (Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996). La estabilidad utilizada incorrectamente impulsa a uno a defender rigurosamente sus posturas.

Vivimos en un mundo cambiante y ser estable significa ser adaptable. Solo las personas que han perdido su adaptabilidad naturalmente se resisten al cambio. Observando aún más nuestra estabilidad y ajuste llegamos a la noción de estar quieto, uno necesita ajustar su respiración. Nuestros cuerpos están acostumbrados a adaptarse y adaptarse todo el tiempo. Si necesitamos más oxígeno debido al esfuerzo físico, se bombea más sangre para llegar al oxígeno que proviene de la respiración profunda.

Cuando nos movemos, nos adaptamos a nuestro entorno y a la inestabilidad provocada por nuestras acciones o por el entorno externo. Un proverbio chino dice: “La hierba amaina en la dirección en la que sopla el viento” Durante una pelea, un individuo tiene que seguir adaptándose al entorno y a su oponente. Volviendo al entorno organizacional, empresarial y al liderazgo: si no es internamente estable, no podrá adaptarse al entorno y los eventos cambiantes.

Para hacer esto tienes que escuchar y ser flexible para adaptarte. Así es como los grandes maestros y líderes de las artes marciales realizan su “lucha” y controlan a los demás.

Podemos finalizar con Pablo Neruda que nos ha acompañado mientras en silencio estamos en una continua adaptación, en escucha de nuestros sentidos y sentimientos, nuestros pensamientos, reflexiones:

Ahora me dejen tranquilo. Ahora se acostumbren sin mí.

Yo voy a cerrar los ojos

Y sólo quiero cinco cosas, cinco raíces preferidas.

Una es el amor sin fin.

Lo segundo es ver el otoño. No puedo ser sin que las hojas vuelen y vuelvan a la tierra.

Lo tercero es el grave invierno, la lluvia que amé, la caricia del fuego en el frío silvestre.

En cuarto lugar el verano redondo como una sandía.

La quinta cosa son tus ojos, Matilde mía, bien amada, no quiero dormir sin tus ojos, no quiero ser sin que me mires: yo cambio la primavera por qué tú me sigas mirando.

Amigos, eso es cuanto quiero. Es casi nada y casi todo.

Ahora si quieren se vayan.

He vivido tanto que un día tendrán que olvidarme por fuerza, borrándome de la pizarra: mi corazón fue interminable.

Pero porque pido silencio no crean que voy a morirme: me pasa todo lo contrario: sucede que voy a vivirme.

Sucede que soy y que sigo.

No será, pues, sino que adentro de mí crecerán cereales, primero los granos que rompen la tierra para ver la luz, pero la madre tierra es oscura: y dentro de mí soy oscuro: soy como un pozo en cuyas aguas la noche deja sus estrellas y sigue sola por el campo.

Se trata de que tanto he vivido que quiero vivir otro tanto.

Nunca me sentí tan sonoro, nunca he tenido tantos besos.

Ahora, como siempre, es temprano. Vuela la luz con sus abejas.

Déjenme solo con el día. Pido permiso para nacer. (Pido Silencio – Pablo Neruda)

“No habrá nada que te pueda asustar si te niegas a tener miedo”. Mahatma Gandhi

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir. Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía qué ha ayudado para poder realizar esta entrada: George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise

McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis June 1987 9(2) DOI: 10.2307/1163726

[PDF] Repensando la Educación desde la crisis

Silencio – Pablo Neruda

Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales

Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996 (PDF)

Pido Silencio – Pablo Neruda

Photo credit: Imagen Lanscape de enriquelopezgarre en Pixabay Photo credit: Imagen Cliff de  enriquelopezgarre en Pixabay

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Bloqueos a la comunicación interna

Por Manel Muntada Colell

No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter…que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el “qué” hace perder de vista el “cómo“: Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Los modelos de Mintzberg

por Juan Carlos Barajas Martínez

Don Isaac Newton, no sé si antes o después de que la manzana golpeara su cabeza, describió al Universo conocido con cuatro leyes físicas. A saber, la ley de la inercia, la ley fundamental de la dinámica – aquélla de que la fuerza es la masa por la aceleración –, la ley de  la acción y de la reacción y la ley de la gravitación universal. Con eso, con esa “pequeña” aportación, don Isaac construyó un modelo que nos permitía predecir  el movimiento de los planetas o de un ciclista por la carretera o de un paracaidista en caída libre. Todo movimiento de una masa a una velocidad sensata, es decir muy alejada de la velocidad de la luz, queda descrito por estas leyes. Para las otras, para las velocidades inconcebibles, está la relatividad de Einstein y su E=mc2.

Podríamos entonces definir un modelo como una forma de representación a escala reducida de una realidad mayor. El modelo puede ser matemático – como es el caso que acabamos de describir -, es decir, mediante ecuaciones que describen un comportamiento Minto puede ser un modelo esquemático, es decir, mediante la reducción del fenómeno real a unas cuantas ideas representativas que nos dan una explicación sin tener que reproducir toda la complejidad de lo real. En todo caso, un modelo es una simplificación de la realidad en aras de una mayor comprensión de esa realidad. Que yo recuerde, esta idealización de la realidad está presente durante toda la historia de la filosofía y de la ciencia desde Platón hasta nuestros días.

Hay millones organizaciones humanas que se dedican a producir bienes y servicios, es decir, las empresas. Muchas de ellas son privadas y tienen ánimo de lucro, otras son públicas y proveen de servicios a la sociedad sin estar tan claro dicho ánimo pero siempre con algún interés más o menos oculto, pues – como decía continuamente mi tía Virtudes -, nadie da duros a pesetas.

El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. No voy a decir que los modelos de Mintzberg tengan la belleza matemática – de hecho son modelos esquemáticos o arquetipos – ni la trascendencia histórica que atesora el modelo de Universo que nos proporcionó Newton  pero, para mí – en el ámbito del estudio de las organizaciones formales – , no hay  otra aportación igual. Vamos pues a la búsqueda del modelo universal de la empresa, y puede ser hasta divertido identificar a Google como adhocracia o tal vez como forma divisional compuesta por adhocracias y al bar de los Hermanos Pozo – el bar de la esquina de mi barrio de toda la vida – como estructura simple.

Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita de una consistencia interna o armonía, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fácil. Y para constituir esa armonía o consistencia se necesita de una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la interacción entre las personas que forman la organización.

En primer lugar tenemos la adaptación o ajuste mutuo, entendido como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos. El segundo mecanismo de coordinación es La supervisión directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica. Y por último, las organizaciones se coordinan mediante la normalización, en la que la coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y  a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.

Evidentemente en una organización real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen dependerá en parte el tipo de organización de que se trate.

Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones, es decir para nuestro caso serían el equivalente a F=m.a o E=mc2 ,cuya descripción gráfica se encuentra en la figura siguiente:

Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

  • El núcleo de operaciones

En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.

  • El ápice estratégico

Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.

  • La línea intermedia

Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.

  • La tecnoestructura

Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.

  • El personal o “staff” de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

En la figura  podemos apreciar también  que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de información claramente diferenciados:

  • El flujo de trabajo de operaciones  que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.
  • Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.
  • El flujo de información de staff que comunica la línea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.

En paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la organización de las que ya hablé en el artículo “la ley de la velocidad de las comunicaciones”. Este conjunto de comunicaciones informales establece pequeñas constelaciones de conexiones que al final actúan como una estructura paralela al organigrama oficial de la organización.

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados[i] y  del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar. Como indica el propio Mintzberg es “un conjunto de configuraciones como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”, y añade un poco más adelante, “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Lo interesante de Mintzberg es que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales buscan su sitio entre las configuraciones ideales, algo así como un personaje en busca del autor.

Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia[ii].

Esta es una de las partes más curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el gráfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologías, como indica la figura siguiente:

La estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. Son empresas pequeñas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.

En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.

La adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Es el mismo concepto de burocracia que describió el gran sociólogo alemán Max Weber, por lo tanto en este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalización en estas organizaciones.

Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que cuando mayor es la edad de una organización[iii] más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.

Mintzberg hace hincapié también en la obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad.

Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles. Hay que pensar que Mintzberg es canadiense y la estructura del Estado anglosajón es diferente de la que percibimos en nuestro país, por eso yo añadiría a estos ejemplos los departamentos ministeriales.

En cambio, para la última de las configuraciones que vamos a ver – la burocracia profesional – pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Yo añadiría a esta lista aquellos organismos públicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y profesional.

Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento[iv]. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales[v]. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan. En muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarquía paralela formada por profesionales del ramo de la organización y otros de gestión pura no pertenecientes a dicho ramo.

Es muy difícil resumir los libros de Mintzberg en unas pocas líneas, me dejo cosas importantes en el tintero, pero claro necesitaría un libro entero para explicar con detalle toda la teoría “mintzbergiana” y para eso están ya los originales. Sin embargo, creo que he puesto lo más importante sin perder demasiado por el camino. Si he conseguido picaros la curiosidad os ánimo a seguir leyendo por vuestra cuenta, aparte de los libros del propio autor, hay muchos artículos en Internet en “pdf” que, por no estar limitados por el formato web, amplían lo que aquí he reflejado.

Todos conocemos organizaciones que se ajustan más o menos a los modelos, a mi me gusta – cuando trabajo con empresas y voy conociéndolas según avanzan los proyectos – identificarlas con las estructuras de Mintzberg. En caso de la organización en la que trabajo, como ha quedado ya claro en muchos artículos en este blog, se trata de una burocracia maquinal como la copa de un pino. Pero a veces no sé si es maquinal de máquina o de maquinación.

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociólogo

[i]  Mintzberg usa también otros atributos como los parámetros de diseño, el entorno y la historia de la organización que no he incluido aquí para no extender el artículo más allá de lo razonable.

[ii] En libros posteriores, Mintzberg desarrolla dos estructuras organizativas nuevas, la organización ideológica o misionera y la organización política, pero a mi me parece que más que nuevos tipos de estructura son dos formas de relación con el entorno. Por ejemplo en el primer caso, las organizaciones misioneras, son organizaciones basadas en un sistema rico de valores y creencias, pero esto puede serlo una organización simple o una burocracia, por lo tanto no veo tan claro que se trate de una nueva estructura y como el artículo ya va quedando largo no voy a entrar a tratarlas.

[iii] También pasa, según Mintzberg con el tamaño de la organización, a mayor tamaño mayor formalización en su comportamiento

[iv] Este adoctrinamiento se produce desde la universidad y se fomenta en organizaciones profesionales, instituciones como los colegios profesionales en España

[v] Si se contempla la figura de las configuraciones se puede observar el tamaño reducido de la tecnoestructura de la burocracia profesional

Bibliografía

La estructuración de las organizaciones

Henry Minztberg

Ariel Economía

Barcelona 6ª reimpresión 1999

Modelo de las configuraciones de Henry Mintzberg

Profesor Carlos Ramírez Guerra

Escuela de Gobierno, Gestión Pública y Ciencia Política

Instituto de Ciencia Política

Universidad de Chile

Burocracia y organizaciones burocráticas

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociología Divertida, artículos divulgativos

Los modelos de Mintzberg por Juan Carlos Barajas Martínez se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Basada en una obra en http://sociologiadivertida.blogspot.com.

Esta licencia permite la copia respetando la autoría y el origen de la obra, no permite su uso comercial ni la creación obras derivadas a partir de la misma

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La empatía y la comunicación

por Montserrat Fugardo

La empatía es una cualidad de la inteligencia emocional que nos permite ponernos en la situación del otro a la par que intentamos pensar y entender cómo la otra persona. Para expresar esta cualidad se suele decir que:

Se debe caminar con los zapatos del otro y hacer su camino.

Como comprenderéis esto no es fácil y requiere un mucho de habilidad.

Pongamos por ejemplo que el zapato te viene grande, ello ocasionará que te cueste mucho andar normalmente porque en todo momento estarás pendiente de si pierdes o no el zapato, lo que conlleva que no te fijes por dónde caminas incluso puedes tropezar, en tanto que si el zapato te va pequeño, puede que andes a pequeños pasos pensando que al caminar los zapatos darán de si y en nada los habrás ajustado a tus pies cosa que no suele pasar a menudo y entonces, tus pies serán una masa llena de ampollas en las que no entrará ni tan siquiera tu zapato habitual.

Como vemos, la empatía tiene mucho que ver con la inteligencia emocional que nos ayuda y nos permite reconocer y expresar nuestras emociones conociéndonos mejor a nosotros mismos.

Decimos que una persona es empática cuando se pone fácilmente en el lugar del otro sin que exista comunicación al respecto y tan sólo con ver su comunicación no verbal. Cuando hablamos de lenguaje verbal estamos haciendo referencia a la manera cómo nos comunicamos teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

  • Tono y volumen de la voz
  • Inflexiones de la voz
  • Gestos de la cara, el cuerpo, las manos
  • Postura y distancia
  • Sonrisa
  • Contacto visual ( expresión , mirada, brillante, triste, pupilas dilatadas)
  • Contacto Físico

Comprobaremos que todos estos canales de comunicación son muy importantes y nos permiten ver lo que otros no ven, si no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se ve. De hecho la comunicación no verbal, nos sirve para reemplazar las palabras, repiten en cierta manera lo que estamos diciendo y enfatizan nuestro mensaje verbal.

Un objetivo a tener en cuenta en todo proceso de comunicación es que el lenguaje no verbal o CNV es una parte inseparable de todo el proceso de comunicación, ya que cuando comunicamos, transmitimos no sólo la información sino también, emociones afectos, sentimientos. De ahí que es tan necesario que nuestro mensaje sea congruente, ya que la parte emocional se transmite por la parte no verbal. Tu puedes decir a una persona que te ha gustado mucho el regalo que te ha ofrecido aunque verbalmente le puedes decir todo lo contrario y esto conlleva que el interlocutor no crea tu mensaje.

Daniel Goleman, autor de la inteligencia emocional, nos dice que saber escuchar activamente es la clave de la empatía. Ello no quiere decir que compremos las emociones y la historia de la persona que tenemos enfrente, ya que entonces tendríamos difícil la salida. Tenemos que saber desconectar sin perder nuestro control para darle la compañía, la comprensión, la ayuda, el afecto o lo que la persona necesita en aquél momento aunque no lo dice explícitamente.

La escucha activa de la que habla Goleman es la que equivale a escuchar y entender a comunicación desde el punto de vista de la persona que habla, de manera que entendemos lo que la otra persona está expresando con el habla sino también con los pensamientos y las ideas de lo que está diciendo. Esta habilidad necesita también la colaboración de la empatía, que es uno de los elementos más importantes de la inteligencia emocional.

De todo lo expuesto, vemos que una buena gestión de nuestras emociones nos permite tener una buena comunicación y empatizar con nuestros semejantes. Como coach personal me gusta incidir en los temas de comunicación e inteligencia emocional, que nos permiten ser y actuar de manera natural.

Publicado en Saludterapia. Post original aquí.

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La Inteligencia Social, en qué consiste

por Miryam Gomez Obregon

La inteligencia es una de las capacidades que nos han ayudado a la supervivencia, los seres humanos estamos “programados” para “conectarnos”, nuestro diseño nos hace ser sociales, existe una dinámica neuronal que subyace a dichas relaciones.

¿Qué es la inteligencia social?

¿Cómo decidimos si es seguro acercarse a una persona?  Principalmente, la amígdala, verifica de manera automática a las personas con quienes nos relacionamos para saber si podemos o no confiar en ellas y si representan un peligro para nosotros.

 La pertenencia  a ciertos grupos contribuye al desarrollo individual y colectivo, estableces vínculos con las personas con las que te relacionas, los cuales implican: coordinación, cooperación y muchas veces competencia; aspectos que han impulsado al desarrollo del individuo y las sociedades, en gran medida.

“La aptitud social, es la capacidad de actuar sabiamente en las relaciones humanas.” Thorndike

La inteligencia social, es la capacidad que tiene una persona para relacionarse con los demás de manera empática y asertiva. Ayuda a comunicarnos de manera efectiva, a saber gestionar nuestras emociones adecuadamente y a obtener un buen resultado como producto de nuestras interacciones sociales. La inteligencia emocional está muy ligada a la inteligencia social, ya que ambas incluyen la gestión adecuada de tus emociones para mejorar tus relaciones interpersonales, sin embargo, ésta última abarca otros aspectos.

¿A qué se le llama cerebro social?

Al conjunto de mecanismos neuronales que dirigen nuestras relaciones, contiene la suma de pensamientos, recuerdos, sentimientos y emociones acerca de nuestras interacciones sociales. Implica habilidades interpersonales, como la empatía y el interés, que van más allá de la búsqueda del bien personal, el individuo que posee inteligencia social, toma en cuenta a los demás, de ésta manera constantemente enriquece sus relaciones interpersonales.

¿Qué tipo de emociones predominan en ti y cuáles son las que contagias a los demás usualmente? La habilidad social se da a través de las neuronas espejo. Estas neuronas nos permiten reconocer las emociones en los demás e identificarnos con algún aspecto que estén transmitiéndonos. El fenómeno del contagio emocional se da en gran parte gracias a este tipo de neuronas,  pues nos ayudan a entender lo que está sucediendo, a ser empáticos y a conectar con los demás.

La Economía emocional

Es el balance de ganancias y pérdidas internas que experimentamos en una determinada interacción social. También, es el saldo de “sentimientos” o impresiones que nos quedan después de relacionarnos con alguien. ¿Qué saldo estás dejando  con cada interacción social? ¿Generalmente es positivo o negativo?

Hay relaciones con personas que resultan nutritivas, porque te dejan generalmente cosas buenas, como: un conocimiento nuevo, una propuesta, una idea, te motivan o dejan en tí un buen sentimiento. Sin embargo, hay relaciones que son tóxicas,  sometiéndote a altos niveles de estrés, lo cual tiene un impacto negativo en tu salud.

Ten presente que cuando estás experimentando un estado de angustia y estrés constantes, se debilita tu capacidad de procesamiento de información y de pensar creativamente, haciendo más posible caer en conductas que no son funcionales socialmente o simplemente puede hacer que pierdas el enfoque en tus principales tareas. Podrías “perder los estribos” en una situación, por ejemplo. Daniel Goleman dijo:

“El cerebro emocional responde a un evento más rápidamente que el cerebro racional”.

En cambio, cuando una persona se “siente bien contigo y tú con ella”, pueden expresar libremente sus emociones, puede haber proximidad corporal, sus respuestas son espontáneas, están coordinadas armoniosamente (sintonía), sus miradas se cruzan con frecuencia, sus cuerpos permanecen a una distancia cómoda durante una charla casual y no se incomodan por la presencia de silencios, pues son parte de la armonía y ritmos naturales de la misma conversación.

Constantemente estamos comunicando algo, cuando hablas tu tono de voz puede expresar tus emociones; incluso cuando no gesticulas palabra alguna, tu lenguaje no verbal está comunicando algo, a través de tu lenguaje corporal y expresiones faciales. Cualquier conversación sucede a través de dos canales:

  1. Superior: Transmite la racionalidad, las palabras y los significados.
  2. Inferior: Opera a un nivel de lenguaje no verbal.

Generando empatía

Como puedes apreciar, la empatía es un conector esencial entre las personas, ayuda a reconocer las emociones en los demás y a comprenderlos. Aquí te dejo  5 recomendaciones para promover la empatía a través de canales verbales y no verbales:

  1. Establece contacto visual.
  2. Emplea tono de voz y expresión amables.
  3. Trata de escuchar atenta y activamente.
  4. Coordinación o sincronía en tus movimientos.
  5. Sonríe siempre que el contexto de la sonrisa sea el adecuado. Es una de las expresiones emocionales más positivas, el cerebro prefiere los rostros felices.

Aquí te dejo una infografía con las 8 dimensiones de la Inteligencia Social que describe Daniel Goleman y las habilidades sociales que la caracterizan por Karl Albrecht:

Conclusión

Las aptitudes sociales, incluyen la capacidad de interaccionar con los demás de manera eficaz, la mayoría de ellas se puede desarrollar y hace que las relaciones sean más sencillas y satisfactorias, a la vez que contribuye a la construcción de una sociedad más colaborativa y pacífica;  la empatía, la sintonía y el interés por los demás, son las principales características de la inteligencia social, ya que estas nos permiten interactuar sanamente y dejar un balance positivo en cuanto a relaciones sociales se refiere.

Referencia Bibliográfica

  • Goleman, Daniel (2006). Inteligencia Social. Barcelona, España: Editorial Planeta.

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

por Xavier Camps Coma

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

– ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar – dijo el gato
– No me importa mucho el sitio…-dijo Alicia
– Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes – respondió el gato
– …siempre que llegue a alguna parte – añadió Alicia
– Oh, siempre llegarás a alguna parte… si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.

La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada.

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados.

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de “You need an innovation strategy“.
En él se define una matriz de 2×2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación:
  • La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa.
  • La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
  • La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
  • La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.

Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes.
Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si:
  • los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
  • existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
  • el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
  • las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.
(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

 

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa.
Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí.

 

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Bases de una organización del siglo XXI

por Marielvi Piñero

En los últimos 35 años* los conceptos, principios, técnicas y herramientas que se aplican en gerencia son de múltiples fuentes, disciplinas, algunas simples otras más complejas, muchas son equivalentes otras son evolución de una anterior, unas son aplicables en cualquier entorno otras no, muchas son resultados de los trabajos de académicos o de consultores que se han publicado en libros y que son referencias de muchos estudiantes, académicos y consultores. En mi opinión son todas valiosas porque generar conocimiento y permiten crear nuevos.
Este fin de semana llegó a mis manos y leí un libro llamado The guru guide
escrito por Joseph Boyett y Jimmie Boyett en el 2003. Es un análisis de los principales gurús que han contribuido a temas como el liderazgo, gestión de cambio, el aprendizaje organizacional, trabajo en equipo, rendimiento organizacional, la conquista del liderazgo del mercado, negocios, trabajo y sociedad. Muchos son los nombrados, algunos los conocía y otros no y como diría un amigo si agregamos a los anónimos y a los blogueros que comparten cada día su conocimiento, es mucha la tela para cortar.
Lo importante fue que este libro hizo que buscará en mi computadora una presentación en la que incluía una figura que diseñe a finales de los 2000, sobre como creo que debe ser las bases de una organización de inicios de este siglo y que hoy en 2016 mantengo y ha sido la base para el desarrollo de los conceptos que aplicó en los diseño organizacional y su documentación incluyendo el modelo integrado organizacional (MIO).
Les presento la figura o más actualizado el PIN (por cierto tengo 7 tableros en Pinterest como mapinxxi)
La parte frontal se refiere a la propuesta de valor que ya no es calidad, cantidad, tiempo y precio sino que debe ser que genera valor a los actores interesados y como se gestionan los riesgos para conseguir ese valor. La conclusión es que se requiere un gestión por procesos y una generación de conocimiento que logre la Integración con sinergia y convergencia.
Esa sinergia y convergencia se fundamenta (lado derecho) en gestión por procesos y sistemas gestión de la calidad para contar con una tecnología basada en vigilancia tecnológica que sustente la innovación pero sin olvidar que somos gente, entes socialmente organizados por lo que el desarrollo organizacional siempre debe estar presente.
Por último, la cara superior indica la satisfacción por aplicar algún modelo de excelencia (cualquiera que sea) que se pueda medir, analizar y mejorar. Se mide cualitativa y cuantitativamente, considerando el análisis estratégico. Los indicadores principales actuales: competitividad, rentabilidad, eficiencia, productividad y por supuesto, responsabilidad social.
Ahora bien, una gestión basada por indicadores debe partir que ellos se interrelacionan entre si, y de allí pareciera interesante que la organización XXI se circunscriba en los cuatro capitales; el intelectual, físico, financiero y social. En lo particular, me interesa el capital intelectual y en ello trabajo pero con la mirada holística del sistema.
Llegado a este punto, una reflexión: Tal vez, con el auge de la Sociedad de la Información, los indicadores cambien o se agreguen otros como la capacidad de relacionarse, o la capacidad de manejar información o la capacidad de cuidar el ambiente. Las aplicaciones como BIG Data, Data Science, avances en neurociencia, inteligencia artificial, Internet de las cosas o SMAC están todavía en los procesos tecnológicos o de desarrollo de nuevos productos y conquista de mercados pero no lo hemos desarrollados para que mejore la Dirección y la organización de las empresas privadas y menos las de la administración pública. Me imagino (mi visualización) es que ya los indicadores no serán meros índices sino que serán un agregado de ellos que determinará el resultado y además pueden ser globales (es como el indicador hoy de competitividad o de gobernabilidad para medir países pero ahora para empresas).
Como dice la frase popular  Mucha tela por cortar…
Por hoy me despido. Comentarios bienvenidos

Marielvi Piñero
@mapinxxi

* me refiero en preciso 35 años porque ese el período que he venido realizando revisiones de literatura (1980-2015) sobre el tema.

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Evaluación del impacto de Coronavirus en su modelo de negocio

por Thomas Ritter y Carsten Lund Pedersen

Jorg Greuel/Getty Images

Cuando una crisis como la pandemia del coronavirus golpea a una organización, sus ejecutivos necesitan evaluar el impacto en su modelo de negocio, tanto de forma inmediata como a largo plazo. Un marco que hemos desarrollado más de una década de enseñanza puede ayudar a los ejecutivos a identificar los riesgos y oportunidades del modelo de negocio que presenta la crisis.

Para empezar, verá las cuatro dimensiones principales de su modelo de negocio: clientes, propuestas de valor, demostraciones de valor y capacidades. En segundo lugar, analizará las conexiones entre estas dimensiones. Tercero, definirá objetivos realistas para su organización, durante y después de la crisis. (Es posible que desee considerar diferentes objetivos para diferentes escenarios de crisis, como una recuperación rápida de crisis frente a un largo período de bloqueo).

Las cuatro dimensiones

En primer lugar, debe evaluar lo que significa la crisis para cliente demanda. ¿Subirá o bajará la demanda general? ¿Cómo cambiarán los patrones de gasto (por ejemplo, gastar más en streaming y menos en cines)? ¿Necesita considerar nuevos canales de entrega (por ejemplo, cambiar de ladrillo y mortero a línea)? ¿Hay nuevos grupos de clientes a considerar (por ejemplo, clientes del gobierno o de la oficina en el hogar)? Y, por último, ¿crea el virus problemas de seguridad (por ejemplo, si vende servicios que deben realizarse cara a cara)?

También necesita pensar en cómo la crisis afecta a su propuesta de valor. Por ejemplo, veamos nuestra propia industria de la educación superior. Las necesidades de los clientes no han sido cambiadas por la crisis del coronavirus: los estudiantes todavía quieren ser educados. Pero si los campus necesitan permanecer cerrados durante mucho tiempo, los colegios y universidades tendrán que repensar cómo pueden crear valor como institución en línea y cómo se diferencian de los competidores. (La crisis probablemente acelerará la adopción generalizada de MOOC y el aprendizaje mixto).

Usamos la frase demostración de valor para describir los canales de ventas y marketing de una organización. La crisis actual, con sus restricciones a las interacciones personales y los viajes, cierra los canales típicos de demostración de valor, como reuniones con clientes, ferias comerciales y reuniones de la industria. ¿Necesita encontrar nuevas formas de demostrar valor? Algunas empresas están utilizando la crisis como justificación para una adopción más rápida de programas informáticos de videoconferencia y materiales de ventas y marketing en línea.

Por último, el capacidades son el combustible que impulsa el motor, lo que permite a su empresa crear valor para los clientes. Una crisis puede poner una tensión en sus capacidades, y también puede requerir que priorice capacidades diferentes de las habituales. La administración de instalaciones llevará menos tiempo, pero el soporte de IT para herramientas como las videoconferencias puede tardar más. La cadena de suministro y las capacidades de producción serán lo más importante que lo habitual en muchas organizaciones, ya que las cadenas de suministro internacionales están siendo interrumpidas. Los niveles típicos de rendimiento y productividad de los empleados se verán afectados por el traslado a las oficinas centrales, las restricciones a los viajes y las enfermedades.

Alineación de los elementos

Una vez que haya evaluado su posición en las cuatro dimensiones de su modelo de negocio, puede pensar en cómo los cambios potenciales en una dimensión pueden alinearse con las demás. ¿Qué segmentos de clientes valoran cuál de sus ofertas, y eso cambiará debido a la crisis? Los clientes que generalmente aman comer en un restaurante pueden estar dispuestos a hacer la transición a compras para llevar, por ejemplo. O las empresas de distribución de alimentos pueden encontrar que los empleados de la oficina en casa constituyen un nuevo segmento de clientes. Del mismo modo, los clientes pueden pasar de un canal de demostración de valor a otro, por ejemplo, de reuniones in situ a reuniones en línea, de tienda de esquina a tienda web, de consejos presenciales a vídeos de YouTube. Del mismo modo, debido a la escasez de una capacidad (por ejemplo, la producción en Asia), la capacidad de producción local puede activarse para apoyar propuestas de valor. Las organizaciones también pueden cambiar sus capacidades de demostración a propuesta de valor para entregar a los clientes en lugar de convencer a nuevos clientes.

En pocas palabras, una crisis no sólo desafía las cuatro dimensiones de un modelo de negocio, sino que también crea oportunidades para ajustar cada una de las dimensiones y cómo se relacionan entre sí.

Cómo los proyectos de crisis pueden impulsar el cambio del modelo de negocio

¿Cómo se puede pasar de un diagnóstico a una respuesta?

Antes de decidir sobre cualquier cambio significativo en el modelo de negocio, querrá pensar en cómo afectará la crisis a sus métricas de rendimiento existentes. ¿Qué tipo de ganancias, o pérdidas, encontrará? ¿Cómo juzgará el mercado bursátil a su organización en la crisis actual? ¿Cómo podría afectar su reputación?

Entonces necesitas un plan para aprovechar las oportunidades —y gestionar los daños— que estos análisis han revelado. Nuestro herramienta de asignación de modelos de negocio puede ayudarle a desarrollar y priorizar una lista de proyectos en los que invertir mientras atraviesa la crisis. Una lección de las crisis anteriores es que las empresas proactivas y orientadas al crecimiento, incluso cuando apuntalan sus vulnerabilidades, tendrán una ventaja para salir de la crisis.

Publicado en Harvard Business Review. Post original aquí.

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Aquí y ahora ¿Es realista no anticipar?

por Miriam Rocha Díaz

Estamos preparados genéticamente para realizar aprendizajes que nos permitan adaptarnos al mundo en el que vivimos y anticipar el futuro. Aprendemos de de la experiencia propia y ajena y en base a ello somos capaces de pronosticar lo que va a ocurrir y lo hacemos muchas veces con el fin de protegernos de imprevistos y cosas negativas, pero… ¿es esto siempre útil?

Existe una diferencia entre anticipar para poder prepararnos y saber dar una respuesta adecuada a las circunstancias y ahogarnos en el agobio de la necesidad de controlarlo todo, incluido lo que está por venir.

No podemos renunciar al pasado (nuestras experiencias de aprendizaje nos permiten comprender y adaptarnos a nuestro entorno), ni ser ajenos al futuro (anticipar en cierta medida lo que nos puede sobrevenir).

La anticipación del futuro tiene una función adaptativa. Con ello buscamos reducir el desasosiego que produce la incertidumbre y la falta de control. Tratamos de evitar la posibilidad de que el futuro nos pille desprevenidos o nos haga sufrir. Buscamos estar preparados.

Existe un punto en que esta tendencia a predecir se convierte en un problema que nos puede generar sufrimiento y ansiedad. La barrera entre lo natural e incluso funcional y lo problemático se encuentra en saber diferenciar entre anticipaciones constructivas que nos ayuden a adaptarnos de manera flexible al devenir y el recrearnos en la anticipación de amenazas y problemas. En estos casos podemos no estar haciendo un pronóstico ajustado y realista, sino estar siendo víctimas de nuestros miedos o de una distorsión en la valoración de las amenazas. Lejos de favorecer un afrontamiento satisfactorio, nos provocará angustia e incluso bloqueo, por lo que no nos resultan útiles.

Cuando imaginamos amenazas futuras exageradas estamos haciendo presente esa angustiosa realidad, por lo que nuestra reacción emocional será acorde con lo imaginado. Si tenemos en cuenta que en gran parte de los casos esas anticipaciones negativas tan exageradas nunca lleguen a darse (o al menos no en las dimensiones imaginadas), habremos pasado un mal rato de forma gratuita.

Querer reducir la incertidumbre y sentir las cosas bajo control es algo natural y casi inevitable, pero lo que sí debemos es tratar de evitar llevar al extremo esa búsqueda de control para que no nos obsesione, limite y paralice.

Asumir que la vida está llena de aspectos incontrolables es un requisito para aprender a llevar los imprevistos de manera más satisfactoria sin pretender estar siempre alerta.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Los desafíos de la horizontalidad en el liderazgo

Por Felipe Landaeta Farizo

Las relaciones laborales han ido cambiando, y cada vez más vemos y encontraremos jefes y líderes que se muestran cercanos a sus colaboradores. Sin embargo, hay elementos cruciales de la horizontalidad relacional que es importante revisar y sobre los que hay que reflexionar.

La horizontalidad es una conquista existencial, es un logro de reconocernos intrínsecamente iguales, sin embargo en la forma esto tiene más que ver con la cercanía y amabilidad en el trato.

A pesar de la horizontalidad, el jefe sigue siendo el jefe. Esta el caso del jefe que olvida que sigue siendo el jefe, y que trata a los demás sin pensar que el hecho de ser jefe va acompañado de poder sobre otros. En este sentido puede que en la horizontalidad mal entendida el jefe tutee, garabatee, o haga un chiste acerca de un “compañero” de trabajo. Pero, acaso hemos visto que un subalterno le responda al jefe en los mismos términos, o que le diga al jefe el Lunes por la mañana “¿Y cómo te fue en el carrete?”, “ya viene el guatón llegando tarde”, o algún chilenismo (“hola po hue… como andai?”). Por más horizontal que sea la relación, el jefe tiene más poder y el trato no vas a ser nunca de igual a igual en el trabajo.

La horizontalidad es una conquista existencial, es un logro de reconocernos intrínsecamente iguales, sin embargo en la forma esto tiene más que ver con la cercanía y amabilidad en el trato como viene diciendo hace varios años el psicólogo organizacional Ignacio Fernández (en “GPS Interior” y “Felicidad Organizacional”). La horizontalidad no tiene relación con la libertad para decir y hacer cualquier cosa.

Hace un tiempo me contó una mujer que iba a una reunión a otra región con su jefe: “nos vamos a quedar en la casa de una de sus tías en el sur”. Quedé helado frente a esa confesión. “¿Qué opina tu pareja sobre esto?”, pregunté. Me comenta que no le había contado, que “para qué”, “si es algo normal en ese trabajo” porque el jefe era “súper cercano”. Luego de una conversación tomó consciencia que se trataba de un jefe que confundía los límites y que constantemente tenía conductas de acoso laboral, decidió enfrentarlo y denunciarlo.

La percepción de si mismo no siempre es la real. Hay jefes y líderes que se definen como horizontales, y usan esto como un “caballito de batalla”. “Yo soy horizontal, y aquí se trabaja de esa manera”, me contaba una persona. A la vez, me comentaba que un informe había arrojado que sus colaboradores no percibían esto sino que lo contrario. Los comentarios en torno a este tipo de ejercicio de liderazgo incluyen: “usa su cercanía para agradar”, “cuando quiere algo se hace el simpático”, “se aprovecha para saltarse los conductos regulares, por ejemplo escribe por whatsapp asuntos que debiesen conversarse cara a cara”, “me revisa las redes sociales, lo sé porque me hace comentarios al respecto”, “es un m… sonriente”, “pasivo-agresivo”, “me hace cariño con una mano, con la otra me golpea” y un largo etcétera.

Para el ejercicio del liderazgo tan importante como las propias convicciones, la propia visión, propósito y sentido, son las percepciones que los otros tienen de mi. Si la gente que me rodea se siente pisoteada, maltratada, pasada a llevar por mi forma o por “algo” de lo que hago en mi liderazgo, es una llamada a la revisión personal. Algunas personas me han dicho “prefiero un jefe caradura que uno que se haga el cercano pero que al final me ca…”. El llamado es a la coherencia, porque la horizontalidad parte de convicciones interiores y luego se lleva a las formas. No se trata de conductas a realizar carentes de sentido profundo, sino que la encarnación de mayor grados de integración donde todos ganan, donde importan las formas y los fondos, los procesos y los resultados, se trata de un camino más balanceado, donde importa lo de adentro y lo de afuera, lo que yo percibo y lo que los otros perciben. La horizontalidad por tanto es en la relación, no es una creencia.

Publicado en RH Management. Post original aquí.

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