La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectivade Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
El primer principio al que hace referencia Covey es la proactividad. Es un hecho que los buenos directivos se rodean de expertos especialistas en su ámbito para poder tomar las mejores decisiones, buscando anticiparse a los acontecimientos y actuar en consecuencia. En las escuelas de negocios enseñamos a nuestros participantes a ser proactivos, anticiparse a las situaciones analizando el entorno y diseñar planes de crisis en previsión de situaciones factibles de suceder. Las mejores decisiones se toman cuando te anticipas, no cuando tienes el problema encima.
Otro principio que en estos días de incertidumbre cobra mucha importancia: debemos actuar teniendo siempre una finalidad en mente. Y añadiría dos más: pensar en el win-win y en establecer sinergias. Covey se refiere a colaborar con los socios internos y externos, a buscar alianzas, por ejemplo, en el contexto actual, con otros gobiernos y empresas. Prever compras de material necesario para afrontar la crisis, buscar alianzas previas con las empresas de sectores sensibles a una pandemia y trabajar conjuntamente con otros gobiernos locales o con la Unión Europea era básico para abordar un tema de la magnitud de la Covid-19.
Covey también recomienda lo siguiente: primero entender y luego ser entendido. Espero que nuestros líderes hayan comprendido definitivamente la gravedad de la situación. Se necesitan medidas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
El último punto de Covey hace referencia a afilar la sierra, que yo prefiero llamar mejorar continuamente. En la segunda semana de confinamiento hemos sabido que un comité de expertos asesorará al gobierno central. Sin duda, esta es una muy buena noticia: que expertos en la materia estén al lado de los que toman decisiones para intentar reconducir la situación.
Me gustaría acabar el artículo con un apunte de esperanza basándome en todas aquellas personas maravillosas que realizan cada día iniciativas solidarias de colaboración ciudadana. Sin olvidar el emprendimiento entre empresas para fabricar respiradores de fabricación 3D que ayuden a superar la avalancha de insuficiencias respiratorias. Y muchas otras iniciativas basadas en la solidaridad y la cooperación. En medio del caos, siempre hay una luz que nos permite seguir creyendo en el futuro.
Post escrito por el Dr. David Roman, profesor de Marketing de EADA y codirector del MBA Online de EADA-UOC.
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“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo
“La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. En la crisis nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.
La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.
Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”
Albert Einstein
Publicado en Ecosistema Laboral. Post original aquí.
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La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado. Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.
La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.
Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.
Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.
Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.
Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia: “Built to Last”
Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.
En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan los humildes, por eso son confiables.
A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .
Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018
La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini
Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.
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Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
A fin de cuentas, para poder crear cierto orden alrededor de un proyecto, es necesario en primer lugar ordenarse a uno mismo, hacer que las acciones que realizamos encajen realmente con nuestros objetivos a medio y largo plazo, y que no aparezcan inconsistencias entre lo que decimos que queremos hacer y lo que realmente estamos haciendo. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste exactamente el autoliderazgo y de qué manera podemos potenciar y desarrollar esta cualidad.
¿Qué es el autoliderazgo?
El autoliderazgo es el conjunto de habilidades psicológicas que dan sustento al autocontrol, a la capacidad para no caer en distracciones y a la monitorización de las propias acciones según su grado de compatibilidad con las metas a medio y largo plazo, de acuerdo a las capacidades que se estima que uno mismo tiene.
Así pues, se puede decir que el autoliderazgo está conformado por procesos psicológicos encargados de hacer que tengamos las máximas posibilidades de llegar a metas a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que siempre existirá un cierto grado de incertidumbre en lo que nos depara en el futuro, y que tenemos unos recursos limitados para conseguir lo que queremos. Saber tomar decisiones de manera adecuada, y utilizar de un modo inteligente lo que tenemos, son dos elementos clave del autoliderazgo.
Por otro lado, el autoliderazgo está relacionado con la autoeficacia y con el autoconcepto, ya que para poder hacer que nuestros proyectos lleguen a buen puerto hay que ser realistas y no aspirar a objetivos poco razonables; pero también está relacionado con las estrategias necesarias para saber canalizar bien nuestros esfuerzos, de modo que no nos pongamos a nosotros mismos . Entre estas estrategias encontramos, por ejemplo, las que nos permiten priorizar tareas y focalizar la atención.
Componentes del autoliderazgo
Entre los elementos que conforman el autoliderazgo, encontramos los siguientes.
1. Pensamiento detallado en el objetivo
Estas habilidades son aquellas que nos permiten formular del modo más concreto posible una meta a la que se quiere llegar. Son, principalmente, tres:
Imaginación del objetivo por grados de complejidad (de lo abstracto a lo completo).
Valoración de la coherencia interna del objetivo.
Valoración de las implicaciones de la meta de cara a terceros (imaginar a quién perjudica y a quién beneficia).
2. Competencias de evaluación de la situación y planificación
Se trata de las habilidades que permiten realizar un buen diagnóstico del momento presente y que permiten obtener una radiografía de aquellos elementos relevantes de cara a desarrollar un proyecto en el que hay que pensar a medio o largo plazo. Fundamentalmente, son las siguientes:
Evaluación de las propias fortalezas y debilidades.
Imaginación de diferentes situaciones futuras
Análisis del grado de incertidumbre.
Priorización y secuenciación de las acciones a seguir.
3. Competencias de atención y monitorización
Estas aptitudes son aquellas que tienen que ver con la implementación del plan y con la focalización de los recursos cognitivos en la puesta en práctica y el seguimiento de este. Este tipo de aptitudes de autoliderazgo son tres:
Tal y como ocurre con muchos otros fenómenos psicológicos, es posible entrenar este conjunto de habilidades y hacer que con la práctica vayan perfeccionándose. A continuación puedes leer varios consejos y pasos a seguir para mejorar en autoliderazgo.
1. Crea jerarquías de hechos al analizar el presente
A la hora de crear planes y subdividir objetivos, es importante procurar que todo forme una jerarquía, de lo más concreto a lo más abstracto (o viceversa). De esta manera será mucho más fácil acostumbrarse a analizar situaciones e incluir en nuestro “mapa mental” del presente todo aquello que es relevante.
Una buena manera de hacer esto consiste en realizar primero un análisis DAFO para obtener una descripción del presente. En cada una de sus categorías es posible ordenar elementos según su grado de especificidad e importancia, colocando los más concretos dentro de otros más amplios. Así, para una misma categoría jerárquica será más fácil detectar elementos que juegan a favor y elementos que juegan en contra, lo cual luego ayudará a saber si un plan es viable o no, y en el caso de serlo, qué aspectos hay que solventar con mayor prioridad y cuáles hay que potencia para sacarles partido.
2. Acostúmbrate a crear planes y detallados y deadlines
Establecer un momento en el que unas tareas concretas tienen que haber sido realizadas va muy bien para no caer en distracciones, priorizar bien y organizar los recursos disponibles. Realizar un diagrama de Gantt después, para pasar de “la fotografía” del momento 0 a la visualización de cómo puede desplegarse en el tiempo un plan o proyecto.
Esta creación de fechas límite o deadlines debería ir al detalle, de manera que cada día haya algo determinado que hacer en un número de horas concreto. De otro modo, se corre el riesgo de ir dejándolo todo para el último momento, lo cual tiene repercusiones negativas en todos los sentidos.
3. Busca aliados y delega
En algunos proyectos es posible colaborar con terceros y delegar tareas, y en todos ellos es necesario en primer lugar preguntarse si hacer esto es posible, para al menos considerar esa posibilidad. De esa manera, las acciones más estratégicas pueden quedar al mando de uno mismo, mientras que aquellas que son más técnicas o procedimentales pueden ser realizadas por otra persona. De esta manera se genera una dinámica en la cual no hay interferencias innecesarias entre la realización de tareas.
4. Crea espacios de trabajo adecuados
Este es un aspecto del autoliderazgo que a menudo es dejado de lado, ya que a veces se presupone que saber manejar el timón de uno mismo es una tarea que tiene que ver con la introspección y con la gestión “interna” el propio Yo. Sin embargo, esto es un mito, porque a la hora de trabajar la diferenciación entre uno mismo y el entorno es simplemente un espejismo.
Por eso, hay que hacer todo lo posible por que el medio en el que trabajamos ofrezca todas las comodidades que es razonable conseguir. Por ejemplo, eliminar distracciones es un paso que se olvida muy frecuentemente, pero ayuda mucho.
5. Lleva un estilo de vida saludable
Puede parecer una tontería, pero siguiendo la lógica del consejo anterior, es necesario hacer todo lo posible por que nuestra interacción con el ambiente, ya sea mediante la dieta o mediante el ejercicio, nos coloque en la mejor disposición posible de cara a trabajar. Por supuesto, también es necesario dormir bien.
Conclusión: ser nuestro propio líder para desarrollar proyectos ilusionantes
La idea que subyace a todo lo que hemos visto es que para poder sacer el máximo provecho de lo que tenemos es necesario en primer lugar saber gestionar nuestro propio tiempo, recursos y esfuerzos. Esto no es algo que se consiga simplemente acumulando bienes con los que trabajar, sino que hay que desarrollar varias aptitudes que nos permitirán maximizar nuestras posibilidades de éxito y que, además, son generalizables a cualquier iniciativa que vayamos a tener. Las expresiones de autoliderazgo que mostremos creando nuestro propio negocio, por ejemplo, probablemente se van a hacer notar también al formarnos en un ámbito de conocimiento nuevo, o al ser padres o madres.
En definitiva, es bueno saber que con menos puede hacerse más, si contamos con la predisposición para adoptar esa filosofía y con los conocimientos adecuados sobre nuestras propias capacidades.
Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.
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En micros anteriores te hablé sobre la importancia de tener una mente abierta y positiva.
La mente cerrada se estanca y tiene miedo. La mente abierta maneja los miedos y sigue adelante.
Hoy quiero compartir con vos esta escena de la Serie Bordertown, que también titulan Storjonen, para que veas cómo alguien ve OPORTUNIDAD frente a la CRISIS. Mirá:
Y vos, ¿te vas a quedar pensando que estamos en crisis y no se puede? o ¿vas a atravesar tus miedos y a creer que Crisis es Oportunidad?
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Quien no es capaz de liderar su propia vida no puede liderar a otras personas, ni tampoco será dueño de su propia vida, debiendo vivir a merced de las circunstancias, zarandeado a nivel emocional por un acontecer sin rumbo, por los vaivenes del “azar” o el “destino”.
Mucho más allá de alcanzar metas, saber dirigir o redirigir la propia vida
Asociar autoliderazgo con logro, éxito, perseverancia, carácter, fuerza de voluntad… me parece una visión materialista, mediocre, a corto plazo. Autoliderazgo va mucho más allá de logro y éxito, pues debe entenderse como un factor del desarrollo y autorrealización personal, de satisfacción y bienestar emocional.
Definiría el autoliderazgo como aquella competencia personal que ayuda a dirigir y redirigir la propia vida, a construir el presente y el futuro, a llevar el timón y mantener el rumbo, a ser dueño de la propia vida. El autoliderazgo tiene que ver con recorrer un itinerario personal que tiene sentido o valor, que da sentido a la propia vida. No es fácil el autoliderazgo en una sociedad en la que vivimos expuestos a tanto estímulo distractor que puede secuestrar nuestra atención y motivación.
Algunas claves que ayudan a construir el autoliderazgo
El autoliderazgo aglutina muchas características, no responde a una característica diferencial, ni hay detrás de él una receta mágica. Desde mi opinión, el autoliderazgo es más factible cuando se da lo siguiente:
Autoconsciencia, autoconocimiento
El primer paso para construir algo de lo que uno se sienta orgulloso y satisfecho pasa por ser realista, conocerse bien, saber identificar aquellas competencias que uno tiene, lo que gestiona bien, y aquellas que debería aprender o mejorar para ser más eficaz, ser mejor. El autoengaño no estimula hacia aprender sino más bien lo contrario: cierra o bloquea el aprendizaje. No creas en esas personas que te adulan porque no te están siendo sinceras. ¿Tienes a alguien que te diga lo que no te gusta escuchar? Si lo tienes, escúchale atentamente; si no…
Estar orientado al aprendizaje y desarrollo permanentes
Nuestra sociedad se mueve mayoritariamente por metas relacionadas con el éxito, con superar a otras personas, tener protagonismo, con alimentar el ego personal.
No hay conciencia de que el auténtico rival es uno mismo. Está muy oxidado competir consigo mismo, tratar de hacerlo mejor hoy que ayer, mañana que hoy, de mejorar en el dominio de mis tareas, de aprender y ser mejor cada día. Apelar al esfuerzo, aprendizaje y superación personal es un discurso casi en desuso. Se impone más lo contrario: apelar a lo extraordinario que es uno y los múltiples talentos de que dispone, a la falta de comprensión por parte de demás hacia las capacidades propias. Es una filosofía egocentrista, basada en el éxito fácil, inmediato y como sea, dada al autoengaño. La formación debe ser entendida como un proceso permanente, para toda la vida, en el que confluyen formación académica, experiencia laboral, aprendizaje emocional y desarrollo personal.
No cambia quien no quiere hacerlo. La justificación de “soy así” o “es mi carácter” es una coartada para no esforzarse e intentar cambiar, evolucionar, invertir en el propio desarrollo. Quien está abierto al aprendizaje permanente, evoluciona y crece en su desarrollo.
Moverse por metas próximas
Ser realista ayuda en la planificación de objetivos, en la detección de dificultades y en diseñar un trabajo adecuado para superarlas, estando dispuesto a reorientarlo si no es efectivo. Es más eficaz moverse por metas próximas, por el paso a paso, saber andar cada paso. Moverse por grandes metas y a largo plazo condena al fracaso. Discrepo con los que piensan que un desafío potente es suficiente motor para trabajar en su consecución. Las grandes metas suelen evaporarse adentrándose en la utopía cuando no se dispone de hábitos de trabajo, valores y competencia para superar obstáculos (resiliencia).
Moverse por nuevos y sucesivos desafíos
El desarrollo es como ascender una larga escalera en la que un descansillo o rellano ayuda a coger fuerzas para seguir subiendo. El logro de un objetivo debe ser un paso para formular nuevos objetivos y nuevos desafíos deben sustituir a desafíos alcanzados. Tener “hambre” a nivel motivacional pasa por saber planificar nuevos y sucesivos retos. Quien se siente suficientemente satisfecho y no quiere ni necesita nuevos desafíos acaba perdiendo lo que ha conseguido.
Tener una visión de futuro y trabajar con ilusión por hacerla realidad
Moverse por metas próximas no está reñido con estar guiado por una visión de futuro. Son dos actitudes complementarias. La ilusión de futuro es una luz que orienta y ordena el camino pero que no resuelve las dificultades que surgen en cada paso.
Resiliencia, saber superar las dificultades
No llegan los que más talento tienen, ni los que más trabajan: llegan los que mejor superan las dificultades. ¿El talento es un factor decisivo para triunfar? ¿Es la capacidad de trabajo la que marca diferencias? Rotundamente, no. Ser muy bueno o trabajar más que nadie no asegura nada. Lo decisivo está en ser eficaz, saber superar las dificultades. Autoliderazgo tiene mucho que ver con una carrera de fondo con obstáculos.
Estar guiado por una propia escala de valores
El autoliderazgo se asocia a valores como esfuerzo, superación personal, humildad, equidad, coherencia… Uno trata de ser ejemplar ante sí mismo y no está dispuesto a traicionar los valores o principios que guían su comportamiento. Se mira al espejo y no se engaña, sabe si ha sido íntegro y coherente según sus valores. No quiere para sí lo que niega a los demás.
Valorar tanto o más el proceso que el resultado
El corredor de fondo disfruta tanto entrenando, corriendo kilómetro tras kilómetro, superando cada obstáculo, mejorando el tiempo por kilómetro, como atravesando la línea de meta con una buena marca o resultado. ¿Por qué corren? Porque les gusta correr, porque disfrutan haciéndolo, porque sienten satisfacción llevando su cuerpo al límite de la exigencia… Las personas que disfrutan tanto o más del camino como de la meta son capaces de recorrer largas distancias. ¿Por qué compites? Porque me gusta hacerlo, porque mi vida es competir, superar dificultades, acercarme a la excelencia… no por acumular éxitos o victorias. Entonces compruebas que la auténtica meta es el camino.
Ser proactivo frente a reactivo
¿Eres de las personas a las que les gusta ir o de las que prefieren esperar? ¿Sueles esperar a que se cumplan tus deseos o te movilizas, vas y los haces realidad? ¿Esperas y te quejas porque te has quedado esperando o mueves cielo y tierra para lograr lo que te propones? ¿Deseas que algo suceda o vas y lo provocas? Ser proactivo consiste en ir y provocar lo que quieres que suceda, tomar iniciativas, ser emprendedor… En cambio, ser reactivo tiene que ver con reaccionar tras los hechos, moverse según los acontecimientos: mandan las circunstancias y el comportamiento sólo es una reacción ante lo acontecido.
Ser entusiasta, apasionado
El autoliderazgo no es racional, frío y calculador, sino que es emocional, pasional y atrevido. Quien practica el autoliderazgo como ejercicio previo para el liderazgo, pierde el tiempo. No es líder el que quiere, sino el que puede, aquel que es identificado o reconocido como tal, aquel al que le dejan serlo. A ese que pretende serlo, se le ve venir y pierde todo el encanto. El autoliderazgo contagia equilibrio emocional, serenidad, cordialidad, afabilidad, respeto, saber estar, ilusión, entusiasmo.
Saber decirse no, gestionar las emociones negativas, limpiar la propia “basura” emocional
El autoliderazgo consiste en diferenciar la apetencia del interés, lo que me apetece de lo que realmente me interesa o es necesario para mí. Me apetece ver el siguiente capítulo de una serie en el ordenador, pero debo ponerme a estudiar. El autoliderazgo es eficacia, eficiencia y soluciones, no problemas y preocupaciones. Aprenda a decirse no.
El autoliderazgo no es rebuscado, complejo, lleno de aristas, ambiguo, suspicaz, desconfiado… es claro, trasparente, comprensivo, dialogante, firme, decidido, realista, optimista. El autoliderazgo no crece en una persona con barreras internas como demasiada reflexividad, pesimismo, excusas, justificaciones, exceso de responsabilidad, perfeccionismo, rigidez, escasa tolerancia hacia la frustración, el enfado o la ira, excesivo valor al azar y el destino. En cambio, el autoliderazgo se desarrolla mejor en personas realistas, optimistas, trabajadores, estables, autónomas y con cierta dureza a nivel emocional, resilientes, tranquilas… El autoliderazgo exige cultivar el autocontrol emocional y el desarrollo personal.
Autonomía emocional
Para lograr la autonomía emocional y el bienestar, ser más libres y favorecer el autoliderazgo, necesitamos:
Tener un buen nivel de autoestima
Tomar decisiones
Gestionar conflictos
Superar dificultades
Hacer lo correcto según el criterio propio más que lo políticamente correcto
Entender la discrepancia
Aceptar y convivir con las críticas
Ser coherente con la propia escala de valores
Ser empático y respetuoso
Saber gestionar las propias emociones
Cuidar los ámbitos personales, familiares y sociales
Tener hábitos de vida saludable
Quien vive pendiente de las opiniones ajenas y de lo que digan los demás, se aleja mucho de liderar su propia vida.
Saber dar sentido a la propia vida
El autoliderazgo es más fácil en personas que se mueven por motivaciones “valiosas” o por razones que les elevan en lo personal, que les hacen sentirse transcendentes, dan sentido a su vida y acercan a la autorrealización personal.
Cómo entrenar el autoliderazgo
Ofrezco a continuación una propuesta de entrenamiento del autoliderazgo, más que unas pautas u orientaciones, un programa para construir o avanzar hacia el autoliderazgo. La intención es ponerlo fácil, sugerir algo concreto, observable y evaluable, y que resulte ser un itinerario hacia el autoliderazgo.
El programa que sugiero tiene varios elementos:
Evaluación del grado de autoliderazgo.
Fijar motivaciones “valiosas” que ayuden a dar sentido a la propia vida.
Fijar un plan de acción diario.
Evaluar el grado de cumplimiento del plan de acción diario.
Reformular un plan de acción para el día siguiente.
Evaluación semanal del grado de cumplimiento de los planes diarios.
Evaluación mensual del autoliderazgo dirigida a medir el avance o progreso en su desarrollo.
El deseo de cambiar o mejorar es frustrante cuando no se acompaña de un plan de acción. Los buenos propósitos sirven de poco si no se acompañan de acciones. Las acciones continuadas generan hábitos o comportamiento automáticos que se incorporan a la forma de ser. No es difícil cambiar, es cuestión de trabajar cada día para hacerlo posible. Recuerde que la auténtica meta es el camino. Entrenar el autoliderazgo es mejorar la autoestima, desarrollar la autonomía emocional y mejorar el bienestar personal.
Encontrará a continuación unos pasos en los que se estructura el programa de entrenamiento del autoliderazgo. Dispone de todos los documentos que se mencionan a pie del artículo, así como alguna lectura auxiliar.
1º Paso. Evaluar mi autoliderazgo
A continuación dispone de una herramienta para evaluar la competencia del autoliderazgo en usted. Es un autocuestionario muy fácil de cumplimentar. Si es sincero en las respuestas podrá identificar en qué aspectos debe trabajar para alcanzar mayor nivel de autoliderazgo.
2º Paso. Dar sentido a mi vida
Identifique algunas motivaciones valiosas o razones poderosas que ayuden a dar sentido a su vida y que esté en sus manos alcanzarlas o hacerlas realidad. Son motivaciones “valiosas” para usted y dan valor a su vida, independientemente de lo que otras personas pudieran pensar. Escriba dos o tres ideas que puedan orientar su vida desde la etapa en que usted se encuentra.
3º Paso. Fijar mi plan de acción parahacerlo sólo un día
Organice su “plan de acción”. El objetivo es hacerlo mañana, solo mañana. Programe qué quiere hacer usted mañana en relación con mejorar su autoliderazgo. Póngaselo fácil. No sea ambicioso. Comience por algo sencillo. El objetivo será hacerlo solo mañana, solo un día. El plan de acción no va dirigido a cambiar la forma de ser. No pretende lograr grandes cambios en un día, simplemente hacerlo solo mañana.
4º Paso. Evalúo si lo he cumplido
Tras finalizar el día, evalúe si cumplió su “plan de acción”. Sea honesto, no se engañe. La evaluación la registrará en el autorregistro anotando una X si cumplió lo programado, o dejando la casilla en blanco si no lo hizo o cumplió el plan previsto. También evaluará el grado de dificultad que ha encontrado durante el día para hacer el plan previsto.
5º Paso. Reformulo mi plan de acción
Reformule su “plan de acción” para el día siguiente. Escríbalo. Si quiere generar hábitos, debe mantener el plan del día anterior hasta que ya no le resulte ningún esfuerzo cumplirlo. El objetivo vuelve a ser cumplirlo solo un día, solo mañana. Y mañana volverá a evaluar si ha sido capaz de cumplirlo. Y así cada día, hacerlo solo mañana.
6º Paso. Evalúo mi semana
Al finalizar la semana es conveniente revisar en cuántos días fue capaz de cumplir su plan de acción. Se sorprenderá porque será en la mayoría de los días. Estará en el buen camino, avanzando hacia el autoliderazgo.
7º Paso. Revalúo mi autoliderazgo
Cada cierto tiempo (una vez por trimestre) conviene volver a evaluar la competencia de autoliderazgo con el fin de observar los avances que se han producido desde el entrenamiento diario. Lo habrá conseguido usted y será mérito suyo. Esta evaluación ofrece feedback o retroalimentación para seguir entrenando y mejorar el autoliderazgo.
A modo de reflexión final sobre el autoliderazgo
A nivel emocional todo se enseña, se entrena y se aprende. Nadie nace enseñado. Tomar conciencia, identificar las competencias emocionales que se quieren mejorar y tener un plan de acción concreto, pone en el camino de lograrlo. No espere grandes cambios de un día para otro: pequeños avances o cambios cada día generan grandes efectos. Lamentarse y quejarse no permite avanzar. El autoliderazgo no va asociado a una personalidad determinada, sino a un modo de funcionar en lo personal que se aprende y se entrena.
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Explicar cómo están cambiando las formas de aplicar las ideas en nuestra sociedad y de cómo emprender y hacer cosas innovadoras, independientemente de las turbulencias y las problemáticas que existen en el contexto actual.
Ése fue el desafío planteado este martes por la noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación Eduardo Kastika en un taller gratuito dictado en Posadas ante cerca de un millar de personas, auspiciado por la filial local de OSDE.
Horas antes, en contacto con la prensa, el doctor en Ciencias Económicas brindó algunos “tips” para emprendedores y empresarios y despejó varios preconceptos instalados en el imaginario colectivo que él considera falsos.
Así, por ejemplo, explicó que “hacer cosas diferentes no significa hacer cosas extravagantes, sino utilizar la creatividad para agregar valor real a las cosas. Solo el valor sería repetir y solo la originalidad sería simple imaginación, así que hay que mezclar las dos cosas”.
También dejó en claro que la innovación no tiene que ver solo con la tecnología y que, de hecho, “cuando restringimos la innovación a la cuestión tecnológica, nos estamos perdiendo un panorama importantísimo que tiene que ver con innovaciones de otro tipo: sociales, en el diseño, en los contenidos…”.
Por ejemplo, “hay un montón de transformaciones en el área de atención al cliente que apuntan a reinventar lo que tiene que ver con el contacto humano, con las relaciones de confianza, y no con el vínculo impersonal a través de redes sociales, que es solo un elemento más”.
En los lugares donde no tenemos acceso tan fácil, tan rápido y tan barato a las herramientas tecnológicas, podemos compensarlo con otros tipos de innovación que también son importantes”.
Y planteó que “el impacto en una sociedad de las industrias creativas (las que tienen que ver con el espectáculo, el arte, la moda, el pensamiento, la cultura) es súper importante y ellas interactúan en las redes sociales de una forma muy diferente a las industrias ‘pesadas’”.
Educación formal e innovación
Consultado sobre la presunta dicotomía entre educación formal y formación para la innovación y el emprendedorismo, remarcó que “mi posición y la de muchos que trabajan en esto es que la educación formal es imprescindible. Una persona, tanto para emprender como para trabajar en una relación de dependencia, tiene que tener educación formal de la mayor calidad posible, porque ser emprendedor no reemplaza a hacer bien las cosas: primero hay que lograr buenos resultados en una disciplina y recién después emprender”.
Es que, para él, “emprender algo innovador no significa encontrar algo que nadie había encontrado, sino que las buenas oportunidades nacen de hacer lo que uno realmente siente que puede hacer bien y para lo que está motivado. Las oportunidades las construye uno haciendo las cosas bien hechas, con continuidad (que es fundamental) y rodeándose de la gente adecuada”.
“Las habilidades para emprender son importantes, pero menos que la educación formal. Hay que tomarse en serio la educación formal y recién después dar herramientas para que una persona pueda emprender mejor. Eso es reemplazable por las personas de las que uno se rodea y se contagia, pero la educación formal no”, clarificó.
Innovación vs ingenio
Kastika asegura que en todos los lugares del país se lamentan porque su público local es “difícil” a la hora de aceptar lo innovador. Y eso, advirtió, se debe en parte a que en Argentina “hay una idea de la innovación como algo mucho más episódico de lo que es”.
“La sociedad piensa que innovar es que se te ocurra una idea loca o descubrir una alternativa excéntrica que llame la atención, pero a eso nosotros lo llamamos ingenio, que es lo que te permite salir del paso ante una situación puntual difícil”.
Innovación implica convertir una idea en una solución concreta que la gente puede adoptar, incorporar y transformar su vida en algo con mayor valor”.
Así, “un innovador sigue trabajando en su idea hasta que mejora, se aplica, se produce, etcétera. Es más, una de las señales de que estás innovando es que empiezan a copiarte: cuando otros te copian, te das cuenta de que tu idea ha funcionado e incluso te trasciende”, apuntó.
Por eso el especialista habla de la innovación como “un proceso” que requiere como insumos fundamentales “paciencia y constancia”, sobre todo en tiempos de crisis. “Hay que darle tiempo a la innovación y disfrutar de ese tiempo, entendiendo que es parte del proceso”, sentenció.
En ese mismo sentido, ante el momento de angustia e incertidumbre que se vive en Argentina, aclaró que “ya hemos pasado varias situaciones críticas de distinta índole. Podemos hablar de la crisis en el círculo de amigos, con la familia, mientras tomo una cerveza; pero en el plano de los proyectos, el foco principal debe ser sostener lo que a uno le interesa, no usar la crisis como excusa para dejarlos”.
“La creatividad debe estar puesta en inventar maneras para sostenerlos: por ahí reducirlos un poco, por ahí modificarlos, por ahí incorporar nuevos aliados, vincularse con otro tipo de personas que tal vez no son tan afines pero permiten abrir el juego, incorporar habilidades que uno no tenía pero ahora tiene que aprender, incorporar nuevos tipos de público, prestar atención a cuestiones que antes no se tenían en cuenta y dejar de prestar atención a cosas a las que antes se le dedicaba mucho tiempo”, enumeró.
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El flujo de fondos o cashflow es la piedra angular de cualquier plan de negocios. ¿Es el primero que armás? Guiate con esta receta.
Por lo general, un proyecto de inversión típico,El flujo de fondos en un plan de negocios o propuesta permite sintetizar la información económica relevante e identificar sus aspectos vitales. desde el punto de vista numérico, queda definido por la inversión inicial, el rendimiento esperado y algún lapso en el que estos dos elementos evolucionan. Armar un flujo de fondos en un plan de negocios o propuesta permite tomar toda esta información económica relevante y sintetizarla para, en cuestión de segundos, identificar sus aspectos vitales. El flujo de fondos suele ser un elemento de análisis clave para cualquier emprendedor y, por tanto, su elaboración merece una atención especial. ¿Cómo prepararlo?
Paso 1. Establecer el horizonte temporal. La extensión del flujo de fondos depende de la complejidad del negocio y del tamaño de la inversión. El proyecto de una fábrica de bloques de construcción, con pesada inversión en infraestructura puede requerir un flujo de 10 a 20 años, mientras que tres meses pueden ser suficientes para un puesto de helados en la playa u otro negocio de temporada.
Paso 2. Proyectar ingresos. Suele ser el paso más complejo del flujo de fondos, ya que depende íntegramente de la capacidad de hacer una buena estimación de la demanda del proyecto en cuestión. El número de ventas por periodo, el volumen de cada compra y el precio son las variables a tener en cuenta. Hay que recordar que el flujo de fondos opera con el criterio contable de lo percibido, es decir que un ingreso se registra sólo cuando efectivamente se cobra el dinero y no cuando se produce la venta. Si, por ejemplo, se arma el flujo de fondos de un astillero que construye un yate por el que cobra una seña en marzo, cuando lo vende, y el valor restante en noviembre, es incorrecto indicar que el ingreso completo de dinero se produce en el momento de la venta.
Paso 3. Estimar la inversión inicial. Absolutamente todo proyecto requiere de capital inicial. En esta etapa conviene crear una planilla de cálculo aparte y proyectar con la mayor precisión los distintos egresos de dinero necesarios para comenzar a operar. Nuevamente, la precisión depende de la escala del emprendimiento y a menudo, el exceso de detalle es simplemente antieconómico. Si no lo has hecho hasta ahora, para no equivocarse en este paso, repasá la nota “Rubros típicos de la inversión inicial” y mirá 3 ejemplos.
Paso 4. Proyectar egresos. Conviene armar una planilla de cálculo dedicada y separar las erogaciones en costos y gastos recordando que siempre se emplea el criterio de lo percibido. Cuánto más extendido sea el flujo de fondos en el tiempo, más difícil será hacer una estimación precisa y detallada; algunos conceptos, como alquileres o cuotas financieras podrán ser previstos con cierta exactitud, mientras que otros, como salarios o costos de materia prima, van a requerir de una proyección individual basada en algún criterio sólido. Por ejemplo, si el precio por kilo de manteca que se emplea en la repostería, ha tenido un incremento sostenido del 15% anual durante los últimos 5 años, sería razonable suponer que seguirá esta tendencia.
Paso 5. Armar el flujo de caja.Teniendo las proyecciones de los pasos anteriores, se puede integrar el flujo de fondos. En esta nota ¿Cómo armar un flujo de fondos? hemos recopilado algunos criterios adicionales y un modelo en Excel que podés usar de base para armar el tuyo. No olvides repasar también los errores más comunes a evitar. Los errores comunes al armar un flujo de fondos.
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Para realizar acciones específicas se requiere de una estrategia. Es importante saber qué, cómo, cuándo y dónde hacerlo. Si no se toman en cuenta estas preguntas difícilmente se podrá realizar de la forma correcta. Podemos definir una estrategia como tal, como una planificación o conjunto de acciones que enfilan las metas y objetivos de una organización. Tienden a presentarse ciertas dificultades cuando la estrategia no está bien definida o no se tiene una, hablemos sobre lo que puede provocar la falta de ésta.
Distorsión en la comunicación:
Todo debe empezar y terminar con una buena comunicación. Cada detalle que es de importancia dentro de la empresa debe conocerse por todos los colaboradores. La finalidad es que todos sepan qué hacer y quién debe hacerlo para conseguir los objetivos que desde un principio han sido trazados.
Es necesario explicar de forma minuciosa de qué manera está involucrado cada departamento en el cumplimiento de las metas, asimismo, señalar cuáles serán los indicadores útiles para definir el logro. No disponer de algún dato es igual a no conocer la estrategia a plenitud, generalmente esto conduce a pequeñas fallas que deben ser corregidas cuanto antes para evitar errores fatales.
No existen planes de acción para seguir una dirección
¿Cómo saber a dónde se encaminan las acciones realizadas? Por eso es importante contar con un plan que determine qué quiere lograrse con cada una. Hacer por hacer no tiene ningún efecto, es necesario establecer un objetivo en común que quiere alcanzarse y fijar pautas que permitan lograrlo. Tener un plan de acción da una visión clara del panorama, además permite identificar cuál es el siguiente paso que debe darse después de finalizadas algunas tareas específicas.
A cada equipo de trabajo corresponden actividades concretas, sin un plan de acción sería difícil definir quién debe hacer qué. Aparte de crear confusión, habrá quienes quieran decidir en donde no deberían hacerlo o quienes dirán que no es atribución que deba tomarse. Sin un plan una empresa estaría fuera de control.
Ausencia de método o un proceso para dar seguimiento a los planes
Para definir que lo que se está haciendo va por el camino correcto es necesario supervisar, tener un control, y estar al pendiente de cada acción que dentro de la empresa se efectúe. Desatender la operación causará inconsistencias, lo único que garantiza que la estrategia se cumpla y se esté siguiendo tal cual se estableció es sujetarse a las normas que previamente se han creado.
Auditar cada proceso es conveniente, pues se sabe de antemano cuál es la situación actual de la empresa, y si hace falta realizar alguna corrección, se lleva a cabo. Esta evaluación puede ser diaria, semanal, quincenal, mensual o anual, lo importante es conocer el estado real de la organización.
No tener una estrategia, realmente es un problema muy serio, la información no llega completa o puede no difundirse a quienes interesa. Además al no disponer de un plan no se realizan las acciones de una forma ordenada y se efectúan sin ningún objetivo. Es preciso también realizar un análisis de la situación de la empresa y medir los procesos según sea conveniente para lograr cada uno de los objetivos.
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¿Qué es una estrategia? Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos que hay que seguir para lograr los objetivos que nos hemos fijado. Estas estrategias una vez definidas, tienen que estar basadas en acciones que vayan a soportarlas y, a la vez, que contribuyan al logro de las metas.
Una estrategia es una forma de expresar qué es lo que queremos hacer, cómo lo queremos hacer y hacia dónde nos va llevar.
Una estrategia requiere de un buen pensamiento, soportada por información que ayude a una toma de decisiones. Estas no las podemos estar cambiando; lo que podemos ajustar son las acciones tácticas. Pero para tener éxito, debemos ser consistentes con el rumbo trazado.
La esencia de la estrategia es hacer las cosas de forma diferenciada vs. la competencia, y tener una buena elección sobre lo que tenemos y debemos hacer. La estrategia tiene que ser producto de un proceso innovador que esté articulado de manera integral.
Este proceso nos va permitir tener una correcta alineación y establecer un orden en nuestro trabajo “NO ES CANTIDAD, ES CALIDAD“.
Una estrategia debe responder lo siguiente:
¿A quién dirigir los esfuerzos?
¿Por qué? (cuál es el motivo o el problema/oportunidad de la marca)
¿Qué objetivo se busca alcanzar y en qué parámetros?
¿Cómo? PUSH, PULL
¿Con qué?
¿Cuándo?
¿En dónde?
¿Cómo evaluar la efectividad?
MUY IMPORTANTES son las acciones tácticas que nos ayuden a soportar las estrategias. Deben estar ligadas, porque son planes de acción asociados a las metas de corto y mediano plazo. Su finalidad es que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
La estrategia requiere inteligencia; la táctica, observación.
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La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
didas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo
Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación 
Una estrategia requiere de un buen pensamiento, soportada por información que ayude a una toma de decisiones. Estas no las podemos estar cambiando; lo que podemos ajustar son las acciones tácticas. Pero para tener éxito, debemos ser consistentes con el rumbo trazado.