Mes: Julio 2020

¿Qué es el pensamiento creativo?

por Jessica Rodríguez

¿Alguna vez te has preguntado si la creatividad es una cualidad relevante en la vida cotidiana? Probablemente tú, como muchos otros, creas que el pensamiento creativo sobre todo pertenece a quienes están en contacto con trabajos artísticos: pintura, fotografía o música. Si bien esto es cierto, te aseguramos que pensar de forma creativa puede ayudarte en muchísimos ámbitos diferentes. ¿Quieres saber en cuáles?

Proceso del pensamiento creativo

Pensar de manera creativa significa dar una vuelta de tuerca. Es decir, encontrar una nueva perspectiva para aquello que parece tener una sola cara o una única solución. Es mirar una situación específica como si nos pusiéramos de pronto unos lentes de color amarillo, por ejemplo. De pronto apreciamos todo de manera diferente, incluso cuando nos quitemos esos lentes, podemos recordar lo que vimos con anterioridad.

Para ilustrar la situación que acabamos de describir, recordemos la película de 1991 “El silencio de los inocentes”. Clarice Starling es una joven agente del FBI  que está buscando atrapar al culpable de crímenes relacionados con la muerte de mujeres adolescentes, Buffalo Bill, como es conocido. Cuando ella se da cuenta que el criminal al que busca tiene un perfil psicológico particular debido a su actuar poco convencional, recurre a Hannibal Lecter, un psiquiatra brillante que cometió crímenes de canibalismo. Este profesional un tanto enloquecido es quién será capaz de dar a la policía las pistas para llegar a Buffalo Bill.

¿De qué disponía Hannibal Lecter que la policía no tuviera al alcance? Era capaz de encontrar patrones donde los otros solo encontraban discordancias.

El proceso creativo no es único, puede variar de persona a persona. Pero en definitiva lo que todos ellos tendrán en común es una solución innovadora a cualquier clase de dificultad que se presente.

 Pensamiento crítico y creativo

Una vez dicho todo lo anterior, probablemente la siguiente pregunta sea ¿cómo saber si esa solución innovadora es realmente viable? Volviendo a nuestro ejemplo ¿cómo podía estar segura Clarice de que no era peligroso para ella, recurrir a Hannibal Lecter? Ahí es donde entra el pensamiento crítico.

El pensamiento crítico es un proceso secuencial, lógico y disciplinado para racionalizar, analizar, evaluar e interpretar información con el fin de hacer juicios o tomar decisiones informadas.

¿Esto significa que solo podemos tener uno de los dos pensamientos? No, es posible tener ambas capacidades. Lo común es que estemos más de un lado que de otro, pero de ninguna manera eso es algo negativo. Las habilidades en las que seamos más débiles siempre pueden fortalecerse.

Las principales diferencias que podemos encontrar entre ambos tipos de pensamiento son:

– El pensamiento creativo trata de crear algo nuevo, mientras que el crítico analiza a partir de lo ya existente.

– El pensamiento creativo es generativo, mientras el otro es analítico.

– El primero es divergente, mientras el otro es convergente.

– El pensamiento creativo se enfoca en las posibilidades, mientras el segundo se enfoca en la probabilidad.

– Al pensamiento creativo se llega desafiando los principios establecidos, mientras que el pensamiento crítico acepta esos principios.

Etapas  del pensamiento creativo

Generalmente cuando se habla de tipos de pensamiento se hace referencia a los dos hemisferios cerebrales: derecho e izquierdo que supuestamente controlan al pensamiento crítico y creativo, respectivamente. Sin embargo, resulta que el proceso creativo conlleva ambas partes, ya que la manera en la que desarrollamos una idea de este tipo es mediante un proceso mucho más sofisticado que generalmente tiene cuatro estadios:

Preparación, incubación, iluminación y verificación. En el primer momento el cerebro reúne información, después de todo las ideas no surgen de la nada. Luego, la mente comienza a divagar y a expandir sus ideas. En la tercer etapa, el cerebro hace conexiones entre las ideas. Finalmente, en la última etapa entra el pensamiento crítico que es el encargado de pulir las ideas creativas y alcanzar a la audiencia a la que quiere llegar de manera convincente.

¿Cómo desarrollar el pensamiento creativo?

Aunque es verdad que hay algunas personas que naturalmente son más creativas que otras, es posible ejercitar esta forma de concebir nuevas ideas o procesos, como dijimos más arriba. Aquí te presentamos algunos ejercicios que seguramente si haces de forma continua, te permitirán ver resultados en poco tiempo.

Ejercicios para desarrollar pensamiento creativo

1. Ponte un tiempo para ser creativo

Puede sonar contra intuitivo ¿reservar tiempo para ser creativo? Pues sí, seguramente en más de una ocasión has tenido poco tiempo para idear alguna estrategia, hacer un logotipo, o generar un nuevo proyecto. En fin, muchos puestos demandan tareas creativas en poco tiempo.

Si te pones algunas horas a la semana con el único propósito de “ser creativo” tal vez te sorprendas. No es necesario hacer ninguna actividad en especial puedes dibujar algo, escribir sobre algún tema de tu interés o comenzar a bosquejar algún proyecto desde cero. Se trata de tener un espacio propio en el que puedas echar a volar tu imaginación del modo que te nazca.

2. Establece un tiempo límite

Algunas veces puede suceder que tener un espacio amplio de tiempo nos genere ansiedad y al final puede no ocurrir nada. Si a ti te ocurre esto, tranquilo, aquí te proponemos ponerte un reto de 5 minutos con el único propósito de crear algo: un pequeño dibujo, un poema, una nueva idea o lo que se te ocurra. Probablemente con tiempo limitado surja algo interesante.

3. Conviértete en una máquina de ideas nuevas

“La máquina de ideas” es un concepto que creó el investigador y podcaster, James Altucher. De lo que se trata es de tener 10 nuevas ideas diariamente, para lo que puedes establecer un tema: “10 ideas para atraer a un nuevo cliente” “10 nuevas ideas para diseñar el logo de mi empresa” incluso pueden no estar relacionadas con el trabajo “10 nuevas tecnologías que aún no existen” o “10 maneras nuevas de preparar un huevo”.

Lo importante del ejercicio es no poner peros o preguntar porqués solo tener y anotar las ideas. Es verdad que muchas de esas ideas no serán utilizadas, pero lo importante es que pienses fuera de lo esperado y quien sabe, en una de esas puede surgir algo interesante.

4. Escribe o diseña una misma cosa a diario

Para ejercitar un músculo del cuerpo y fortalecerlo hace falta hacer repeticiones de un mismo ejercicio de manera frecuente. En el caso de la creatividad  puede ocurrir lo mismo.

Supongamos que eliges hacer un dibujo a partir de una misma idea muchas veces, definitivamente en algún punto comenzarás a enfocarte en cuestiones que al principio pasabas por alto. Imagina la quinta vez que empiezas: tendrás la familiaridad suficiente para hacer un rápido bosquejo junto con el conocimiento para añadir detalles nuevos, por mencionar un ejemplo.

5. Cambia de escenario

Para poder interpretar su rol de manera adecuada, los actores constantemente recurren a estar en los espacios que habitaría su personaje. Del mismo modo, si lo que quieres es ser creativo puede que sea difícil encontrar inspiración encerrado en tu oficina frente a la computadora: recorre nuevos espacios ¡Sal al mundo en búsqueda de inspiración!

Algunas ideas geniales surgen de nuevos contactos. Por ejemplo cuando los ilustradores de Walt Disney quieren idear un nuevo personaje van al zoológico y observan para luego poder dibujar.

El camino de la creatividad, puede ser arduo pero en definitiva los resultados valdrán la pena. Después de todo ¿qué nos hace único sino esa capacidad para ser creativos y pensar una idea distinta del resto?

Publicado en Crehana. Post original aquí.

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Daniel Goleman: las 3 poderosas habilidades que manejan las personas con alta “inteligencia emocional” en el trabajo (y cuál es la trampa más común que deben evitar)

Han pasado 25 años desde que Daniel Goleman publicó el libro “Inteligencia Emocional”, el cual abrió un nuevo campo de investigación

Cuando publicó su libro “Inteligencia Emocional” hace 25 años, Daniel Goleman saltó a la fama con una idea que hasta ese entonces era desconocida: las habilidades de una persona no solo se miden por su coeficiente intelectual.

Considerado como un nuevo paradigma, el libro -que se tradujo a 40 idiomas y vendió cinco millones de copias- fue el inicio de un nuevo campo de investigación en la psicología que ha tenido repercusiones a nivel educacional y laboral.

Doctorado en psicología en la Universidad de Harvard, Goleman es cofundador del centro Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) y codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Universidad de Rutgers.

Su último libro, “What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters”, es una recopilación de artículos publicados en la Revista de Negocios de Harvard y otras publicaciones especializadas.

Una de las preguntas habituales que se ha planteado el investigador es qué características hacen que una persona se destaque en su trabajo.

Aunque sin duda influyen factores como el nivel de conocimiento, lo que realmente marca la diferencia, asegura Goleman, es su nivel de inteligencia emocional, es decir, la habilidad para identificar y monitorear sus emociones personales y de los demás.

Y esa es la piedra angular de su trabajo.

“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, le dice a BBC Mundo Daniel Goleman.

“Años de estudios muestran que mientras más inteligencia emocional tenga una persona, mejor será su desempeño“.

Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales para que las personas logren sus objetivos de desarrollo y tengan éxito a nivel profesional:

  • Autoconciencia emocional
  • Autocontrol emocional
  • Adaptabilidad
  • Orientación al logro
  • Visión positiva
  • Empatía
  • Conciencia organizacional
  • Influencia
  • Orientación y tutoría
  • Manejo de conflictos
  • Trabajo en equipo
  • Liderazgo inspirador

Le preguntamos a Goleman cuáles son las tres habilidades más poderosas de ese grupo para tener éxito en el trabajo.

El psicólogo estadounidense eligió la habilidad de orientarse al logro, la empatía y la influencia.

Orientarse al logro

“Escogería la orientación al éxito, entendida como la capacidad de seguir esforzándome para conseguir los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos. En estos tiempos esto parece muy importante”, le dice Goleman a BBC Mundo.

“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, dice Goleman

Esa decisión de enfocar tus esfuerzos hacia lo que te has propuesto implica desarrollar la capacidad de resiliencia o adaptación frente a condiciones adversas y una perspectiva positiva frente a las circunstancias para seguir avanzando hacia tu meta, explica.

Una de las maneras de desarrollar esta habilidad, dice el investigador, es recordarse constantemente la satisfacción que vas a sentir cuando cumplas tus objetivos. Ese pensamiento es una fuerza que te ayuda a seguir avanzando.

Y esforzarse por cumplir o superar un estándar de excelencia, tomando de buena manera los comentarios que otras personas hacen sobre tu trabajo.

Empatía

Para Goleman la empatía se relaciona con la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de las personas con las que tienes que interactuar, ya sea en el trabajo, con clientes y con amigos.

Se trata de prestar atención a las otras personas y tomarse el tiempo para entender qué están tratando de decir y cómo se sienten.

Por eso es clave la capacidad de escuchar y hacer preguntas. Y aunque la empatía es una habilidad que toma tiempo desarrollar, una práctica que puede servir es “ponerse en los zapatos de la otra persona de una manera profunda”, dice Goleman.

Influencia

La influencia se refiere básicamente a la capacidad de “transmitir tu argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas”, explica el psicólogo.

Una buena técnica para desarrollar esta característica, dice Goleman, es el juego de roles.

“Probablemente la mejor manera de mejorar esta habilidad es trabajando con un instructor o un compañero de confianza”.

Aunque pueda parecer incómodo al principio, se trata de ejercitarse tratando de convencer a otra persona. Esta práctica permite prepararse para cuando llegue un momento real en que deba aplicarse el poder de convencimiento.

¿Cuál es la trampa?

Una trampa bastante común en la que caen las personas, explica Goleman, es que definen la inteligencia emocional de una manera muy reducida.

Es decir, se enfocan en uno o dos características y dejan de lado la complejidad del concepto.

“Al poner la atención en su sociabilidad y simpatía, pierde de vista todos los otros rasgos esenciales de la inteligencia emocional que le pueden faltar, que pueden convertirlo en un líder más fuerte y efectivo “, apunta el psicólogo.

Eso hace que, aunque las habilidades más poderosas son la orientación al logro, la empatía y la influencia, no hay que dejar de lado el resto de las características que hacen que una persona desarrolle un alto nivel de inteligencia emocional.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Capacidades y oportunidades

Por Xavier Marcet

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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“El principio de Peter”: por qué un excelente trabajador no siempre es el mejor gerente

por Analía Llorente

¿Sabes lo que es “El principio de Peter”?

“Los mejores trabajadores no siempre son los mejores gerentes”.

Esa es la conclusión a la que llegó un grupo de investigadores que estudió a más de 130 empresas estadounidenses en las cuales los empleados que mejor desempeño tuvieron en su rol fueron promovidos a cargos de gerente .

Y cuando sucedió este ascenso, esos jefes no fueron competentes en un rol de liderazgo .

Este estudio, realizado en conjunto por especialistas de la Universidad de Minnesota, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y la Universidad de Yale, fue llevado a cabo para comprobar ” el principio de Peter” .

Se trata de una propuesta presentada en la década de 1960 por el profesor canadiense de Educación Laurence J. Peter que afirma que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” .

Pero ¿de qué se trata exactamente este principio?, ¿y cuán a menudo sucede en las empresas que un buen empleado se convierte en un jefe incompetente?

Un problema de jerarquía

“Los mejores trabajadores no siempre son los mejores gerentes”, coinciden los expertos.

Cuando Laurence J. Peter notó que existía un problema de incompetencia de jefes en organizaciones que seguían un patrón de jerarquías y lo hizo público en editoriales, diferentes convenciones y charlas, su idea no fue muy bien recibida.

Tal y como lo explica en el libro “El principio de Peter” , que escribió junto al autor Raymond Hull , la publicación de su teoría fue rechazada por 14 editoriales. “Empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba preparado para mi descubrimiento” , escribió.

Así que ambos empezaron a publicar artículos sobre el tema en diferentes diarios estadounidenses a mediados de 1960. De ese modo comenzaron a llamar la atención del público y finalmente el libro fue lanzado en 1969.

En él explica, mediante ejemplos reales pero con nombres ficticios, los fundamentos de la premisa de que “con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”.

“Naturalmente, rara vez encontrarás un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía”, agrega.

Entonces “el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia” , explica.

Un problema real

“Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”, escribió Peter en su libro.

“El principio de Peter” dio mucho de qué hablar en el ámbito empresarial en el momento en que se lanzó pero no estaba basado en datos científicos.

Por ello, un grupo de especialistas quiso probar la validez de la afirmación en terreno real.

Kelly Shue , profesora de finanzas en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale y una de las autoras del estudio “Promociones y el Principio de Peter” , le dijo a BBC Mundo que efectivamente encontraron que la premisa se cumple.

“Los números que arrojó el estudio que realizamos en 131 compañías diferentes nos muestran que hay un respaldo a las ideas de Peter”, asegura.

 

El estudio fue realizado en empresas estadounidenses que se dedican a las ventas.

Según las conclusiones del informe, que se actualiza cada año y su última publicación fue en julio de este año, “las compañías son sustancialmente más propensas a promover a los mejores vendedores, incluso cuando estos trabajadores son peores gerentes”.

“Este comportamiento hace que las empresas promuevan a trabajadores que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%” , añade el trabajo.

¿Por qué el mejor trabajador no es mejor candidato a ser gerente?

Un estudio reciente en más de 100 compañías estadounidenses confirma “el principio de Peter”.

“Eso se debe a que un trabajo gerencial a menudo requiere diferentes habilidades para tener éxito , a diferencia del puesto de empleado “, explica Shue.

Si bien el estudio se basó en empresas de un sector específico, la profesora de Yale cree que este fenómeno “podría suceder en muchos tipos diferentes de ocupaciones y empresas”.

“Lo que descubrimos es que es mucho más probable que se promueva a los mejores vendedores, especialmente al mejor vendedor dentro de un equipo, pero luego tienden a ser peores administradores porque no cuentan con valor agregado para manejar a sus subordinados”, afirma.

Y lo curioso es que ese jefe suele ignorar esas incapacidades.

“La gran broma de ‘el principio de Peter’ es que mientras una persona es cada año más incompetente , ella misma se ve cada año más competente” , le dice a BBC Mundo David Criado, consultor y experto en cambio cultural en empresas.

¿Cuán a menudo sucede?

Los expertos señalan que el jefe no suele darse cuenta de su nivel de incompetencia.

Los especialistas consultados coinciden en que “el principio de Peter” ocurre en las organizaciones de manera frecuente.

“‘El principio de Peter’ define muy bien los principales males que suelo encontrarme en las organizaciones jerárquicas desde hace años”, asegura Criado, quien es director de la consultora Vorpalina y lleva casi una década asesorando cambios de directivos y equipos en compañías de España.

” Las organizaciones que crecen en tamaño y se comportan de acuerdo a una jerarquía tienden a perpetuar la incompetencia de las personas mediante mecanismos internos de ascenso que generalmente no tienen nada que ver con el talento de esas personas, sino con unos hábitos de la empresa que no son sanos”, analiza.

Y “el principio de Peter” sigue ocurriendo en las empresas porque los ascensos son sinónimo de motivación para los trabajadores, sostienen los expertos.

” La gente valora las promociones. Entonces, si la empresa tiene una política establecida que dice que se promocionará al mejor trabajador, es más probable que todos los trabajadores trabajen duro”, dice la profesora Shue.

“El principio de Peter” en las empresas es más frecuente de lo que creemos, dicen los analistas.

“También hay evidencia de que cuando las empresas no dan ascensos a los mejores trabajadores en puestos gerenciales, los empleados se desaniman y es más probable que renuncien”, agrega.

“Las compañías están atrapadas en este desafortunado problema” .

¿Cuál es la solución?

Las soluciones que existen no son baratas, dice la profesora Shue.

“Algunas empresas ofrecen una remuneración más alta para recompensar el buen desempeño de los trabajadores . Entonces, en estas empresas no necesitan incentivos de promoción. Pero eso puede ser costoso”, advierte.

 Un aumento salarial en vez de una promoción puede ser una solución al “principio de Peter”.

Por su parte, Criado cree que hay tres posibles soluciones a este problema:

La primera es la honestidad profesional.

“Esto significa que uno no está preparado. Entonces hay que formarse, intentar superarse y, si no funciona, se hace una democión, que es abandonar el puesto de trabajo, reduciendo el sueldo porque ya no eres jefe”, describe.

“Se trata de situaciones muy delicadas que se pueden hacer siempre y cuando eliminemos el dramatismo”, añade.

La segunda solución es la incompetencia creadora .

“Si antes que te den el puesto crees que no vas a poder, que no te gusta, debes comunicarlo a tu jefe para que no haya expectativas. Así puedes evitarte muchos males”, advierte.

La estructura jerárquica vertical de las empresas favorece al “principio de Peter”.

Y, por último, romper con la jerarquía vertical.

“Ser capaz de desarrollar la carrera profesional de acuerdo a lo que uno quiere y no lo que la empresa quiere de uno”, dice Criado.

Es por eso que en la actualidad en algunas organizaciones se están creando carreras laterales , comenta.

“La carrera no tiene que ser hacia arriba si no te gusta gestionar equipos”, concluye el experto.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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La empatía como promotora de la Inteligencia Emocional

Normalmente lo que sabemos acerca de la empatía va dirigido a examinar sus mecanismos cerebrales implicados, ya que es una campo de investigación de gran interés y de gran utilidad.

Sin embargo en el presente artículo nos vamos a centrar en qué es la empatía, cómo se desarrolla en el ser humano desde la infancia, y qué ventajas tiene la empatía para nuestra vida diaria, así como la necesidad de inculcar y permitir el desarrollo de este elemento en los niños y adolescentes para promover la inteligencia emocional.

¿Qué es la empatía y por qué se produce?

Desde una visión integradora en la que se considera que la empatía es una capacidad que se compone de aspectos cognitivos y afectivos, Davis (1980) establece que la empatía es un constructo multidimensional que incluye cuatro componentes diferentes aunque relacionados entre sí.

Por un lado, dentro de la dimensión cognitiva (a nivel de los pensamientos) distingue: Fantasía, referida a la tendencia a identificarse con personajes de ficción y Adopción de perspectivas, refiriéndose a la consideración de la perspectiva cognitiva del otro.

En relación a la dimensión afectiva (a nivel de las emociones) este autor propone dos escalas: Angustia empática, que es la tendencia a experimentar sentimientos de compasión y preocupación por el otro y Aflicción Personal, que se refiere a la ansiedad que se experimenta la persona al ser testigo de un suceso desagradable para otro.

Por otra parte, desde los años 90 se viene estudiando la empatía desde la Inteligencia Emocional, en la que los modelos más relevantes son, en primer lugar, el de Mayer y Salovey (1997), que se considera la empatía como un elemento que incluye la percepción de emociones de los otros, así como la comprensión de las mismas.

Podría tener relación también con la regulación emocional, tanto de las emociones de uno mismo como de la persona con la que se empatiza, según las conductas seleccionadas como consecuencia de experimentar la emoción.

En segundo lugar, otro modelo de gran relevancia ha sido el de inteligencia socio-emocional de Bar-On (1997, 2000), en el cual se postula que la empatía es un componente de un factor denominado habilidades interpersonales, y es considerada como la capacidad de ser consciente y comprender las emociones, sentimientos e ideas de los otros.

Estos dos modelos, no son tan integrados como el propuesto al principio del artículo ya que en ellos no tiene cabida el componente emocional, centrándose más en el componente cognitivo.

Etapas del desarrollo de la empatía

Para una mayor comprensión de este concepto, a continuación, se propone el desarrollo de la empatía desde la primera infancia de los seres humanos, siendo éste un análisis propuesto por Hoffman (1987).

Comenzando por la primera etapa (empatía global) que comprende el primer año de vida de la persona, consiste en que el niño todavía no percibe a los demás como distintos de sí mismo, por lo que el dolor que percibe en otro, se confunde con los propios sentimientos desagradables, como si les estuviera sucediendo a ellos mismos.

En cuanto a la segunda etapa (empatía egocéntrica) que se corresponde con el segundo año de vida, es consciente de que es otra persona la que experimenta la situación desagradable, sin embargo, asume que los estados internos que experimenta el otro son los que está experimentando él.

Con respecto a la tercera etapa del desarrollo de la empatía del niño (empatía hacia los sentimientos de los demás) que va desde el segundo al tercer año, el niño tiene conciencia de que los sentimientos que experimenta son diferentes a los que está vivenciando la otra persona y responde a ellos de manera no egocéntrica.

Y por último, la cuarta etapa (empatía hacia la condición de vida del otro), que comprende el periodo final de la niñez, se perciben los sentimientos de los demás, no sólo como reacciones del momento, sino como expresiones de su experiencia de vida general, es decir, responde de manera diferente a los estados de dolor transitorios y crónicos, ya que tienen en cuenta la condición general del otro.

¿Qué ventajas ofrece la empatía?

Hay numerosas ventajas de practicar la empatía, aprenderla, desarrollarla y recibirla, ya que fomenta conductas prosociales y por lo tanto la inteligencia emocional, muy necesarias en el progreso desde la infancia, permitiendo el desarrollo de una personalidad adecuada para mantener una calidad de vida óptima, evitando por ejemplo, comportamientos o estilos de comunicación agresivos, estilos narcisistas de personalidad o la introversión, entre otras cosas.

Igualmente es importante decir, que todos los excesos tienen sus inconvenientes y sus consecuencias negativas, por lo que se recomienda que este tipo de capacidad se desarrolle de forma controlada y razonable.

Las ventajas principales son las que se muestran a continuación:

  • Validación de la experiencia emocional: de la otra persona y la de uno mismo cuando es otro el que empatiza, es decir, se confirma que se está experimentando una emoción en concreto y se comprende el por qué.
  • Refuerza que la persona con la que se está comunicando pueda transmitir la información de forma relajada y con incremento de la seguridad. Incrementa la confianza en el interlocutor, ya que fomenta la expresión de ideas, sentimientos, sentirse rechazado o juzgado.
  • A su vez, facilita la comunicación, ya que se aumenta la escucha y la atención hacia la persona que transmite esa empatía.
  • Fomenta la reciprocidad con los otros, aumentando el conocimiento de uno mismo y de los demás. Ayuda a la exploración emocional, la cual es importante para saber identificar y controlar nuestras propias emociones y las de los demás.
  • Refuerza el aprendizaje de nuevas conductas, ya que causa efectos sobre la expresión de emociones frente a la inhibición de estas, ayudando además al control de las mismas.
  • Permite que se desarrollen relaciones íntimas a un tiempo adecuado y dentro de las disposiciones de los implicados en dicha relación.
  • Desahogo, alivio, motivación, reducción de la tensión emocional y una respuesta de aceptación producida por la persona que empatiza.

Se ofrece para su descarga como complemento al presente artículo el documento «Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión», firmado por Irene Fernández-Pinto, Belén López-Pérez y María Márquez (Universidad Autónoma de Madrid), en el que  se realiza una revisión de las principales aportaciones teóricas y metodológicas al estudio de la empatía, y  se comentan las aplicaciones prácticas más importantes del estudio de la empatía en los ámbitos clínico y organizacional.

►Recursos:
Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión
►Fuentes:
Imagen cortesía de Pixabay.com

Publicado en Psicopedia. Post original aquí.Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

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Adios a la dirección, segunda parte

Por Julen Iturbe

Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea «no original» del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el «crowdsourcing» y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la «gestión» que realizamos de nuestras cosas personales y la «gestión» de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes «gestores personales» aplastados por el sistema. Cuando digo «gestores personales» me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. «Gestionar» es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de «dirección» están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos «a la vez». Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el «sistema» funcionara a la perfección.Ya lo dice Gary Hamel en The Future of Management: Too much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: «Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.» ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: «hacer participar». Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te «hace participar».

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de «dirigir» y se hagan a un lado.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Tim Hurson entrega siete consejos para pensar creativamente

Por Daniel Fernández

Tim Hurson es un conferencista internacional, nacido en Sudáfrica. Es socio fundador de Thinkx Intellectual Capital, una consultora líder en el desarrollo de habilidades para la innovación. El pasado mes de noviembre se presentó en Chile en la Universidad del Pacífico para hablar sobre innovación, creatividad y los procesos mentales que afectan el tomar buenas decisiones.

¿Qué haría si supiera cómo desbloquear el pensamiento y formular mejores respuestas? Tim Hurson cree tener la respuesta, y para ello aconseja principalmente cambiar algunos hábitos. Hurson, quien tiene una larga trayectoria como consultor de compañías en temas relacionados a principios de pensamiento productivo, liderazgo creativo y oportunidades, entrega principios, metodologías y herramientas para mejorar el desarrollo de la innovación al interior de una organización. Pero este esfuerzo no queda sólo a nivel institucional, porque además realiza charlas orientadas a los estudiantes para que puedan forjar mejores relaciones con los inversores y las empresas para gestionar un proyecto en el futuro.

Tim Hurson se presentó en la chilena Universidad del Pacífico para hablar acerca de creatividad e innovación. En la oportunidad, el consultor presentó algunos elementos que permiten potenciar los procesos creativos, permitiendo desbloquear el pensamiento y así pensar de una manera más eficiente. Además explicó cuáles son las principales ventajas que surgen al pensar positivamente, enfatizando en que “si toman lo imposible pueden cambiar el mundo”.

Mejores respuestas

En octubre del 2007, el expositor lanzó al mercado el libro Piensa Mejor, que explica detalladamente los pasos a realizar para desbloquear el pensamiento y así formular mejores respuestas para las preguntas que comúnmente hacemos para formar un negocio. El libro ha estado en el top 10 de los libros de negocios de McGraw Hill.

Para Hurson querer realizar un cambio radical implica necesariamente cambiar el entorno en el que habitamos, pues “si no modificamos nuestro entorno, no podremos cambiar nuestro comportamiento”. La idea de cambiar los actos no se debe principalmente a que no podamos hacerlo por posibilidades, más bien se debe a que estamos acostumbrados a repetir las mismas cosas rutinariamente. Para cambiar el pensamiento y así progresar más rápido, es necesario realizar cosas simples que usualmente no hacemos.

Cada persona cree que su forma de pensar es adecuada y que está bien pensar de esa manera, sin embargo, hay pasos que se pueden utilizar para ejercitar el pensamiento. El entrenamiento es similar al del cuerpo, es decir, realizando rutinas de ejercicios.

Para Hurson no hay una mayor dificultad en pensar mejor. “No hay nada mágico en pensar creativo, en efecto es muy simple, sólo que habitualmente no lo hacemos. Todos creemos que pensamos lo mejor que podemos, pero todos podemos aprender a pensar mejor”.

Posteriormente presentó siete principios claves para pensar creativamente, que son detallados a continuación:

1. Prestar atención: En general, prestamos muy poca atención a las cosas cotidianas, debido al uso de la nueva tecnología. Además intentamos realizar muchas cosas a la vez, pero eso no nos asegura que todo lo que hacemos se hará correctamente. Es realmente importante recordar las cosas que se hacen en un mundo que transcurre cada vez más rápido.

2. Tomar notas: Debemos portar siempre una libreta para anotar las cosas que vemos, oímos y nos llaman la atención. La mayor parte del tiempo estamos distraídos y el resto del tiempo actuamos como genios. Según Hurson, “la mayor parte de la gente dice que ha generado buenas ideas en distintas actividades diarias: estando en la ducha, en el baño y en la cama”. Quizás es difícil anotar nuestras ideas en esos espacios, pero es necesario tenerlas presentes y apuntar lo antes posible.

3. Responder preguntas: Una de las mejores formas de tener ideas es hacerse preguntas que estimulen nuestro cerebro, y de la misma forma para poder seguir estimulando nuestro cerebro es necesario responder preguntas continuamente. Debemos realizar preguntas que nos aclaren algo que no conocemos, porque las preguntas con respuestas obvias no nos ayudarán en el desarrollo de nuestras actividades. Hurson aclaró: “las preguntas con respuestas que ya conoces sólo te llevarán a lo que ya conoces”.

4. Alcanzar ideas: Las ideas en ocasiones son rechazadas porque parecen ser muy locas en un comienzo, sin embargo, se debe insistir en los proyectos que estimamos interesantes. Hay que buscar ideas entretenidas y perseverar en lo que creemos que será una gran idea.

5. Incubar, esperar: Se debe esperar el momento preciso para realizar el proyecto y avanzar en las ideas. Hay que buscar y otorgar un tiempo para incubar las ideas, por ejemplo, realizando actividades diferentes para encontrar ahí las respuestas.

6. Aplazar el juicio: Existe una gran diferencia entre generar una idea y evaluar una idea. Muchas veces debemos generar una idea sin evaluarla. Hurson explica, “es usual que al tratar de generar ideas y luego juzgarlas, no nos resulten”. Es por eso que al momento de generar ideas no se realice un juicio apresurado, porque esto puede afectar el progreso final de nuestro proyecto.

7. Evaluar generalidades: Quizá podemos mejorar las ideas si evaluamos constantemente, pensamos que todo es posible y cruzamos la barrera de lo imposible. La clave para fortalecer estas acciones es la palabra poder (“Power”). En este sentido, el consultor realizó un acróstico con esta palabra en la que señala los principales atributos que deberían tener nuestras evaluaciones.

Positivies: ¿Cuáles son los atributos y ventajas de mi idea?
Objections: ¿Cómo puede dañarse mi empresa?
What else: ¿Qué otras cosas debo tomar en cuenta para la idea?
Enhancements: ¿Qué mejoras debo realizar a mi proyecto?
Remedies: ¿Cuáles son los cambios que finalmente haré?

Publicado en América Economía. Post original aquí.

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Planeamiento Estratégico: Qué es y que no es según Peter Drucker

Es importante reconocer que la planificación estratégica no es una caja de trucos.

Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. La construcción de modelos o la simulación pueden ser útiles, pero no son parte del Planeamiento Estratégico.

La planificación estratégica no es pronóstico.

No implica predeterminar el futuro. El futuro es imprevisible. El Planeamiento Estratégico es necesario precisamente porque no podemos pronosticar.

La planificación estratégica no se ocupa de las decisiones futuras.

Se refiere al carácter futuro de las decisiones actuales.

La planificación estratégica no es un intento de eliminar el riesgo, ni siquiera de minimizarlo.

Asumir riesgos es la esencia de la actividad económica. Debemos ser capaces de elegir racionalmente entre distintos cursos riesgosos de acción, en vez de zambullirnos en la incertidumbre sobre la base de la conjetura, rumores o experiencia. Por lo tanto:

“El planeamiento estratégico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada”

En el planeamiento estratégico, es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Que se efectúe un trabajo sistemático intencional de realización de objetivos.
  • Que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro.
  • Que consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo.
  • Que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuando debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en los que los necesitemos.

Para Drucker, lograr un trabajo productivo y un trabajador que rinda es la segunda dimensión importante de la tarea administrativa, por lo tanto la gente es el principal activo en una organización.

Publicado en Medium. Post original aquí.

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Cómo sobrellevar la Fatiga, el Miedo y el Pánico durante una Crisis

Por Isabel Carrasco González

Tony Schwartz y Emily Pines en hbr.org del pasado 23 de marzo plantean que en la situación actual estamos lidiando con dos infecciones: el virus y las emociones que genera. Las emociones negativas son tan contagiosas como el virus y son también tóxicas. La fatiga, el miedo y el pánico minan nuestra capacidad de pensar con claridad, de gestionar eficazmente nuestras relaciones de forma creativa, de centrar nuestra atención en las prioridades adecuadas y de tomar decisiones adecuadas e informadas.

El impacto empieza a nivel fisiológico. La “carga alostática” aparece ya que la persona se ve sometida a un elemento estresor de forma continuada con lo que su equlibrio interno trata de recuperarse, pero resulta complicado porque el estresor sigue activo lo que obliga al cuerpo a vivir con esa sobrecarga, con lo que nuestra capacidad de soportar el estrés disminuye y la demanda de nuestros recursos internos excede nuestras posibilidades. El miedo y la incertidumbre desencadenados por la crisis del  COVID – 19 está sometiendo a una presión extrema a nuestros recursos finitos y las consecuencias incluyen la toma de decisiones deficiente, el burnout y el colapso nervioso.

Los autores ante esta situación proponen para que nos cuidemos mejor y seamos más resilientes que procuremos ser más conscientes de los distintos aspectos de nuestra naturaleza que influyen en nuestro comportamiento ante las amenazas y el peligro. La parte más vulnerable, infantil  e indefensa es nuestro “yo agobiado y abrumado”. Tenemos también otro “yo adulto y capaz”. Este último puede calmar y apaciguar a nuestro yo abrumado. Desgraciadamente cuando nos sentimos más amenazados es nuestro “yo superviviente” el que entra en acción para defendernos impulsivamente y con frecuencia de forma contraproducente.

Schwartz y Pines han creado este modelo de los tres “yo” basándose en investigaciones y trabajos que abordan el impacto de los traumas en el cuerpo y en el sistema nervioso, fundamentalmente en el modelo de la “experiencia somática” desarrollado por Peter Levine.

Cuando nos encontramos en un “modo supervivencia” nuestra visión se estrecha y nuestra corteza prefrontal progresivamente se cierra. La reactividad sustituye a la deliberación. Las amenazas pueden movilizar nuestra atención , pero cuando se trata de resolver problemas complejos que presentan múltiples variables necesitamos nuestros recursos cognitivos más elevados.

No podemos cambiar lo que no percibimos por lo que el primer paso que tenemos que dar es ser más conscientes de lo que estamos sintiendo en cada momento. Esto implica cultivar nuestra capacidad de observar nuestras emociones en lugar de ser dominados por ellas. Simplemente con nombrar e identificar nuestros sentimientos nos resultará más sencillo distanciarnos de ellos, especialmente si son intensamente negativos.

El segundo paso consiste en calmarnos independientemente de lo que esté ocurriendo a nuestro alrededor. Una forma eficaz es utilizar nuestra respiración. Inspirando por la nariz contando hasta tres y espirando por la boca contando hasta seis por la boca lograremos reducir el  cortisol nuestro torrente sanguíneo en un minuto. El movimiento también ayuda para disminuir el estrés y tranquilizar el cuerpo y la mente.

Una vez que nos sintamos más calmados y con mayor capacidad de reflexión es posible que entremos en nuestro “yo adulto” y cuando adoptamos esta parte de nosotros más fuerte y empática podremos cuidar de nuestro “yo abrumado” y por ejemplo decirle: “ Es un momento difícil y tiene sentido que te sientas así “ o “estos sentimientos no van a durar siempre” o “te puedes sentir mejor y yo voy a ayudarte”. Lo más importante es que seamos capaces de distinguir entre nuestras distintas partes para que podamos conseguir que aflore la fortaleza de nuestro “yo adulto” en lugar de sentirnos dominados por nuestro “yo superviviente”.

Normalmente, en lugar de hacer esto la mayor parte de nosotros nos inclinamos por buscar evidencias que apoyan nuestros miedos y no tienen en cuenta el resto de alternativas, con lo que reaccionamos de forma impulsiva y a la defensiva con lo que empeoramos la situación al limitar nuestras opciones. Pero si nuestro “yo adulto” toma el control ampliaremos nuestra perspectiva y podremos distinguir entre los hechos reales, que se pueden verificar objetivamente , de una determinada situación y las historias que nos estamos contando y que responden a una creación nuestra para que los hechos tengan sentido pero que no tienen por qué ser real.

Una vez que hemos hecho esta distinción es útil plantearnos la siguiente pregunta: “Qué más puede ser cierto aquí? En lugar de sentirnos desbordados por la crisis del COVID – 19 podemos intentar apelar a nuestro “yo adulto”  y centrarnos de forma deliberada en aquello sobre lo que tenemos capacidad para influir y olvidarnos de lo demás.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Qué significa ser un líder ágil?

por Raúl Castro

En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.

Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.

1. Estar presente para obtener ideas

Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.

Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente

2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores

Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.

Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores

3. Moviéndose rápidamente

Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.

Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane

4. Adaptándose a cualquier situación que suceda

Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.

Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas 

5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras

Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.

Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes

6. Ser resistente y creativo

La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.

Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque

7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos

Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.

Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos

8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento

Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.

Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento

9. Abrazar el cambio impulsando el valor

Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.

Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido

10. Dejar ir lo que no funciona

Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.

Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa

11. Escuchar, aprender y adaptar

Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.

Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona

12. Conectando los puntos

La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.

Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo

13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores

Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.

Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores

Fuente: Forbes

Publicado en DPersonas. Post original aquí.

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