Coronavirus: 6 preguntas para hacerse sobre el futuro de su negocio

Por Rodolfo Guillén

La Pandemia de COVID-19 está provocando lo inimaginable, los gobiernos han solicitado que se paralicen labores industriales parcial o totalmente, se está promoviendo el teletrabajo y según expertos, lo que se avecina es una recesión económica mundial.

Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)

La recuperación económica que esperábamos en 2020 no ocurrirá y un año con crecimiento negativo es un escenario probable.  Las primeras consecuencias son la imposibilidad de honrar el compromiso de los salarios de los empleados, los impuestos, los pagos a proveedores y  otras responsabilidades adquiridas por el giro del negocio.

La creatividad y la innovación son las herramientas para salir de la crisis.  Hay que pensar “afuera de la caja.  Habrá empresas que temporalmente deberán cambiar el giro de su negocio, pues si no lo hacen podrían cerrar operaciones. Acá se necesitará toda esta innovación puesta en acción, basada en un plan para el nuevo negocio.  Esta creatividad es una “virtud chapina”.

Las MiPymes deben analizar sus propias empresas a la luz del largo plazo.

¿El producto o servicio que se ofrece tiene prioridad en sus clientes?
¿Es un producto sustituible por otro? O ¿es descartable?
¿Se puede mejorar?
¿Qué otra actividad se puede desarrollar que tenga ahora mismo una gran demanda?
¿Cuáles activos se pueden vender para capitalizarse?
¿A qué se está dispuesto para enfrentar la crisis? ¿Se hará lo que sea necesario?
Es indispensable comprender que una empresa puede subsistir varios años fiscales con pérdidas, sin embargo, no puede subsistir sin efectivo. Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. La creatividad puesta en acción consistirá en tener una empresa donde los clientes compren para poder contar con capital de trabajo.

Las empresas medianas, con empleados entre 50 y 250 son más estables. Cuentan con una estructura administrativa departamentalizada y una estructura financiera más solvente que les permitiría subsistir un período más largo que las micro y pequeñas. Sin embargo, ante la imposibilidad de vender o producir, despedirán a sus colaboradores, en aras de subsistir.

Las empresas grandes con más de 250 empleados son la minoría. Al igual que las anteriores pueden soportar la presión financiera, pero invariablemente provocarán desempleo para garantizar la subsistencia de la empresa.

* Rodolfo Guillén, Administrador de Empresas y Experto en Negocios y Procesos de Reingeniería del Programa Servicios Expertos de Consultoría (SEC) Guatemala; iniciativa de la Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico, Swisscontact.

Publicado en Prensa Libre. Post original aquí.

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¿Conoces los 3 tipos de autoestima?

por Raquel Lemos Rodríguez

Hay diferentes tipos de autoestima. Asimismo, todos en algún momento podemos experimentar alguna de ellas, teniendo en cuenta además, que incluso un exceso de autoestima puede ser negativo para nosotros.

Hay tres tipos de autoestima que suelen caracterizar al ser humano. Esta valía psicológica que garantiza nuestro bienestar, debe mantenerse en un punto de perfecto equilibrio. Alimentarla en exceso o descuidarla, puede hacer que derivemos en comportamientos abusivos o en su polo opuesto: en la indefensión más absoluta.

La autoestima es un factor muy importante, lo sabemos. Dicha actitud favorable o desfavorable hacia sí mismo (Rosenberg, 1965) nos ayuda a relacionarnos con nuestro entorno de una forma positiva y sana. Sin embargo, no todos la ejercitamos de igual modo.

Entender cómo funcionan los tres tipos de autoestima nos ayudará sin duda a entendernos mucho mejor. Esto no quiere decir que nos podamos encasillar en un solo tipo. En ocasiones, este músculo psicológico pierde fuerza dependiendo de muchos factores y de las estrategias personales de las que dispongamos.

«Todos sabemos que la autoestima viene de lo que tú piensas de ti mismo, no de lo que los demás piensan de ti»

-Gloria Gaynor-

Tipos de autoestima

Christian H. Jordan , Steven J. Spencer y Mark P. Zanna llevaron a cabo un estudio en el 2005 para demostrarnos algo muy interesante. La autoestima es muy heterogénea tanto, que en ocasiones hasta mantener esta dimensión en niveles muy elevados puede ser un riesgo: las personas actuamos de manera más defensiva. Con ello, nuestras relaciones personales se deterioran porque marcamos distancias y desconfiamos.

Es un tema muy interesante. Veamos por tanto los tres tipos de autoestima más comunes.

1. Autoestima hinchada

Las personas con autoestima inflada se creen mejores que los demás y no dudan en infravalorar al resto. Es muy negativo, pues les impide establecer relaciones afectuosas y sanas. La competitividad siempre está presente y quieren estar siempre por encima de los demás.

Para estas personas, la felicidad reside en alcanzar el éxito, pero la realidad es que no logran ser felices con esta actitud.

«Nos interesa una autoestima realista, sana y positiva, pero no una autoestima inflada y vana»

Esta clase de individuos se caracterizan por ser incapaces de escuchar a los demás y de hacer autocrítica. No son capaces de corregir sus propios errores y, por lo tanto, culpan a los demás constantemente.

  • Además, suelen menospreciar al resto de las personas adoptando un comportamiento hostil hacia ellas.
  • A estas personas les cuesta mucho establecer relaciones sanas con los demás. Siempre ven al resto como competencia.
  • No obstante, debemos atender que no estemos en ocasiones ante una falsa autoestima.
  • Quizás tras ese afán de sentirse siempre el mejor haya una persona muy insegura, con muchos miedos que la hacen mostrarse como algo que en realidad no es.

Si una persona con autoestima inflada es muy superficial y materialista, probablemente tenga una falsa autoestima inflada.

2. Autoestima alta

La autoestima alta es nuestro punto ideal de equilibrio (Cutler, 1995). Es positiva, pues logra hacer que la persona llegue a estar satisfecha con su vida. ¿Esto implica que no habrá barreras y muros que saltar? En absoluto, pero la confianza en uno mismo y la valentía de enfrentarse a los problemas que puedan surgir hacen que todo sea mucho más fácil.

Shilling (1999) nos indica además que las personas con alta autoestima no se sienten superiores al resto. Tampoco buscan probar su valor comparándose con los demás. Disfrutan siendo quienes son, no siendo mejor que la media.

  • Creer en uno mismo, confiar en tu persona es lo que caracteriza a las personas que poseen este tipo de autoestima.
  • Ahora bien, esto no las hace arrogantes, ni se sienten mejor que nadie.
  • Solamente tienen la seguridad necesaria para evitar que las circunstancias y los acontecimientos negativos las desestabilicen.

Ahora bien, dentro de este tipo, existen las personas que sí se pueden ver desestabilizadas. Es decir, no son capaces de mantener esta autoestima alta de forma constante.

¿Qué caracteriza a estas personas que pecan de inseguridad? La actitud agresiva o pasiva, la negativa a aceptar otros puntos de vista, etcétera… Sobre todo, esto sucede en contextos competitivos en los que la inseguridad se vuelve algo imposible de enfrentar.

3. Autoestima baja

Las personas con autoestima baja no se valoran, no confían en sus posibilidades y la inseguridad que puedan sentir se traslada a casi cualquier situación. El miedo al fracaso es algo que las atormenta y bloquea. Son el ejemplo de las personas infelices.

«La necesidad de hablar mal del otro indica una baja autoestima, es decir, yo me siento tan abajo que en vez de subir bajo al otro»

-Papa Francisco-

Tienen momentos de euforia en los que todo les va bien, pero cuando las cosas se empiezan a torcer su autoestima baja muy rápido. Son personas muy influenciables y sensibles, que suelen mostrar su opinión, pero sin defenderla.

Existen algunas personas dentro de este tipo que no son tan inestables, es más, su problema es la indecisión. Confían tan poco en ellas mismas, se infravaloran y tienen tanto miedo a equivocarse que continuamente creen que no están a la altura de las circunstancias.

¿Qué tipo de autoestima es más habitual en ti? Piensa que de una inflada o baja es difícil escapar, pero si estás entre las personas que tienes una autoestima alta, aunque peques de inestabilidad en algunas ocasiones ¡enhorabuena! Estás mucho más cerca de lograr la felicidad y la satisfacción con la vida que tan dichosa te hará.

 

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Desmontando los mitos de hacer teletrabajo

  • La reducción de productividad o la mala comunicación son algunas de las creencias en torno al teletrabajo
  • Profesionales que trabajan habitualmente en esta modalidad nos comparten su experiencia
Vivimos un momento extraño. El coronavirus ha puesto en jaque la salud de miles de personas y en riesgo a la economía mundial, lo que obliga a las autoridades sanitarias y gubernamentales a tomar medidas para plantar cara al avance del virus. En este complejo escenario, el teletrabajo se ha convertido en la mejor solución para mitigar el impacto del COVID-19 tanto en el bienestar de la sociedad como en la actividad de los negocios.

En consecuencia, muchas empresas han establecido, algunas a marchas forzadas, protocolos para que sus empleados puedan continuar la actividad laboral desde casa.

El coronavirus ha hecho que el teletrabajo pase de ser un privilegio a una necesidad. Al 4,3% de los trabajadores españoles que habitualmente se conectan a distancia para desempeñar su trabajo (Adecco) se sumarán, siguiendo las indicaciones cautelares de las autoridades, miles de profesionales durante estos días.

Lo cierto es que la situación podría dar lugar a un cambio cultural en nuestro país y una mayor aceptación del teletrabajo como modalidad laboral. Pero, para ello, es necesario desmontar algunos mitos y demostrar la verdadera realidad de este régimen de trabajo.

Trabajar a distancia pone en riesgo la productividad

En ocasiones se identifica, erróneamente, teletrabajo con multitasking, lo que lleva a la presunción de que cuando se teletrabaja se pueden desempeñar también otras tareas, ya sean del hogar o de ocio. “Nos creemos que somos capaces de atender varias cosas al mismo tiempo, pero la multitarea afecta a la eficiencia y es importante aprender a gestionarlo“, asegura Manel Fernández, Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y especialista en psicología laboral y bienestar en el trabajo.

La realidad, nos explica Iván Garcíaprofesional freelance del marketing digital que lleva 16 años trabajando en remoto, es que “si no estás acostumbrado o no cuentas con una rutina, teletrabajar puede llegar a dañar la productividad”. Pero añade que en su caso, él es “mucho más productivo y eficiente, dedico menos horas y saco adelante mucho más trabajo”.

Cada hora de mi tiempo es más valiosa que en una oficina.- Iván García

Por su parte, César Álvarez, Director Ejecutivo de Wild Wild Web, señala que en sus 8 años de experiencia en teletrabajo, ha aprendido que “la gente funciona mejor cuando se confía en ella. Para teletrabajar es imprescindible que los empleados sean responsables y que los jefes confíen en ellos”. Confianza que, sumada al correcto uso de las herramientas tecnológicas y digitales permite que se mantengan los niveles de productividad necesarios en algunas empresas.

El teletrabajo mejora la conciliación

Trabajar desde casa ofrece más comodidad para los profesionales, ya que evita los desplazamientos o el comer fuera de casa. Pero sin el establecimiento de procesos y rutinas puede dar lugar a la prolongación de los horarios, la disponibilidad 24/7 o la hiperconexión. “Me costó años ir tomando buenos hábitos para no estar pendiente del trabajo las 24 horas del día, pero he aprendido a parar a una hora determinada y dedicar tiempo a la familia y al descanso”, comenta Iván García.

Poder compaginar el trabajo con vida personal y momentos de ocio es esencial a la hora de teletrabajar. ‘Pay you first’, es decir, primero cuidarse uno mismo y luego centrarse en el trabajo, es la filosofía que comparten en Wild Wild Web. “Me gusta trabajar por la tarde y hacer yoga, meditación o surf por la mañana. Si el horario es al revés, muchas veces no hay tiempo para las actividades personales y eso genera frustración en el trabajador”, asegura César Álvarez.

Teletrabajar no requiere rutina

Lo cierto es que sí. Y mucha. Especialmente si se quiere ser eficiente. Los autónomos o profesionales freelance, que cuentan con horarios más flexibles, pueden amoldar dichas rutinas a sus objetivos de trabajo. Iván García comenta que trabaja mejor por las mañanas y dedica esas primeras horas a sacar adelante el máximo trabajo posible, mientras que las tareas más rutinarias las hace por la tarde.

Lograr ser productivo trabajando en remoto requiere disciplina por parte del trabajador. Alberto Gavilán, Director de RRHH de Adecco Staffing, considera que para teletrabajar hay que prepararse igual que para ir a la oficina. “Es importante elegir un espacio físico que no sea compatible con actividades de ocio, como la televisión o las redes sociales. El teletrabajo implica concentración y estar igual de disponible que cuando se trabaja en la oficina”.

Es posible teletrabajar desde cualquier lugar

Desde el pueblo. En la playa. En la calle o desde una isla en el Caribe. Hay quienes creen que se puede teletrabajar desde cualquier lugar, por muy recóndito que sea, pero la realidad es que trabajar en remoto exige unos requerimientos físicos y tecnológicos.

Iván García, por ejemplo, trabaja desde casa o, en ocasiones, desde un co-working o una cafetería para cambiar de aires o relacionarse con otros profesionales, pero destaca la importancia de escoger bien el sitio, es decir, comprobar que no haya mucho ruido, que tenga cobertura, conexión a internet y buenos enchufes para cargar el ordenador.

Por su parte, César Álvarez, que en el momento de redactar este artículo se encuentra en Bali, asegura que “en casi todos los sitios del mundo se puede trabajar en remoto siempre que haya wifi, pero si la conexión es mala, puede ser una experiencia realmente estresante y frustrante”.

Publicado en ReasonWhy. Post original aquí.

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¡Esto no es Teletrabajo! Y lo sabes

por Alicia Pomares

Si lo seguimos llamando teletrabajo lo vamos a odiar.

Se mire como se mire esto no es teletrabajo, y lo sabes.

Estar en casa cuidando y entreteniendo a los niños durante todo el día y trabajar cuando se van a dormir NO ES TELETRABAJO!

Estar encerrado, sin poder salir, obligados a hablar en la distancia NO ES TELETRABAJO!

Hacer una reunión con video-conferencia, …es parte del teletrabajo pero NO ES TELETRABAJO!

No poder imprimir porque te falta tinta en la impresora y no la puedes comprar, NO ES TELETRABAJO!

Estar en Estado de Emergencia, desconcertado y desconcentrado, NO ES TELETRABAJO!

El teletrabajo es: Work whenever you want, wherever you want (trabaja dónde quieras, cuando quieras) y,…..no es el caso.

Para mi el teletrabajo es algo positivo, de lo que se viene pregonando y practicando hace más de 10 años. El teletrabajo es productividad, es conciliación, es orientación a objetivos, es eficiencia, es colaboración, es concentración.

Si bien es cierto que las herramientas de teletrabajo nos están ayudando a muchos a sobrellevar esta crisis sanitaria, con la mayor productividad posible en estas condiciones.

Insisto, vamos a acabar odiando el teletrabajo si lo seguimos llamando así.

Es muy posible que lo que estamos viviendo nos ayude a teletrabajar “de verdad” cuando volvamos a la situación normal.

Por si os puede ayudar, aquí os comparto un trozo del capítulo del libro “Conectar talento, proyectar eficacia” dónde hablaba del tema. Es del 2016 pero puede ser útil igualmente.

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La movilidad y la flexibilidad horaria entendida como que “el trabajo no es un lugar dónde ir sino algo que hacer y unos objetivos que cumplir” ya no es una tendencia, es una realidad para algunas empresas y profesionales del conocimiento. No todos los puestos de trabajo se pueden beneficiar de esta nueva forma de trabajar, sin embargo, cada vez más profesionales del conocimiento trabajan de forma virtual y flexible lo que provoca cambios en la gestión de equipos, re-diseño de espacios de trabajo y uso de herramientas de gestión.

Vemos como las organizaciones se tornan más abiertas y las empresas incorporan herramientas sociales en sus entrañas lo que provoca un cambio en la forma que adopta el trabajo. Otro de los aspectos que está marcando el fin del trabajo como lo hemos conocido hasta ahora y gracias a la globalización de la economía, los cambios en el mercado, la entrada en el mercado laboral de las nuevas generaciones y, fundamentalmente a la tecnología, es la movilidad y flexibilidad laboral.

Ya empezamos a incorporar como algo “normal” y sin complejos aquello de Work whenever you want, wherever you want (trabaja dónde quieras, cuando quieras)

Son nuevas formas de entender el trabajo basadas en la importancia de las personas y en la libertad del profesional, caracterizadas por la flexibilidad laboral, que van a marcar cambios en las relaciones laborales, en las formas de trabajar y en los entornos de trabajo.

Nos dirigimos hacia un modelo de relaciones y transacciones profesio­nales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales, dónde se gestiona la información en tiempo real.

En este nuevo entorno el desarrollo de las com­petencias digitales es imprescindible, ya que permite que muchos de los procesos de ges­tión y de negocio, que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial, con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desa­rrollen a través de nuevas herramientas y aplicacio­nes desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afecta­rá a la inmediatez del proceso y la posible fre­cuencia con la que éste pueda tener lugar.

Son nuevos entornos de trabajo con nuevos entornos organizativos, con empleados más libres e  independientes, que provocan que empiecen a aparecer nuevos perfiles profesionales, como los denominados Know­mad – de los que hablaremos en otro capítulo – que están transformando valores como fidelidad, seguri­dad y estabilidad, por responsabilidad indi­vidual, autonomía y proyecto profesional.

1.     Trabaja dónde quieras y cuando quieras

Ya es inevitable, poco a poco muchos profesionales del conocimiento hemos empezado a trabajar siguiendo la filosofía de flexibilidad laboral, trabajo en remoto, el teletrabajo…o como queráis llamarlo. Profesionales que frecuentamos poco las oficinas, porque nuestro lugar de trabajo es allí dónde estemos, nos puedes encontrar realizando un proyecto en una empresa cliente, reunidos con proveedores, trabajando en un chiringuito de la playa, en el comedor de casa, y hasta en la oficina. No tenemos horarios, no tenemos obligación de ir a la oficina (o muy puntualmente). Todos tenemos claros los objetivos y cada uno se organiza para conseguirlos. Hay quien trabaja mejor a las 3 de la madrugada o los fines de semana, y a media mañana del martes se va de compras porque no encuentra colas, o a esquiar entre semana.

Podemos ser profesionales que trabajamos para una misma empresa pero estamos por todas partes del mundo, a miles de kilómetros de distancia entre nosotros, pero comunicándonos en tiempo real para ser más productivos.

Gracias a las herramientas sociales ya no hay distancias, somos ubicuos.

Pero cuidado, ello exige cambios en la forma como nos organizamos para que este estilo de trabajo funcione, las organizaciones que la practican deben cuidar mucho la comunicación entre los profesionales que estamos hiper-conectados.

Somos profesionales que además de los medios habituales, utilizamos redes sociales internas, a través de las cuales, nos comunicamos, generamos ideas y gestionamos proyectos. Muchas de nuestras reuniones son virtuales. Nos vamos encontrando también por Twitter, Facebook, Instagram… y sabemos que estamos haciendo en cada momento (bueno, cuando lo queremos compartir).

Para muchos profesionales las oficinas se van a convertir en un lugar de reuniones e intercambios. Esta nueva forma de trabajar está teniendo muchos beneficios, no solo en ahorro de costes sino también en aumento de productividad. Una forma de trabajar que requiere mucha orientación a objetivos, autodisciplina, responsabilidad, compromiso y generosidad en la comunicación, los demás necesitan saber de ti. No es control, es información. Pero cuidado, no todos los perfiles profesionales son adecuados para trabajar de esta manera.

Pero este nuevo estilo de trabajo no solo se trata de “trabajar desde casa”, va más allá, es un sistema que se basa en que los directivos tienen que dejar de controlar a sus colaboradores para focalizarse en clarificar objetivos, dar soporte para conseguirlos y mejorar los métodos de medida de los mismos, métodos que evalúen a los trabajadores por lo que hacen y no por dónde o cuando lo hacen.

No es una moda, es una nueva forma de trabajar y, aunque tengamos que buscar la dosis adecuada de trabajo presencial, ya no hay vuelta atrás por las ventajas que aporta. Sin embargo, puedes sentirte muy solo y con falta de implicación con tu empresa. Aunque pases muchas horas hablando con clientes y compañeros, también pasas muchas horas solo.

La paradoja está servida. Estamos huyendo de la cultura presencialista y sin embargo, después de probarlo durante un tiempo, algunas empresas han descubierto que las mejores ideas han surgido de forma espontánea, sin planificar, cuando se comparten esos momentos presenciales, de estar juntos.

Al final, las conversaciones relajadas con un buen café en la mano son la mejor fuente de innovación.

Por ello, muchas empresas intentan buscar la fórmula más adecuada que les permita mantener ese intercambio de conversaciones presenciales y a la vez flexibilidad.

Un ejemplo es Yahoo que tras implantar la flexibilidad durante un tiempo, recapitulo volviendo al modelo antiguo. Y sus razones para hacer volver a sus empleados a trabajar a la oficina no tenía tanto que ver con la productividad como con la serendipia, las mejores decisiones e ideas habían surgido en conversaciones de pasillo. El trabajo remoto tiene muchas ventajas, pero se necesita el intercambio, las conversaciones, la chispa intelectual que inicia un proceso de inteligencia colectiva. Las redes sociales (internas y externas) ayudan, pero no sustituyen a las redes presenciales.

Algunos aspectos que hemos aprendido de esta forma de trabajar tienen que ver con ingeniar la serendipia. Serendipia, la palabra de moda en Silicon Valley, fluye más fácilmente en el mundo presencial que en el virtual. Thomas J. Allen, profesor del MIT [1] demostró hace 40 años que los colegas de trabajo que están dentro del ámbito visual son mucho más propensos a comunicarse entre ellos, que con aquellos que están fuera del alcance visual, (si están fuera del alcance visual estás fuera de la mente) es mucho más fácil el intercambio de ideas en persona. La innovación y la serendipia son difíciles de planificar pero hay métodos que ayudan. Podemos provocarla creando espacios y momentos de conversación, de conversación transformadora. En gran medida esas conversaciones transformadoras son las que tienen lugar de forma espontánea, natural y fluida. No son forzadas ni responden a una estrategia de la dirección de la empresa. Surgen de forma mágica cuando el entorno y las personas acompañan pero podemos crear las oportunidades para que aparezcan.

Lo ideal es evolucionar a soluciones intermedias, equilibrando el número de horas en la oficina y fuera de ella, para crear rutinas de trabajo y contacto.

2.     Gestión de equipos Digitales

Estas nuevas tendencias ponen en manifiesto la importancia de la gestión de per­sonas en red. Estamos aprendiendo a gestionar equipos conectados, virtuales, integrados por profesionales con nuevos perfiles, a gestionar personas mediante he­rramientas sociales, la gestión de equipos 2.0 se está convirtiendo en uno de los nuevos retos de los directivos y de la función de RRHH del S.XXI.

Ante esta tendencia, la forma de gestionar equipos y personas que trabajan en remoto ha variado sustancialmente. No todos estamos preparados para trabajar fuera de la oficina, lejos del control de los jefes. Se necesita mucha disciplina, auto-organización y auto-motivación para no caer en la fácil procrastinación y desenfocarnos del objetivo. Se necesita ser muy responsable de tu propio tiempo y saber auto-gestionarse para ser productivo…..las zapatillas no siempre ayudan.
Como responsables de equipos digitales tenemos que aprender a confiar y no tener miedo a perder el control. Ahora más que nunca tenemos que saber ilusionar. Nuestro foco tiene que estar más puesto en transmitir pasión y motivación por lo que está haciendo nuestro equipo porque será su propia pasión lo que les moverá (los trabajadores se convierten en empresarios de su propio tiempo).
La clave está en ayudarles a gestionar su tiempo, a crearse rutinas y sobretodo mucha comunicación para que no se sientan solos.

Con los años hemos aprendido mucho acerca del liderazgo del trabajo en equipo, que para que un equipo funcione los factores de éxito son tener los objetivos claros, una buena planificación del trabajo, la comunicación, el sentimiento de utilidad, la motivación, la recompensa.  Sabemos que el estilo de liderazgo, la forma de dirigir un equipo es un elemento clave en las organizaciones. Hoy sabemos que los Equipos de Alto Rendimiento son aquellos en los que sus miembros se sienten responsables de los resultados y acciones, y son dirigidos con empowerment.  Se han estudiado los diferentes roles de equipo concluyendo la importancia de la complementariedad de los roles en un equipo (Meredith Belbin). [2]

Pero todos esos conocimientos y experiencias en gestión de equipos ¿sirven de algo en la gestión de equipos virtuales? ¿Podemos aplicar las mismas claves de éxito cuando hablamos de equipos que se mueven en entornos digitales?

Las nuevas tendencias han fomentado la dispersión geográfica de los miembros de los equipos que se sitúan en puntos distantes en el mundo, se comunican a través de todos los medios tecnológicos disponibles, pero no se tocan y a veces ni coinciden sus horarios. En ocasiones son equipos multiculturales que no tienen nada en común salvo la empresa a la que pertenecen. En otras ocasiones estos equipos coinciden en la misma zona geográfica incluso en la misma ciudad, pero cada uno trabaja en su casa.

En otros casos la flexibilidad es consecuencia de la situación económica que ha provocado que muchas empresas no tengan más remedio que reducir costes pasando por la reducción del espacio de trabajo, lo que ha fomentado que muchos de sus colaboradores/trabajadores trabajen principalmente desde casa y puntualmente en la oficina.

¿Cómo puede un directivo conseguir motivar y gestionar a un equipo que no tiene presencia física? ¿Cómo puede un trabajador sentir compromiso con una empresa en la que no está? Somos personas, estemos dónde estemos, por los que las claves del éxito son en su esencia las mismas.

No hay grandes diferencias con la gestión de equipos presenciales pero en la gestión de equipos virtuales hay que hacer especial énfasis en:

  1. La selección de los miembros, ya que no todas las personas poseen las competencias necesarias para realizar su trabajo a distancia.  Estas personas han de ser autónomas, disciplinadas, responsables, orientadas a resultados y con gran capacidad de comunicación, auto-motivación y colaboración.
  2.  Potenciar la comunicación entre los miembros del equipo. Éste es un factor fundamental tanto para conseguir resultados como para evitar desafección. La comunicación tiene que ser  mucho más continua para compensar la soledad del teletrabajador, la información tiene que llegar de forma clara y directa. Es necesario disponer de un canal de comunicación ágil y centralizado donde puedan compartir ideas, opiniones… y fluya la comunicación entre ellos. Es urgente fomentar la colaboración y aprendizaje entre los miembros.
  3. En este tipo de equipos se necesita mayor planificación del proyecto y coordinación del trabajo, así como control.  En muchos casos cuando en una parte del mundo duermen, el resto del equipo está realizando el trabajo en la parte del mundo despierta, pasando el relevo casi sin información.
  4.  El proyecto debe ser desafiante. Las personas que son eficaces trabajando en equipos virtuales suelen ser personas muy motivadas por el proyecto en sí mismo y con alta motivación de logro.
  5.  Pero al final, la presencialidad puntual es básica, los miembros de equipos virtuales también necesitan el contacto humano con el resto del equipo. Las reuniones a través de videoconferencia, y las comunicaciones a través de redes, mail e intranet no son suficientes. Necesitan poder verse, conocerse en persona, por lo que es necesario organizar encuentros puntuales para conocer a esas personas que están al otro lado de la red y con las que comparten tantas cosas.

[1] Allen, Thomas J. “Managing the Flow of Technology” The MIT Press, 1984

[2] R Meredith Belbin, Team Roles at Work, (Butterworth Heinemann, 2nd ed., 2010

* La infografía es de Julian Salcedo de Humannova

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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El manejo emocional del coronavirus

por 

Desde que el coronavirus llegó a nuestras vidas es imposible no prestarle atención. La velocidad a la que se propaga por los distintos países, el aumento constante de personas infectadas, los efectos físicos y psicológicos que provoca junto a las medidas de aislamiento que se han tomado nos mantienen alerta día a día. Es casi imposible hablar o pensar sobre otro tema, lo que puede derivar en malestar emocional. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Coronavirus, ese mar de incertidumbre

Miles de dudas e interrogantes sin respuesta bombardean nuestra mente junto a las noticias que se difunden por páginas webs y redes sociales. Todo gira en torno al COVID-19, pero aún así no conseguimos calmarnos ni obtener soluciones.

Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, a ese no saber qué pasará, es bastante común experimentar cierta angustia y más si tenemos en cuenta que al ser humano le gusta tener todo bajo control; aunque bien es cierto que existen muy pocas cosas que podamos controlar. Y esto es lo que ocurre con el coronavirus, que a nivel psicológico nos obliga a enfrentarnos a lo inesperado, a la inseguridad. Algo normal si tenemos en cuenta que nunca habíamos estado en una situación semejante, de ahí la incomodidad.

Efectos psicológicos del coronavirus

Estrés, miedos o ansiedad son las reacciones más comunes ante la situación actual. Todo un escenario psicológico que si no se sabe gestionar puede tener consecuencias bastante negativas. De hecho, un estudio publicado en la revista The Lancet sobre el impacto psicológico del coronavirus afirma lo siguiente:

  • La salud mental se suele resentir aproximadamente a partir de diez días de confinamiento.
  • Es muy común que se experimente el miedo a infectarse o a contagiarse de forma irracional.
  • Suelen aparecer los pensamientos negativos y catastróficos con mayor frecuencia.
  • Aparecen las compras compulsivas por temor a que falten los alimentos y los suministros básicos, debido a que la mente actúa a través de impulsos.
  • Existe cierta tendencia a aburrirse y sentir frustración producida por la reducción de la interacción con los demás.
  • Surge la desconfianza hacia la información proporcionada por las instituciones y autoridades.
  • Las personas con problemas de salud mental pueden sentirse peor o incluso empeorar.

Como vemos, el manejo el manejo emocional del coronavirus es fundamental, ya que puede tener unos efectos psicológicos devastadores en cada uno de nosotros.

Claves del manejo emocional del coronavirus

A continuación, presentamos algunas estrategias para gestionar a nivel emocional esta situación dirigidas a todas aquellas personas se sienten sobrepasadas, nerviosas o con cierto malestar, pero que no están afectadas por esta enfermedad.

En primer lugar, es importante tener claro que todas las emociones que experimentamos tienen un mensaje que decirnos y este normalmente está relacionado con nuestra supervivencia. El miedo, la ansiedad o incluso la rabia, todas pretenden de alguna forma protegernos, lo que ocurre es que en muchas ocasiones los mecanismos que activan en nosotros no son los más adecuados. Por lo tanto, ante una situación totalmente inesperada es normal que podamos experimentar este tipo de emociones.

Ahora bien, también es importante prestar atención a nuestro pensamiento, ese que puede ser nuestro aliado, pero también nuestro peor enemigo. De ahí que también sea necesario entrenar nuestro enfoque mental. Para ello, podemos hacer lo siguiente:

  • Evitar la sobrecarga informativa. Esto no quiere decir que no estemos pendientes de lo que ocurre, pero sin obsesionarnos.
  • Cuestionar nuestros pensamientos. Como hemos hablado, es normal tener miedo, pero debemos tener cuidado de que este gobierne nuestras vidas, ya que puede originar pensamientos irracionales y negativos. Tratemos de no dejarnos llevar por el pánico y racionalizar.

Así, si tenemos miedo de infectarnos, en lugar de ponernos en futuros escenarios catastróficos, llevemos a cabo las recomendaciones y medidas de prevención; si tememos que algún familiar mayor o con alguna enfermedad se contagie, hagamos lo posible por protegerlo. Esto es tomemos medidas útiles y cuestionemos nuestras creencias, en lugar de dejarnos llevar por nuestros pensamientos.

  • Establecer rutinas. Planifiquemos nuestro día, pongámonos unos horarios y por supuesto no nos olvidemos de relajarnos. Estar en casa no significa estar todo el día ocupado, pero tampoco sin hacer nada. Pongámonos al menos una meta al día (leer un libro, hacer ejercicio, pintar, escribir…) Alcancemos un equilibrio y enfoquémonos en el presente, en el aquí y ahora.
  • Expresar cómo nos sentimos. Liberemos ese malestar, esas preocupaciones y miedos con los demás. Permitámonos estar mal, eso sí sin ahogarnos en estos sentimientos. De ahí que compartirlo sea recomendable con el fin de manejarlo entre todos.
  • Analizar la realidad. Mucho cuidado con minimizar los riesgos o maximizarlo tanto que nos quite el sueño. Hay que ser realista y adaptarnos a lo que sucede desde la responsabilidad y respeto.
  • Mantener el contacto con los demás. Tanto si vivimos solos como acompañados tenemos que preocuparnos por cuidar nuestras relaciones. En casa, podemos conversar, jugar o compartir tareas y hobbies y si esto no es posible, siempre están las llamadas, videollamadas o audios de whatsapps.

Por último, algo muy importante que no podemos olvidar es que a pesar de que no tengamos control sobre el coronavirus, sí lo tenemos sobre nuestras actitudes y comportamientos. Por lo tanto, reflexionemos sobre cómo queremos recordarnos cuando pase esta crisis y dónde podemos ejercitar nuestra responsabilidad.

Porque aunque no sabemos cuándo ni cómo acabará esto, sí somos conscientes de que poniendo nuestro granito de arena cada uno será mucho más fácil. Como decía la Madre Teresa de Calcuta: “A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería menos si faltara esa gota”.

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Stephen R. Covey: Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

Título: Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
Autores: Stephen R. Covey, Bob Whitman y Breck England
Edita: Paidós. Barcelona. 1ª edición, septiembre 2011
Colección: Empresa
Traducción: Montserrat Asensio Fernández
Número de páginas: 128 págs.
Encuadernación: Rústica con solapa
ISBN: 978-84-493-2585-4
PVP: 12,90 €

Nos encontramos en una era, afirman los autores de Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre, en que los riesgos calculados del pasado parecen un mero juego de niños en comparación con lo que vivimos ahora. Las crisis del futuro pueden ser más graves que cualquier otra que hayamos experimentado hasta la fecha. Todos los expertos coinciden en que acabamos de entrar en una “etapa de montaña”, adoptando, con esta imagen, el símil de la mayor dificultad en una carrera ciclista. Lo que enseña esta actividad deportiva es que el éxito de un equipo está en “confiar sin reserva los unos en los otros, lo que les permite desempeñar su trabajo con precisión”.

“ Nuestra extensa experiencia con miles de organizaciones privadas y públicas , dicen Covey, Whitman y England, nos ha enseñado que lo que marca la diferencia en las etapas de montaña es esa falta de disciplina. En FranklinCovey hemos estudiado la disciplina de equipo de más de 300.000 personas en 17.000 unidades de trabajo pertenecientes a 1.100 organizaciones. Hemos entrevistado a casi todas las personas que trabajaban en 5.000 de esas unidades. Y hemos combinado los resultados de las entrevistas con datos económicos, operativos y relativos a la lealtad de los clientes de una gran cantidad de organizaciones comparables.

Toda esta investigación les hace concluir que las empresas que intentan superar momentos de incertidumbre se enfrentan a cuatro peligros fundamentales: fallos en la ejecución, crisis de confianza, pérdida de concentración y miedo omnipresente. Esta conclusión les lleva a enunciar cuatro puntos básicos que las empresas deben seguir si quieren superar con éxitos esas circunstancias:

1. Ejecución excelente: las empresas ganadoras se marcan metas sencillas, con objetivos claros, que mantienen hasta el final. Todos los miembros saben qué hacer para alcanzar los objetivos y los ejecutan con precisión
2. Altos niveles de confianza: la baja confianza desanima e incrementa los costes especialmente en periodos tumultuosos. Peor cuando los niveles de confianza aumentan todo se acelera y los costes se reducen.
3. Conseguir más con menos: en tiempos duros todo el mundo intenta hacer más con menos. ¿qué es lo que debe hacerse y cómo? Las compañías líderes se centran en aportar más valor, n o sólo en rebajar costes.
4. Transformar el miedo en compromiso: Los tiempos de incertidumbre generan una ansiedad que nos distrae cuando más necesitamos concentrarnos. Las organizaciones ganadoras dan confianza a las personas ofreciéndoles una misión y una estrategia en la que pueden creer, canalizando su ansiedad hacia la óptima consecución de los resultados

Estos principios pueden ayudar a las empresas a ganar a pesar de las turbulencias del camino o del shock del cambio abrumador.

Sumario

Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
Los cuatro peligros de los momentos de incertidumbre

1. Ejecutar las prioridades con excelencia

¿Saben todos qué hacer?
Cómo mover “la media”

2. Avanzar a la velocidad de la confianza

Crisis de confianza
Los impuestos de la desconfianza y los dividendos de la confianza
¿Paga impuestos de desconfianza o cobra dividendos de confianza?
Historia de dos equipos
Reconstruir la confianza
Tres conductas que generan confianza
Estudio de un caso: recuperar la confianza durante una crisis
Una personalidad digna de confianza
Una campaña deliberada de construcción de confianza

3.Conseguir más con menos

Fomentar la lealtad de los clientes y de los empleados
Pulsar el botón de “reset”: alinear la organización con el valor para el cliente

4. Reducir el miedo

¿Cuánto le cuesta la recesión psicológica?
¿Tiene el miedo completamente desconcertada a su organización? ¿Ha paralizado la incertidumbre a todo el mundo?
¿Sabe cómo transformar toda esa ansiedad en energía productiva?
Las raíces del miedo

Conclusión

Notas
Índice analítico y de nombres
Acerca de FranklinCovey
Acerca de los autores

Datos de los autores

Stephen R. Covey (Salt Lake City, 1932) es una autoridad mundial sobre el liderazgo, además de profesor, escritor, consultor de organización y cofundador y vicepresidente de FranklinCovey Co. Licenciado en administración de empresas por la Universidad de Utah, el doctor Cobey obtuvo un MBA en Harvard y un doctorado en la Universidad Brigham Young, donde fue profesor de conducta de las organizaciones.
Autor del best seller, Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente, publicado en 1989, traducido a 38 lenguas del cual se han vendido más de 20 millones de ejemplares en todo el mundo, y considerado el libro de managment empresarial más importante e influyente del siglo XX.

Bob Whitman es presidente del consejo y consejero delegado de FranklinCovey. Obtuvo un MBA en Harvard y fue uno de los cuatro socios ejecutivos, director financiero y miembro del consejo de Trammell Crow Group. Posteriormente, como presidente y consejero delegado de la empresa de inversiones Hampstead Group, adquirió importantes participaciones y ayudó a crecer significativamente a diversas empresas pertenecientes a los sectores de la hostelería, de la restauración y de los parques temáticos.

Breck England se considera un “arquitecto de la propiedad intelectual” que ayuda a crear soluciones de efectividad de primera clase para los clientes de FranklinCovey. En sus dos décadas de experiencia como consultor, ha ayudado a algunas de las multinacionales más importantes del mundo a mejorar la efectividad en los procesos de liderazgo y de comunicación. Ha dirigido proyectos para empresas del Fortune 50 y en países que abarcan desde Suiza a Arabia Saudí

 

 

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Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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La importancia de la empatía para manejar empresas en tiempos de crisis.

El covid-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía y las empresas pero los líderes deben ser empáticos con sus empleados y sus clientes. Foto: Pxhere.

por Redacción Quito 

Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo. En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan. Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”. El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo. En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad. Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”. Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc. Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta. Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario. Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos). Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes. Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”. Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.

 

Publicado en El Comercio. Post original aquí.

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Crisis y renacimiento del management

por Andrés Raya

¿Los directivos y el management siguen influyendo en los resultados de las empresas? En su libro Thinking fast and slow (Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011) Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002 por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones, afirma que la calidad del liderazgo no se puede deducir de manera fiable del estudio de casos de éxito.

En otras palabras, los líderes ciertamente influyen en el rendimiento de una empresa, pero los efectos son mucho más pequeños de lo que se pueda imaginar.
¿Entonces el management está en crisis? ¿Sigue siendo válida la tradicional visión del líder como ‘timonel’ de la empresa? En los últimos años, los MBA europeos han perdido posiciones en favor de los de EE.UU. y de las economías emergentes, por otra parte, la mayoría de los protagonistas de la crisis financiera mundial habían obtenido un MBA. Es decir, algo está fallando. Según algunos, es culpa de un enfoque demasiado técnico y racional, incapaz de captar la complejidad cada vez mayor de la función directiva. Las organizaciones se configuran cada vez más como entidades sin límites claros, donde se convierte en esencial la capacidad de cultivar relaciones con los actores que operan en el mismo contexto, en busca de la sinergia necesaria para crear relevantes y defendibles ventajas competitivas. El resultado es una expansión del número de recursos que los directivos deben saber activar en su profesión.

El líder de hoy debe poder combinar la gestión del presente con la capacidad de una visión del futuro que cambia sistemáticamente. A una actitud puramente de gestión es necesario añadir una dosis de conocimiento y espíritu empresarial ‘schumpeteriano’ (producir las mismas cosas o distintas, de una manera siempre diferente). La empresa moderna no vive de planificación a largo plazo, es un organismo que se adapta y cambia constantemente. Para favorecer esta capacidad, el pensamiento racional y el creativo deben ser estimulados continuamente en los futuros líderes. El MBA por lo tanto debe tratar de abrirse nuevos caminos, en particular, es necesaria una implicación empírica más activa para el estudiante.

Además, los nuevos directivos deben aprender a aprender. Aunque pueda parecer paradójico, un programa de MBA también debe ser capaz de proporcionar la incertidumbre necesaria para estimular el saber aprender y el saber cambiar. Por último, a los directivos se les requiere habilidades de liderazgo que implican capacidades de comunicación, motivación y consenso cada vez más importantes. Los líderes de hoy deben tener las ideas suficientemente claras para construir una visión de futuro para ellos mismos, pero también deben saber comunicar y motivar al equipo que actúa a su alrededor. Es necesario conjugar la tarea de ‘guardia y defensa’ de los confines de la organización, con el papel de catalizador de las interacciones con el mundo exterior.

Todo esto resulta evidente, de una manera más o menos explícita y articulada, de los cambios asumidos por muchos programas de MBA. Asimismo es deseable que estas novedades se vean respaldadas también por los sistemas de certificación de calidad de los programas. Es decir, parece esencial que los ranking absorban cada vez más estos estímulos, en lugar de insistir en considerar el promedio del salario obtenido por los estudiantes graduados, como el parámetro fundamental para declarar la importancia y el éxito de un programa.
El MBA va a vivir una segunda juventud y podrá demostrar ser, además del producto histórico, el estandard indiscutible del mercado.
El MBA seguirá siendo el pasaporte para una carrera profesional en las empresas multinacionales. Pero también es deseable que, para consolidar su éxito, cada vez más se convierta en un verdadero laboratorio de aprendizaje, capaz de hacer que economía aplicada y administración de empresas se pongan realmente al servicio de una sociedad mejor.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

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Inteligencia emocional en tiempos de crisis: de lo útil a lo imprescindible

por Laura Cabrera

“La Inteligencia emocional es útil en tiempos de bonanza, imprescindible en tiempos de crisis”

Dr. Hendrie Weisinger

Este término fue acuñado en 1990 por dos Psicólogos norteamericanos, Peter Salovey y el Dr. John Mayer, aunque quien lo popularizó fue el Psicólogo y Escritor Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligenge (1995). Su tesis se podría resumir en que para predecir el éxito de una persona, antes que conocer cuál es su Cociente Intelectual (CI), deberíamos conocer las cualidades de la mente que denominamos como “carácter”.

Seguramente en más de una ocasión todos nos hemos preguntado que nos lleva a las personas, independientemente de nuestra cultura o historia personal, a reaccionar de una u otra forma frente a los problemas o desafíos de manera eficiente, pues bien, fue Daniel Goleman quien consideró por primera vez incorporar este concepto dotándole de tanta o incluso más importancia que al Cociente Intelectual. Con este término intentó dar respuesta a preguntas como por qué una persona parece tener más habilidades para relacionarse con otras sin por ello destacar por su inteligencia, o por qué hay personas más capaces que otras de afrontar contratiempos y superar obstáculos.

Pero, ¿qué es la Inteligencia Emocional?“se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones, incluso en situaciones adversas”.

Si queremos dotar de credibilidad a este concepto, tenemos que citar igualmente al Dr. Howard Gardner, que fue quien planteó la Teoría de las Inteligencias Múltiples, que afirma que las personas disponemos, en mayor o menor medida de 7 tipos de inteligencias diferentes:

–  Matemática: habilidades para el manejo de números y de relaciones causales.

–  Corporal: habilidades psicomotrices y conciencia corporal

–  Musical: habilidades para el manejo armónico del sonido y el silencio

–  Espacial: habilidades visual- espaciales.

–  Verbal: habilidades para el manejo del lenguaje.

–  Intrapersonal: habilidades de relación con uno mismo.

–  Interpersonal: habilidades para relacionarse con otras personas.

Las dos últimas son las que se relacionan directamente con la Inteligencia Emocional, y a su vez se subdividen en habilidades distintas y que son de vital importancia en nuestro desempeño profesional, como liderazgo, capacidad de cultivar las relaciones y mantener las amistades, capacidad de resolver conflictos y destreza en el análisis social, por lo que podemos concluir que la Inteligencia Emocional se sustenta en 5 pilares:

APTITUD PERSONAL(INTELIGENCIA INTRAPERSONAL) APTITUD SOCIAL(INTELIGENCIA INTERPERSONAL)
AUTOCONCIENCIA EMPATIA
AUTOCONTROL HABILIDADES SOCIALES
MOTIVACION

Teniendo en cuenta estos 5 pilares, podemos normalizar el concepto y dilucidar una serie de habilidades implícitas en la Inteligencia Emocional, como son la habilidad para motivarnos a nosotros mismos, perseverando en el logro de nuestros objetivos afrontando las adversidades que surjan en el camino, la habilidad de controlar los impulsos y de regular nuestros propios estados de ánimo, evitando que interfieran en nuestra perspectiva y limite nuestra objetividad, la capacidad de empatizar, confiar en los demás y relacionarnos adecuadamente, entre otras.

Aunque no en la misma medida, estas habilidades son importantes para lograr un desempeño profesional satisfactorio, independientemente de cuál sea nuestra posición en la empresa, por lo que si trasladamos esto a nuestro día a día, al entorno profesional que nos “exige” relacionarnos con nuestros compañeros, clientes, proveedores, jefes, colaboradores y un largo etcétera, observamos la importancia que adquiere la habilidad de relacionarnos adecuadamente en los diferentes contextos y situacionessea cual sea nuestro interlocutor.

Quizás es ahora, más de 20 años después de identificarlo y “ponerle un nombre” cuando este término adquiere una especial relevancia atendiendo a la actual coyuntura económica y laboral, que nos conduce a tener que afrontar diferentes situaciones en nuestro entorno profesional, que pueden considerarse complejas y en numerosas ocasiones que nos llevan a tener que afrontar diversas dificultades, a parte de la natural “tensión” que existe hoy en día en nuestro entorno, donde lamentablemente, llevamos mucho tiempo sin escuchar buenas noticias.

Es por ello por lo que nos vemos abocados a lidiar con diferentes emociones, complejas en muchas ocasiones, las cuales necesitamos identificar primero, y manejar adecuadamente después, para evitar que ejerzan una influencia negativa que afecte a nuestro desempeño, ya que la presión y dificultades actuales pueden hacer que percibamos nuestro entorno como hostil, y corremos el riesgo de “atrincherarnos” en una posición autoinvalidante, es decir, pensamientos como “…no está en mis manos cambiar esta situación…”, o “…no hay nada que yo pueda hacer…” pueden llevarnos precisamente a eso, a no hacer nada, razón por la que es importante que seamos conscientes de que una circunstancia o situación específica puede “condicionarnos” pero no tiene porque “determinarnos”, y si manejamos adecuadamente nuestras emociones, evitaremos actuar como sujetos pasivos y nos será más fácil identificar y tomar iniciativas que nos ayuden a posicionarnos en la actual coyuntura de una forma más eficiente.

Hoy en día son muchas la veces que pensamos, escuchamos y mencionamos el término crisis, pero muy pocas de esas veces somos conscientes de las oportunidades que ésta nos plantea. Obviamente es complicado, y además entran en juego variables de carácter personal como nuestra capacidad de adaptación, nuestra flexibilidad, la autosuperacion, etc.,  y en esencia, la gestión inteligente de nuestras emociones, algo fundamental para salir reforzados de una situación como la que estamos viviendo.

Publicado en Thinking People. Post original aquí.

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Resiliencia y empatía en tiempos de crisis

Publicado en PsicoEducate. Post original aquí.

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