Mes: Agosto 2020

El ciclo de vida de la industria

“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos planes.

Para la mayoría de las em­presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva. A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito. La definición original era “aquellas varia­bles en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de dos conjuntos de variables, las relacio­nadas con las características económicas, tecnológicas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas han construido sus estrategias”

Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que, para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis­trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com­petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas:

  1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores
  2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener una ventaja competitiva.

Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver­los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades.

En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in­tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria, etc.

A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi­nan unos menores costes.

Los factores críticos de éxito definen aquellas áreas clave en términos de rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso, de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener sus ventajas competitivas.

EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industrias en el mercado. Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in­dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.

Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pueden obtener en cada una de ellas.

Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor­tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

EMERGENTE

Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec­nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las siguientes:

  • La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
  • Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
  • Hay una competencia reducida
  • No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
  • A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de distribución necesarios
  • Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
  • Las empresas funcionan con el método de prueba y error
  • Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una tecnología estándar
  • El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
  • Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispues­tos a pagar cualquier precio por el producto
  • Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
  • Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el pro­ducto a sus necesidades.

CRECIMIENTO

En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego­cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto. Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio­nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea­lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios más que por su propia estrategia porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas de las principales características de esta fase son:

  • Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio
  • El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es agresiva
  • El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes
  • Se comienzan a desarrollar los canales de distribución
  • No hay sensación de riesgo, todos ganan
  • Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector

Madurez

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi­cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em­presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri­validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis­mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili­zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos siendo algunas de las características de esta fase las siguientes:

  • La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la satura­ción
  • Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes
  • Los competidores tienen una base de clientes consolidada
  • Puede darse exceso de capacidad productiva
  • El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor
  • Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuer­tes
  • Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
  • Aparecen productos sustitutivos

DECLIVE

En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores de tipo:

  • Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
  • Cambios socio-demográficos
  • Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
  • Innovaciones tecnológicas

Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre­ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen­cia se intensifica duramente.

Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

  1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate­gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre­sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
  2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de degradación general del sector.
  3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin­dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los flujos de caja que ofrecen ese mercado.
  4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil, pero dependerá de las barreras a la salida a las que tenga que hacer frente la empresa.

Algunas de las características típicas de esta fase son:

  • Hay un descenso continuado en la demanda del mercado
  • Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos
  • Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad
  • Comienzan a salir empresas
  • Hay exceso de capacidad
  • Hay exceso de oferta no satisfecha
  • Tendencia a la guerra de precios
  • El producto/servicio se vuelve indiferente
  • Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
  • Aparecen las estrategias de juego final

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta­bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las barreras a la salida.

Conclusiones

En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com­petencia irá cambiando, sin embargo, existen dos aspectos clave a considerar:

Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición (emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve en la figura.

El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre­cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento. En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas.

 

Publicado en CEUPE. Post original aquí.

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Conversar en tiempos de confinamiento: descubrimiento y adaptación

Por Enrique Sacanell Berrueco

Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

  1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.

  1. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.

  1. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.

  1. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.

  1. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

  • Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
  • Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
  • Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
  • Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
  • Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque del Poder

Por Isabel Carrasco González

Elizabeth Long Lingo y Kathleen L.McGinn, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantean que como muchos líderes descubren antes o después ejercer poder no es sencillo.

Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es  el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.

Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.

I.- EL PODER ES SITUACIONAL

Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge  y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:

1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.

El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.

2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.

3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.

4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué intento conseguir?

b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?

c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?

d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?

e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?

f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?

g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?

II.- EL PODER ES RELACIONAL

Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.

2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.

3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.

Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.

4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir  la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque  estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.

5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas  una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.

a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.

b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.

Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.

6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?

b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?

c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados?  ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?

d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?

e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?

f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?

III.- EL PODER ES DINÁMICO

Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:

1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo,  resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.

Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.

2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.

3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.

Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.

4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?

b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?

c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?

d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?

e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?

f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?

El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:

1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.

2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.

3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.

Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que  a los fines.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Qué es la economía del comportamiento?

por María Vélez

¿Por qué unas personas ahorran y otras son incapaces? ¿Por qué elegimos cualquier plan en lugar de ir al gimnasio? La economía del comportamiento estudia cómo tomamos decisiones cuando hay algún incentivo, como el dinero, implicado. Descubre más sobre esta disciplina que ha crecido tanto en los últimos años.

La economía del comportamiento surgió alrededor de los años 80. Se trata de una disciplina que combina conocimientos de la psicología y sociología con herramientas y saber de los economistas.

La economía del comportamiento tiene como objetivo describir el comportamiento óptimo y predecir el comportamiento real. Así, se pueden desarrollar modelos de comportamiento económico que resulten aplicables a situaciones reales. En este sentido, la disciplina está viviendo una época dorada, ya que sus aplicaciones están llegando a las políticas públicas, al marketing y al mundo laboral.

¿Qué temas aborda?

La economía del comportamiento intenta comprender y dar explicación a las motivaciones, decisiones e influencia de los incentivos. De forma más concreta, entre sus temas clave se incluyen: análisis conductuales de incentivos y motivaciones, influencia social, heurística y planificación.

  • Incentivos y motivaciones

El dinero se ha considerado tradicionalmente el mayor incentivo y, por su parte, las motivaciones pueden ser intrínsecas y extrínsecas. Desde la economía del comportamiento se ha tratado de estudiar también la influencia de las motivaciones sociales.

Para ello, hacen uso de un conocido juego, el juego del ultimátum (Güth et al., 1982). En él le indican al participante “A” que tiene una cantidad de dinero para repartir con el participante “B”. Por otro lado, al participante B se le da la oportunidad de aceptar o rechazar la oferta. En el caso de que la rechace, ninguno de los dos recibiría nada.

Este juego ha mostrado que las personas son más generosas de lo esperado y eso depende de la aversión a la inequidad. Por un lado, se puede sentir aversión a la desigualdad desventajosa. En ella, se siente que uno mismo es víctima de la desigualdad. Y por otro, la ventajosa es cuando se percibe desigualdad respecto a los que nos rodean.

  • Influencias sociales

Las influencias sociales que pueden afectar a nuestras decisiones pueden ser informativas o normativas. Las informativas son aquellas en las que por falta de información, nos fijamos en lo que hacen los demás y actuamos conforme a ello. Las normativas, por su parte, tienen que ver con la presión que sentimos de parte del grupo.

Un ejemplo de estas influencias es cuando ante la duda sobre qué cámara de fotos comprar, revisamos las opiniones de otros usuarios. De esta manera, la decisión es más fácil y rápida, y el desafío cognitivo menor.

  • Heurística, riesgo y sesgo

La heurística es un conjunto de reglas que utilizamos en la toma de decisiones para simplificar el proceso. A menudo, funcionan bien, pero otras veces crean sesgos. Kahneman y Tversky identificaron tres categorías de reglas:

  • Disponibilidad: usar información fácilmente accesible. Esta información puede ser de contenido emocionalmente vívido o reciente y distorsiona nuestra percepción del riesgo.
  • Representatividad: se juzga una situación por su parecido con otras que ya conocemos.
  • Anclaje y ajuste: se toma la decisión en base a un punto de referencia.

Según estos sesgos, se entiende que una persona tomará las decisiones de forma principalmente estable. Si en alguna ocasión toma una decisión arriesgada, se entiende, por sus sesgos, que actuará así en otros momentos.

  • Tiempo y planificación

Respecto al tiempo, la economía del comportamiento estudia nuestra capacidad para tomar decisiones que implican una planificación temporal. Al igual que la economía entiende que desarrollamos patrones de riesgo estable, también se pueden desarrollar preferencias estables.

La Economía del Comportamiento ha descubierto que a corto plazo actuamos de forma muy impaciente (sesgo del presente). Sin embargo, cuando es una decisión que tendrá lugar en un largo período de tiempo, preferimos posponerla. Por ejemplo, prefiero comprarme unos auriculares hoy en lugar de mañana. Pero si tengo que gastar mucho dinero en un coche, prefiero que sea dentro de un año y un mes en lugar de dentro de un año.

Este mismo sesgo está relacionado con comer más de la cuenta, la dificultad para renunciar a nicotina, o deshacernos de otros hábitos. Tal es el interés de estos hallazgos de la Economía del Comportamiento, que incluso ha comenzado a generar beneficios económicos. Una aplicación llamada Beeminder, se aprovecha de este sesgo y te cobra cada vez que pospones tu objetivo.

Hacia dónde va

Como se ha comentado anteriormente, todos estos hallazgos e instrumentos sencillos, hacen que esta disciplina esté en auge. Sus resultados son fácilmente aplicables a otras áreas, e incluso grupos de investigación aplicada van mostrado cada vez mayor interés por incorporar sus métodos, desde neurocientíficos a informáticos.

Por otro lado, el conocimiento derivado de esta disciplina puede ser relevante para mercados financieros y macroeconomía en general. Por ello, se están desarrollando ya modelos computacionales de gran escala y aprendizaje automático con el objetivo de desarrollar modelos macroeconómicos y aplicabilidades coherentes y significativas. Sin duda, estos avances llegarán más pronto que tarde.

María Vélez. Licenciada en Psicología por la Universidad de Sevilla en el año 2012. Máster en Neurociencia y Dolor por la Universidad de Granada (2013). Actualmente, realiza el doctorado en el área de neuropsicología (Universidad de Granada). Ha participado en numerosos proyectos de investigación de diferente temática. Interesada por la psicología de la publicidad, de la comunicación, neurociencia social y arte.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos

Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.

La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, es una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día durante la fase de ejecución, pero también se puede aplicar a áreas especificas como por ejemplo la Gestión de Riesgos.

Presentamos a continuación el artículo de “Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos”:

Lo importante y lo urgente

La urgencia, es una medida de tiempo que resta para lidiar con alguna situación o ejecutar una tarea, para que sean efectivas las medidas o para evitar una situación adversa.

La importancia, es una medida de prioridad de una tarea respecto a algún objetivo, refleja lo que se quiere o necesita hacer y esta vinculado a invertir esfuerzo y tiempo.
¿Es un asunto urgente también importante?, ¿Que ocurre cuando no?, Quizás no sea importante para mí, pero, ¿Lo es para otro interlocutor?. Cuantas veces nos sucede en el trabajo que tenemos nuestra agenda diaria o semanal programada y nos llega un colega, un analista o inclusive el Jefe con alguna actividad de última hora, que se había olvidado pero que se necesita para “ahora”. ¿Como lidiamos con estas situaciones?
Los asuntos urgentes no necesariamente son importante para los objetivos y viceversa.
Que ocurriría sino distinguimos entre asuntos importantes y urgentes en nuestra Gestión
El peligro de no distinguir entre lo importante y lo urgente, es el tratar todo asunto como si se necesitará para hoy, trabajando en modalidad multitarea (multitasking), tratando de complacer a todo el mundo pero terminar sin satisfacer las expectativas de nadie.
Esto tenderá a fomentar el caos y a poner nervioso a todo el mundo, clientes, gerentes y equipos de personas, entre más grande el proyecto o entre más proyectos se esté a cargo, la situación tenderá a empeorar, llevando al fracaso de los mismos y muy posiblemente a la destitución del Gerente de Proyectos.
Clasificar los asuntos urgentes e importantes
Uno de los métodos de mayor reconocimiento en la práctica es el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey (“Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”). Bajo ese esquema, toda tarea, riesgo o problema es categorizado en alguno de los siguientes cuatro cuadrantes:
  • Cuadrante 1: Importante y urgente.
  • Cuadrante 2: Importante pero no urgente.
  • Cuadrante 3: No importante pero urgente.
  • Cuadrante 4: No importante y no urgente.

Según Covey, la gente altamente efectiva se enfoca en trabajar sobre el cuadrante 2, y que el hacer esto reducirá el tiempo invertido en los demás cuadrantes.

Tiene mucho sentido, porque si se hace énfasis sobre los asuntos importantes, estos nunca se harán urgentes y entonces, al no tener que estar apagando fuegos constantemente, se dispondrá de más tiempo para delegar y hacer seguimiento de los asuntos no importantes pero urgentes, así como de manejar las expectativas de los involucrados para descartar los asuntos no importantes ni urgentes.
Lo urgente y lo importante en el día a día de un Gerente de Proyecto

Esta diferenciación como método de trabajo puede aplicarse a diversas áreas de la Gerencia del día a día (Operaciones), la Gestión de Proyecto, e inclusive en las vidas personales y familiares.

Para ello, en primer lugar se clasifica cada tarea, riesgo o problema existente en nuestra lista de cosas por hacer (To-Do List), según los cuatro cuadrantes y se trata de la siguiente forma:
Importante y urgente (Cuadrante 1):
  • Debe tomarse acciones decisivas sobre los mismos de inmediato.
  • En el contexto de un proyecto, estas suelen ser actividades con impacto directo sobre los objetivos del proyecto sobre las que se requiere acción inmediata para evitar resultados adversos.


Importante y no urgente (Cuadrante 2):

  • Son actividades con efecto sobre los objetivos que deben atenderse antes que se hagan urgentes.
  • El Gerente de proyectos debe enfocarse en planificar el suficiente tiempo para atender estos issues.
  • Si se atienden estas situaciones con tiempo nunca se convertirán en urgentes prioritarias, evitando que el proyecto derive al simple apagar fuegos.
  • De esta forma se asegura una gestión de proyectos más planificada y menos improvisada.


No importante pero urgente (Cuadrante 3):

  • Tienden a ser generadas por otros involucrados en el proyecto.
  • Suelen no tener alto impacto sobre los objetivos.
  • La recomendación para el Gerente de Proyecto en este caso es delegarlos en una persona competente.


No importante ni urgente (Cuadrante 4):

  • Probablemente ni siquiera sean su responsabilidad.
  • Lo recomendable es delegarlas a alguien del equipo, manteniendo el seguimiento, en caso que escalen en urgencia o prioridad.
Conclusión
 
En resumen, un método simple a aplicar en nuestro día a día pudiera ser:
  • Clasificar todos los días todas las tareas por hacer con su importancia y urgente.
  • Enfocar esfuerzos en las actividades importantes y no urgentes.
  • Si alguna actividad importante se hace urgente, aplicar todo el esfuerzo en resolverla lo antes posible.
  • Delegar actividades no importantes pero urgentes, evaluar la causa raíz de porque no se atendieron antes de hacerse urgentes.
  • Delegar actividades no importantes ni urgentes, haciendo seguimiento en caso que cambien de clasificación
¿Y que opinas tu?

¿Alguna vez ha tenido muchas cosas por hacer y no sabe por donde empezar?, ¿Como lo ha solventado?, ¿Como atendería las actividades según su urgencia e importancia?. Le invitamos a participar en el foro de discusión y a suscribirse al blog por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica o al feed RSS del Blog.

Publicado en PMOinformatica. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Imagen: http://www.territoriocreativo.es/wp-content/uploads/2012/07/3085209738_385419e37f.jpg

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

por Carlos Dussán Pulecio

¿Que contiene el diagnóstico estratégico?

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas  y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y  el diagnostico externo.

¿Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

  ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

¿Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la  empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

¿De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

Bibliografía y web grafía

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. Mexico. Tomado de

 http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.html

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

Publicado en Apuntes del Profe K.Dussan. Post original aquí.

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Aprender a aprender

por Jorge Yarce

Aprender a aprender significa que hay que mejorar nuestras aptitudes para conocer más y poder desempeñarnos profesionalmente mejor.

Un camino muy importante para lograrlo es estar bien informado, que no es tener o poseer muchos datos, ni saber dónde está la información.

Es mucho más: de los datos hay que pasar a su integración significativa, -información propiamente hablando−, para llegar a convertir la información en conocimiento (asimilación personal de la información) y traducirlo en una transformación de la conducta y en la práctica productiva permanente. Hay que saber, saber-hacer y hacer.

Las tecnologías que ofrece el mundo de hoy abren un inmenso espacio para el acceso al conocimiento. Por ejemplo, solamente con una conexión a la red mundial de Internet, cualquier persona puede obtener prácticamente todo tipo de información y convertirlo en conocimiento propio.

La información, ligada al uso del computador personal como herramienta de trabajo, dentro de la vida profesional, resulta de gran utilidad para ponerse al día. Siempre que genere en nosotros procesos de conocimiento, a nivel elemental o a nivel de un estudio más estructurado, científico (objetivo, racional, metódico y sistemático).

Para no quedarse rezagado

Estamos ya en plena era de la información y del conocimiento. En ella lo verdaderamente valioso es la persona formada, que es aquella que integra el conocimiento a la vida, no como un acervo teórico, sino como una disciplina de trabajo.

Así se adquiere las competencias. Esta requiere la integración de conocimientos, habilidades, actitudes y valores con miras a la acción productiva. Todo ello realizado con orden, con un gran sentido de aprovechamiento del tiempo y con un ánimo firme de no rezagarse ni abandonarse a su pasado, a experiencias personales que probablemente ya no tienen validez.

La información es capital para estructurar redes de trabajo. Hoy en día eso se traduce en bases de datos, a las cuales se tiene un acceso discriminado según el tipo de información que se maneje. Si no se comparte la información, no es posible hacer efectiva la participación, y mucho menos la delegación de funciones en otros, ni el empowerment (empoderamiento).

Hay que compartir la información y los conocimientos si se quiere estructurar equipos inteligentes de trabajo, capaces de adelantar sus cometidos hasta el final. Ellos mismos generan información y conocimiento útil. Por eso, el poder hoy lo tiene el que sabe lo que tiene que hacer con el conocimiento, expande las capacidades de las personas, les plantea retos constantes y les ofrece nuevas formas de resolver los problemas.

Apenas estamos viendo los primeros pasos de una revolución que cambiará fundamentalmente el mundo. Surgen por doquier comunidades de aprendizaje que ayudan a mantener viva la preocupación por actualizarse, compartir nuevos conocimientos y experiencias y saber cómo operan los demás.

El aprendizaje es fuente permanente de crecimiento del individuo y de la organización, en la medida en que permite permanentemente verificar y validar los conocimientos, enriquecerlos y generar nuevos conocimientos. Aprender implica la reflexión constante y la repercusión de ella fuera del sujeto, quien hace como de fuente instauradora de energía convertida por él en conocimiento dirigido a la práctica.

Aprender a aprender podríamos decir que define lo que deben ser las organizaciones en el futuro: comunidades de aprendizaje, donde todos aprenden y todos enseñan. Es decir, organizaciones inteligentes (learning organizations), donde tiene un claro predominio el capital intelectual.

Por lo tanto se trata de una actitud básica y permanente: una verdadera educación no sólo entrenamiento en la era del conocimiento ha de ser el aprendizaje durante todo la vida (long life learning). Actitud que comienza en cada persona independientemente de si estudia o trabaja.

Protagonista: el capital intelectual

Gunter Pauli (Avances) habla de tres tipos de tecnologías: de producto, de proceso y de la organización. La primera se refiere a la fórmula o ingredientes que contiene un producto. La segunda a la manera de prepararlo, al cómo. Y la tercera a aquello que está en el producto pero no se ve y que equivale al capital estructural, fruto del capital humano, de su aprendizaje.

El protagonista social por excelencia en la era del conocimiento es la inteligencia, no la información. No basta poseer información, hay qué saber hacer con ella. El potencial del talento humano y su crecimiento interno es lo que da lugar a las comunidades de aprendizaje y de práctica, dinámicas, flexibles, competitivas, en constante evolución y adaptación a las necesidades del mercado y del entorno económico, social y político.

Por eso ha tomado fuerza hablar del capital intelectual (el acervo intelectual acumulado −conocimiento, propiedad intelectual, información, experiencia− en las personas y en la organización), es decir, el conocimiento que posee su fuerza de trabajo, o. Algo así como un poder cerebral colectivo, la riqueza producto del conocimiento o los activos intelectuales.

El capital intelectual es capital humano (el conocimiento que tienen las personas) y capital estructural (lo que queda en la organización). Si yo parto de la idea de que no lo sé todo, o que no se suficientemente para alcanzar metas más altas, me dispongo a aprender más y a trabajar aprovechando la inteligencia, experiencia y saber acumulado de los demás.

Por eso van tan unidos el desarrollo del capital intelectual y los equipos inteligentes de trabajo. El capital intelectual es un activo variable, para compartir. Nadie aprende solo, ni se realiza solo, ni trabaja solo. La comunidad de aprendizaje garantiza la sinergia de muchas inteligencias en pos del mismo objetivo, a una tarea auto-gestionada y auto-controlada.

Todos en ella tienen que ejercer activamente su inteligencia, sus conocimientos, su experiencia, es decir, innovar y buscar mejorar procesos y resultados, apoyados también en la inteligencia y memoria personal o corporativa.

En el capital intelectual estructural, es decir, en la tecnología de la organización, radica la ventaja competitiva de una organización hoy, porque en la economía el acceso a tecnologías de proceso y de producto es tan fácil que se puede comprar, mientras que el acceso a la tecnología organizacional no es posible comprarlo, hay que crearlo y desarrollarlo.

Un cambio de fondo

No se trata de creer ciegamente en la tecnología ni en la necesidad de cambiar por cambiar, porque sea una moda. Es que la configuración de las empresas y sus retos en la economía en la sociedad han cambiado profundamente. Y si no se adaptan a las nuevas situaciones que les plantean los mercados y la competitividad, serán desplazadas por otras de dentro o de fuera.

No se trata del aprendizaje en cuanto a ver qué metodología se aplica para hacer más efectiva la enseñanza del conocimiento o para ver cómo se logra una capacitación eficaz. Es algo totalmente diferente, un cambio de enfoque donde las nuevas tecnologías y metodologías tienen sin duda una cabida importante pero donde el centro de todo es la actitud de estar aprendiendo permanentemente, partiendo siempre de personas preparadas, humanamente capaces de superación y de mejoramiento permanente. Que también aprenden de sus errores (Si haces a un lado los errores, dejas por fuera la verdad, Tagore)

Es ante todo un cambio de enfoque y de mentalidad. Antes unos aprendían y otros enseñaban: el jefe a su colaborador, el maestro a su alumno, el padre a su hijo. Ahora, todo el mundo enseña y todo el mundo aprende, no en forma desordenada. Hay cauces de aprendizaje pero yo no soy sólo receptor. Mi aprendizaje se involucra en un proceso total en el que yo, además de ser parte activa, contribuyo al aprendizaje de los demás y ellos hacen lo mismo respecto a mí.

En una época de cambio radical el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados para vivir en un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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