Mes: Marzo 2020

Entre Cisnes Negros

por Marta Grañó

Nuestra vida se topa en ocasiones con situaciones imprevistas, acontecimientos desconcertantes y giros que pueden superar la imaginación del mejor autor de ficción…

La vida no es previsible

Y, sin embargo, nos empeñamos en hacer previsiones de todo. Seguimos con interés las encuestas ante cualquier cita electoral –como si nos fueran a vaticinar el resultado final, cosa que sucede cada vez menos–, buscamos qué dicen las previsiones económicas, hacemos proyecciones a futuro del déficit de la Seguridad Social, queremos saber las tendencias para los próximos 20 años…

Cuando en realidad no sabemos qué hecho imprevisto puede suceder mañana y cómo puede cambiar todo.

Las organizaciones son conscientes de la necesidad de lidiar con esta incertidumbre. Estos últimos días he tenido la suerte de trabajar con una compañía multinacional estadounidense tremendamente innovadora, que se dedica a investigar, desarrollar y comercializar tecnologías en varios ámbitos, una compañía líder que sigue invirtiendo en formación para que esa innovación sea una constante, y es extraordinario comprobar el nivel de sus profesionales  a la hora de trabajar con un reto ante ellos.

También debe trabajarse con la incertidumbre en el mundo de la Educación. He podido compartir también mi experiencia en el Congreso Nacional de Formación FOL para profesores, donde expliqué mi modelo «Vamos» para aplicar las metodologías emprendedoras en el aula, y compartir unas horas con un grupo de profesores maravillosos.

Tenemos el reto de formar a futuros adultos capaces de

gestionar la incertidumbre del siglo XXI

Por ello, es necesario fomentar nuevas habilidades como la creatividad, la autoconfianza, la capacidad de trabajar en equipo… Las personas deben ser capaces de cuestionárselo todo, de explorar nuevas soluciones, en vez de partir de certezas y de reglas. Porque vivimos rodeados por la incertidumbre.

TRANSFORMA LA INCERTIDUMBRE EN OPORTUNIDAD

Extracto del capítulo 7 de mi libro Vamos

Vivimos rodeados por la incertidumbre. El futuro es más impredecible que nunca. Debemos convivir con la incertidumbre, porque no parece que se vaya a ir. Y ello supone no solo tolerarla o aceptarla, sino ir más allá:  aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad, buscar el poder del pensamiento positivo que propugna Martin Seligman y conseguir resultados en medio de esta incertidumbre.

Donde nada es seguro…

todo es posible

A lo largo de nuestra vida, debemos hacer frente a muchos retos habiendo llegado al límite de nuestros conocimientos. Ya no sirve repetir conceptos. En esos momentos, nuestra capacidad personal para buscar soluciones adecuadas será determinante.

 

La incertidumbre y sus consecuencias es un concepto ampliamente analizado por distintos autores, y particularmente me gusta la visión que le dieron Steven D’Souza y Diana Renneri en su libro Not knowing –’No saber’–. Los autores explican que en el límite entre lo que sabemos y lo que no sabemos hay un lugar lleno de posibilidades. El límite es el lugar en el que puede emerger algo nuevo y explorarlo puede llevarnos a experimentar, a aprender cosas nuevas y encontrar oportunidades.

Las soluciones, en ocasiones, no se encuentran en el saber. D’Souza y Renner nos muestran algunos peligros del saber:

El saber nos otorga seguridad ante cualquier circunstancia. Sin embargo, debemos ser conscientes de que el saber ya no es algo inamovible y, en consecuencia, creer que ‘sabemos’ entraña algunos peligros.

Saber nos da poder, pero también es un estorbo cuando nos aferramos a ese saber como algo inalterable, y nos puede bloquear a nuevos aprendizajes.

Puede producir ceguera por excesiva confianza.

Los límites de la especialización pueden reducir nuestra capacidad de ser originales.

La pretensión del conocimiento, si nos lleva a fingir conocer todas las respuestas sobre un tema es un riesgo, cuando lo razonable es admitir el desconocimiento cuando se produce.

El riesgo del líder que sabía demasiado y la obediencia a la autoridad. Muchas personas prefieren seguir ciegamente a ciertos líderes, ya que así se sienten aliviadas por no saber cómo actuar, pero la obediencia ciega puede tener consecuencias negativas a la hora de tomar decisiones.

El cambio continuo del conocimiento impide que nos podamos situar en una posición invariable de «saber». Todo cambia, por lo que deberemos aprender continuamente.

Más complejo, más ambiguo. Vivimos en un mundo más VUCA que nunca.

Mala relación con la complejidad: es difícil hacer un buen diagnóstico de situaciones complejas. Las soluciones rápidas aplicadas a problemas complejos son soluciones temporales, que no abordan las cuestiones más profundas, y que normalmente no acaban con el problema.

Cuando nos encontramos en el límite entre lo conocido y lo desconocido, aparece la sensación de vulnerabilidad o de miedo. Sin embargo, es necesario aceptar la situación del «no saber» que nos obliga a salir de nuestra zona de confort y a aprender algo nuevo. Como dicen los autores ‘es necesario cruzar el límite’. En ciertos momentos llegamos a Finisterre, que debe su nombre a la expresión latina finis terrae, que significa ‘fin del mundo’, donde está el límite de lo conocido y que supone la frontera que separa nuestra realidad actual de lo desconocido.

En el límite entre lo que sabemos y lo que no sabemos,

hay un lugar lleno de posibilidades

En el límite surge, generalmente, una sensación de incompetencia, que debemos superar si decidimos cultivar nuevas habilidades y capacidades.

Aceptar el hecho de ‘no saber’ algo supone admitir que existe la posibilidad de ganar y la de perder ante la situación que afrontamos y puede suponer una manera muy efectiva de buscar la solución al reto que se nos plantea. Los consejos que te dan los autores para conseguir que te muevas adecuadamente en el límite son los siguientes:

Cambia la sensación de control por la sensación de confianza.

Debes aferrarte a la finalidad y a los valores. Cuando nos adentramos en lo desconocido, tener unos valores y una finalidad claros pueden ser las únicas cosas a las que podemos aferrarnos. En momentos que no sabemos hacia dónde vamos, es importante tener claro el por qué.

Permítete decir «no lo sé». No pasa nada por admitirlo, es un acto de sinceridad que te permitirá buscar otras fórmulas.

Alberga dudas. Siempre es necesario aprender a dudar de lo que ves, cuestionar las cosas y admitir que tu punto de vista es subjetivo.

Cierra los ojos para ver. En ocasiones es necesario cerrar los ojos a las fuentes de información a las que acudimos normalmente para explorar otras nuevas, y conseguir así un nuevo punto de vista.

Observa y crea un espacio para el silencio, detente un rato para ver realmente qué está sucediendo.

Desafía las suposiciones, la autoridad y el conocimiento. Es el camino para conseguir avanzar. Ya sabes que la frase más peligrosa es aquella de «siempre lo hemos hecho así».

Es el único modo de conocer nuevas respuestas.

Ante los cambios, la improvisación es imprescindible y lo comparan a tocar jazz, que obliga a estar completamente presente para afrontar los imprevistos que surjan y dispuesto a abandonar el plan previo cuando sea necesario.

Genera muchas hipótesis y busca diferentes perspectivas.

Asume riesgos. Explora y experimenta. Al final, siempre es necesario probar si realmente funciona tu solución… en el mundo de los emprendedores se aplica a través de la metodología de «Lean Start Up» de Eric Ries, como hablaremos en el próximo capítulo.

Haz locuras, juega.

Ejercita el sentido del humor.

No consideres la vulnerabilidad como una debilidad. Al contrario, es una fórmula de crecimiento. Un estudio de Harvard Business Review muestra que ver el coraje de las personas que aceptan su vulnerabilidad inspira a los demás.

Ten compasión, empatía y solidaridad. La compasión que demostremos con nosotros mismos nos permitirá sentir compasión por los demás y su sufrimiento. Relacionarnos con los demás con empatía y solidaridad nos permitirá conectar con otras personas que están viviendo algo parecido y nos ayudará a encontrar el camino.

Una extensa lista de consejos para cruzar ese camino en el límite. Estamos obligados a convivir con la incertidumbre.

CISNES NEGROS

Y en esta incertidumbre, resulta interesante recordar el poderoso ensayo de Nassim Nicholas Taleb «El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable».

Taleb define a los «cisnes negros» como aquellos sucesos que ocurren contra cualquier pronóstico o previsión, y que tienen lugar con mucha más frecuencia de lo que pensamos. Lo que el autor denomina «cisne negro» es un evento que presenta tres características principales:

1

Es inesperado

Nada de lo sucedido en el pasado apuntaba a que pudiera suceder.

2

Tiene gran impacto

Probablemente porque es inesperado, cuando sucede encuentra a las personas desprevenidas y captura toda su atención.

3

Genera explicaciones a posteriori

Por ese temor que produce lo incierto, cuando aparece esta figura se buscan a posteriori todo tipo de argumentos que justifiquen por qué ha sucedido.

Los sucesos demuestran que se producen continuamente hechos imprevisibles. La incertidumbre se ha instalado en nuestra cotidianeidad.

Pero en cada situación de incertidumbre, nace una oportunidad. Las situaciones de incertidumbre nos obligan a dar el máximo de nosotros mismos, potencian nuestra creatividad y nos hacen crecer hasta dónde no sabíamos que podíamos llegar.

Convertir la incertidumbre en oportunidad es el gran reto, para el cual siempre será necesario aceptar nuestra dosis de vulnerabilidad y saber que vamos a asumir un riesgo, porque no hay garantías de que vaya a salir bien.

Sin embargo, el mayor peligro ante la incertidumbre es no hacer nada… habrá que arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con cisnes negros, con hechos que no tienen una explicación racional, así que, en lugar de intentar controlarlo todo, es mejor estar abiertos a esperar lo inesperado.

Y no dejarnos dominar por el miedo, si aceptamos que la vida es cambio y una sorpresa constante, sabremos gestionar mejor el universo de nuevas posibilidades que nos llevan al futuro.

Nos acostumbraremos a avanzar entre cisnes negros,

es cuestión de buscar algo que nos ilumine

en la oscuridad de la incertidumbre…

Shed a Light

Don’t leave me here in the dark

when it’s hard to see

Show me your heart…

shed a light on me

Publicado en INED21. Post original aquí.

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¿Quién no quiere ser feliz?

Por Elsa Rodriguez Díaz

Supongo que nadie de vosotros lo duda: todos queréis ser felices aunque a veces, sed sinceros, no hagáis todo lo posible por serlo o incluso os empeñéis en lo contrario. Pero está claro: todos queremos ser felices, lo que nos falta a veces es el cómo.

Y todo el mundo habla de la Felicidad en estos días. Como dice Daniel Kahneman en su conferencia en TED “El enigma de la experiencia frente a la memoria”

“Hice que alguien contara el número de libros con la palabra “felicidad” en el título, publicados en los últimos cinco años y se dieron por vencidos después de unos 40, y había muchos más. Hay una enorme oleada de interés sobre la felicidad, entre los investigadores. Hay un montón de asesoramiento sobre la felicidad. A todo el mundo le gustaría hacer a la gente más feliz. Pero a pesar de toda esta multitud de trabajos, hay varias trampas de tipo cognitivo que hacen casi imposible pensar con claridad acerca de la felicidad.”

¿Cuáles son esas trampas cognitivas? Kahneman distingue tres:

  1. La primera sería nuestra reticencia en admitir su complejidad: Ser feliz es algo muy complejo. No es lo mismo que estar contento o alegre, ni que sentir placer o ilusión. Es eso pero es también más que eso. El problema es que utilizamos la palabra felicidad para demasiadas cosas y, de este modo, la banalizamos.
  2. La segunda trampa es la confusión entre experiencia y la memoria: No es lo mismo los recuerdos que tenemos de la vida y la valoración subjetiva que hacemos de nuestra felicidad que lo que sentimos.
  3. Y la tercera trampa que es fundamental: la ilusión de enfoque. Es imposible que valoremos cualquier circunstancia que afecte a nuestro bienestar sin distorsionar su importancia.

 

¿Y por qué caemos en esas trampas?

Principalmente por nuestro Yo dual. Todos somos duales:

  1. Tenemos un primer Yo que es el que vive el presente y tiene experiencias.
  2.  y un segundo Yo que es el que recuerda, inclinado hacia el pasado para traer la realidad de nuestras vidas al presente.

La Persistencia de la Memoria del Gran Dalí

Y podréis preguntar ¿qué tiene que ver la existencia de este Yo dual con la Felicidad? Pues mucho y para explicároslo empezamos con un sencillo ejemplo:

“Alguien dijo que había estado escuchando una sinfonía y que era una música absolutamente maravillosa y al final de la grabación, hubo un sonido chirriante horrible. Y luego añadió, realmente muy afectado, que eso había echado a perder la experiencia por completo. Pero no fue así. Lo que se había echado a perder fueron los recuerdos de esa experiencia. Había tenido la experiencia. Había tenido 20 minutos de una música gloriosa. Y no contaron en absoluto porque se quedó con un recuerdo, el recuerdo se había arruinado, y era todo lo que había quedado.”

Ya lo habéis visto, podemos vivir una experiencia maravillosa pero si nuestro segundo Yo, el yo que recuerda, pone su énfasis en un pequeño detalle que ensombrezca ese atisbo de felicidad, dicha experiencia tomará la forma de un recuerdo triste. El recuerdo de algo que pudo hacernos felices pero que no pudo ser, olvidando los instantes que disfrutamos de verdad.  Porque lo que define una experiencia son los cambios, momentos importantes o finales: los hitos como se llama en Project Management. Sólo los hitos prevalecen en el recuerdo de una historia.

Y por eso es tan importante el “Yo” que recuerda. Porque además de recordar es el que nos conduce a tomar decisiones. Porque no elegimos entre diferentes experiencias, elegimos entre los recuerdos de esas experiencias. Incluso en el futuro. Cuando visualizamos un nuevo plan, un viaje, ir al teatro o al cine… lo hacemos condicionados por recuerdos que tenemos de experiencias previas, o bien por las expectativas creadas en base a opiniones de otras personas. Y esto no es malo pero sí nos impide disfrutar del momento. Lo evaluaremos siempre en función de unas expectativas creadas de felicidad que a lo mejor no llega a cumplir y si es ése el caso, lo recordaremos como una decepción, como un fracaso, en vez de sentir los buenos momentos que esa experiencia nos ha regalado.

Esta distinción entre los dos “Yo” plantea dos nociones de Felicidad:

  • La Felicidad que sentimos: muy difícil de medir porque se basa en emociones rápidas y pasajeras.
  • La Felicidad del recuerdo: que mide cuán satisfecha está una persona con su vida.

 

Es esta última felicidad la que podemos medir y evaluar con mayor fiabilidad.

Si aún dudáis sobre esta dualidad, haced la siguiente prueba:

Imaginad que en vuestras próximas vacaciones sabéis que al final de las mismas se destruirán todas vuestras fotos, y os administrarán una droga amnésica de modo que no recordareis nada. Ahora, ¿elegiríais las mismas vacaciones? Y si eligierais unas vacaciones diferentes, habría un conflicto entre vuestros dos yos, y hay que pensar en cómo dirimir ese conflicto, y en realidad no es tan evidente, ya que, si lo pensáis en términos de tiempo, entonces obtendréis una respuesta. Y si lo pensáis en términos de recuerdos, obtendréis otra respuesta. ¿Por qué elegimos las vacaciones que elegimos?, es un problema que nos remite a una elección entre los dos yos.

Dos “Yo” que nos plantean inevitablemente dos nociones de felicidad.

¿Soy feliz? ¿Recuerdo mi vida como feliz?

¿Qué emociones se pueden medir?

¿Cómo medir la Felicidad?

Ya sabemos que el dinero no es lo más importante, que nuestras metas sí son importantes. Que necesitamos estar satisfechos con nosotros mismos y rodearnos de la gente que nos gusta. Es el momento de concentrarnos en el “ahora”, de disfrutar de cada momento, de hacer del “Carpe Diem” nuestro lema a seguir. Tenemos que recordar en positivo, por partes, no en global, intentando siempre rescatar momentos buenos en experiencias negativas. Sin obsesionarnos con ser felices sino sintiéndonos privilegiados con cada instante de felicidad que la vida nos brinda.

Os dejo el vídeo de la genial conferencia de Daniel Kahneman, “El enigma de la experiencia frente a la memoria”

Y el enlace a un artículo interesante del Blog Marketing de Guerrilla “Concentrarse en ser feliz a largo plazo no ayuda al bienestar”.
Recordemos esos instantes felices, tan sólo rememorándolos, ya obtenemos otro instante de felicidad;))

Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.

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Conflictos ejecutivos no resueltos

por Paulino Etxebeste

Los conflictos no resueltos en la parte superior de la jerarquía de una organización producen inevitablemente caos en toda ella.
Cuando los líderes de alto rango evitan conflictos entre ellos y dejan que las cuestiones fundamentales queden sin resolver a causa de esta inacción, las ondas de dicho conflicto afectan a toda la organización y paraliza o entorpece la acción en todos los niveles.
Los seguidores de los ejecutivos se suelen esforzar en demostrar que son leales a sus patrocinadores y por lo tanto examinan todo lo que hacen para asegurar que no se perciba como una violación de esa invisible “línea divisoria”.
Para empeorar las cosas, se suele reclutar a personas bien intencionadas de niveles inferiores, para que participen en grupos de trabajo que hagan frente a los diferentes subproductos que generan las cuestiones no resueltas en la parte superior.
Estos esfuerzos tienen marchamo de fracaso, ya que las recomendaciones para la solución de compromiso suele vetarse por al menos uno de los ejecutivos (en “no” conflicto), dejando al grupo de trabajo frustrado y obstaculizando el progreso.
En la mayoría de los casos la única solución para este fenómeno (demasiado común), requiere la participación directa de los protagonistas. Un encuentro que por lo general solo tiene lugar si la promueve alguien con mayor rango en la jerarquía.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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¿Por qué al líder le va bien sufrir? – Nuestro liderazgo imperfecto.

Por Ricard Lloria Llauradó

“El juego de Ganar-Ganar dice: “No juguemos a mi manera ni a la tuya. Busquemos la mejor manera”. Greg Anderson

A menudo, en los artículos, círculos de liderazgo, colocamos a aquellos que logran el éxito en pedestales y hablamos de las acciones que hicieron o han hecho bien. Estudiamos, leemos las acciones.

Hablamos sobre el liderazgo informal, “los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.”

Admiramos las decisiones que tomaron y las oportunidades que tuvieron. Aprendemos de ellos ya que nos desafían, para ver si aún lo podemos mejorar.

¿Hemos notado que algunas de estas personas “nunca fallan”? Parece que nunca cometen un error o, si lo hacen, sólo lo escuchamos porque nos hablan de su éxito en la superación de ese fracaso o de aprender de él.

Pero en nuestra realidad, todos cometemos errores, cometemos fallos, sean de diferentes dimensiones, pero si, aprendemos de ellos, para que la siguiente vez, intentamos que la repetición del mismo error deje de ocurrir,  el aprendizaje, nuestro autoconocimiento de nosotros mismos ya sea a modo individual o a modo colectivo como organización.

El ser humano tropieza con la misma piedra más de una vez, por naturaleza.

¿Alguna vez hemos tenido la tentación de compararnos con estas personas?  Nos decimos a menudo: “Nunca podría hacer tal o cual cosa”, o “Me encantaría tener la oportunidad de hacerlo con sus recursos y sus conexiones”. ¿Nos comparamos a menudo?

La comparación es una trampa mortal sin querer cometemos, muchas veces de forma inconsciente. Podemos impedir que creamos que estamos calificados o que somos capaces.

Podemos hacer que nos estremezcamos, dudemos o dejemos de hacer lo que sabemos que debemos hacer. Podemos compartir nuestras debilidades, aprovechamos nuestras debilidades, para mejorar y seamos capaces de transformarlas en nuestras fortalezas.

Sin embargo, cuando tratamos de liderar a partir de lo que somos, llamémoslo liderazgo basado en el carácter, la comparación nos desperdicia nuestra energía. Los líderes basados en el carácter son perfectamente imperfectos. Somos conscientes que somos imperfectos. Si creemos que somos personas perfectas, mejor puedes dejar de leer aquí.

Según una encuesta que podemos encontrar sobre el compromiso de los empleados realizada por Towers Watson, “sentirse valorado” es un factor clave del compromiso sostenible para las organizaciones, como se señala en “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz  escribió que““Ningún comportamiento influye más visceral y confiablemente en la calidad de la energía de las personas que sentirse valorado y apreciado por su supervisor”. Las organizaciones, las empresas que se encuentran en los niveles más altos de compromiso sostenible superan a las que se encuentran en los niveles más bajos por 3 a 1 en términos de márgenes de beneficio.”

Así que si nos concentramos en la perfección, nos desanimaremos, porque la perfección rara vez ocurre y nunca ocurre por un largo periodo o durante mucho tiempo. O nos  ahogamos, intentándolo demasiadas veces. O podríamos causar una congelación, provocado porqué terminamos engullidos por el miedo. Apuntamos a la perfección y confiamos en el desaliento, la insatisfacción, las relaciones rotas, la frustración y muchas otras cosas peores.

Liderar desde quienes somos significa que podríamos liderar con y a través de la imperfección. Que seamos otra persona y que seamos una persona líder basada en el carácter al mismo tiempo es algo difícil ya que primero podemos entender que hemos de ser nosotros mismos.

Una manera de manipular es comportarnos de una manera que seamos poco consistentes con lo que somos para lograr que otros hagan lo que nosotros queremos. Cualquier personas que se inspire en una imagen equivocada de lo real se desconectará cuando descubra su verdadero yo.

La ventana en nuestras mentes.

Por ejemplo: imaginemos que estamos visitando el Museo del Louvre en París. Estamos allí para ver la “Mona Lisa” de Leonardo Da Vinci. Estamos emocionados de verlo, porque hemos oído hablar mucho de la pintura. Cuando llegamos allí, quizás nos provoque que al mirarla nos sintamos decepcionados. Todo lo que vemos son tonos de marrón oscuro mezclado con gris. Nos vamos, descartando la “Mona Lisa” como una de esas pinturas sobrecargadas. De hecho, en ese instante nos damos cuenta y sabemos mejor que nadie que todo lo que nos habían contado, quizás ya deje de ser verdad, sobre lo grandiosa que es una pintura en realidad.

¿Qué  nos acaba de pasar, de ocurrir?

Lo nos podría suceder, es que nuestra forma normal de evaluar a las personas o situaciones:

1.      Confiamos en lo que vemos.

2.      Asumimos que estamos viendo el cuadro completo.

3.      Desconocemos si estamos viendo la imagen a través de una pequeña ventana.

4.      Desconocemos si nosotros mismos creamos la pequeña ventana.

Veremos, vimos o estamos viendo la “Mona Lisa” a través de una pequeña ventana que estaba colocada en el centro de la pintura sobre nuestras manos. Así que sólo vimos el marrón oscuro y el gris. Creamos esa ventana sin siquiera saberlo, de forma inconsciente.

Aquí es cuando entra la neurociencia de por qué hacemos esto. Nuestros cerebros necesitan “darle sentido” y categorizar la información entrante para procesarla. Nuestros cerebros deben decidir qué información es importante y cuál no para evitar la parálisis de la sobrecarga de datos. Así que nuestros cerebros limitan la información a la que prestamos atención creando lo que les denominamos como  una “ventana”. Esto nos puede ser muy útil para llevar una vida productiva. Pero podemos tener una desventaja.

En nuestras vidas de 24 horas al día, 7 días a la semana, muchas veces llevamos mucho estrés, sin darnos cuenta  que estamos viendo a las personas y las situaciones a través de nuestra propia ventana única.

Como las hormonas del estrés liberan cortisol constantemente, sin darnos cuenta  que la ventana se hace cada vez más pequeña a medida que desencadenamos nuestros impulsos de “luchar o huir”.

Esto es totalmente biológico y ocurre automáticamente como parte de nuestro mecanismo de supervivencia. Enfrentados a un estrés constante, nuestro enfoque se estrecha, nuestras pupilas se dilatan literalmente (la ventana la hacemos más pequeña) y todos nuestros recursos están disponibles para la supervivencia en lugar de ver el cuadro completo.

Después de todo, para que nuestros antepasados sobrevivieran, apreciar la belleza del atardecer era secundario cuando teníamos a un animal persiguiéndolos.

La ventana de nuestro liderazgo

¿Qué podría tener que ver todo esto, con el liderazgo?

Evaluamos situaciones y personas a través de una ventana cada vez más estrecha de lo que es inmediatamente importante para nuestra supervivencia, sin comprender que nuestra supervivencia física, posiblemente deje de estar realmente amenazada. En la jungla corporativa de hoy, lo que percibimos como amenazas es nuestra propia imagen (triunfador, actor, sobreviviente de despidos corporativos, etc.).

Nuestras imperfecciones pueden desanimarnos, pero podríamos negarnos a que nos saquen del juego. Si escuchamos esa vocecita en nuestra cabeza que nos dice “No la cagues”, o “Siempre recorremos la misma zona”, o “Recuerda la última vez que lo intentaste”. Sin salir de la zonza de confort.

El liderazgo genuino, podríamos decir que es el liderazgo a través de la imperfección.

Cuando enfrentamos nuestra imperfección y todavía hacemos lo que hay que hacer, es un liderazgo genuino basado en el carácter. Podríamos trabajar en nuestras deficiencias, pero nunca dejemos que nos impidan actuar.

Los líderes imperfectos y genuinos, nos alientan y nos movilizan a otros para que hagamos lo mismo. Hacen que la persistencia y el éxito sean creíbles, alcanzables. Dejemos de escuchar cualquier voz que nos diga que el poder hacer algo nos lo impida para seguir adelante con ese “algo”. Simplemente decidimos ser el cambio que queremos ver en el mundo. Entonces actuamos. Lo peor que nos puede pasar es que fallemos, pero seremos quien somos.

Esto es lo que hemos podido descubrir. Cada persona es una “Mona Lisa” si podemos ampliar la ventana a través de la cual la vemos. Cada persona tiene contribuciones que hacer y valor que añadir. Puede que sea poco exacta en las áreas que esperábamos. Puede que lo encontremos  en las áreas que nosotros mismos creemos que queríamos valorar y quizás sean en otras dónde si les vemos esos valores añadidos que tienen.

Una cita que recuerdo que leí de Martin Luther King Jr : “Todos pueden ser grandes, porque todos pueden servir. No es necesario tener un título universitario para servir. No tienes que hacer que tu sujeto y tu verbo estén de acuerdo en servir. … Sólo necesitas un corazón lleno de gracia, un alma generada por el amor”.

Si descartamos a otros, limitamos la oportunidad que tenemos de ampliar la ventana y descubrir la “Mona Lisa” que está dentro de ellos; también limitamos nuestro propio potencial para ser grandes líderes. Cuanto más practicamos la ampliación de la ventana, mejor será  nuestra capacidad de ver el cuadro completo, para inspirar contribuciones inesperadas de cada miembro de nuestro equipo.

Tomamos, por un momento,  a un líder imperfecto, transparente, generoso y dispuesto en lugar de un líder perfecto, distante y egoísta cualquier día. ¿Cuál de ellos podríamos seguir?

Nos podríamos hacer estas seis preguntas, como líderes cuando estamos a punto de realizar una acción, o la toma de una decisión:

¿Cómo podemos ampliar la ventana para mí en este momento?

¿Cuáles son las contribuciones que esta persona ha hecho para todos nosotros?

¿Qué fortalezas ha demostrado a través de las contribuciones?

¿Cuáles son las situaciones en las que esta persona “cobra vida”?

¿Cómo podemos ayudar a las persona a contribuir?, o ¿cómo podemos quitarlos de nuestro camino? (en caso de ser personas tóxicas dentro del equipo)

Como una práctica continua de liderazgo, la atención, el mindfulness como bien nos explican en el artículo “ Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam,  es una gran manera de hacer, pasar a la acción, cuando nos encontramos en la reducción de nuestros niveles de estrés para que nuestras ventanas puedan permanecer más amplias,  en el examen de nuestra ventana única a través de la cual vemos el mundo. Si lo hacemos podemos tener un impacto tremendo en nuestro liderazgo.

“Comparte tu conocimiento. Es una manera de lograr la inmortalidad.”
Dalai Lama

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía: “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz , cita de Martin Luther King Jr , Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam

Photo credit – En Pixabay Súper Héroe by NeuPaddy

Photo credit – En Pixabay Hombre esperando en el metro by NeuPaddy

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Más empatía y menos ego

Por Xavier Marcet

La empatía es una habilidad profesional imprescindible.  Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).

Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.

La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes.  Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario.  Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.

La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.

Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente.  Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación
Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.
Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.
Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.
La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.
Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.
En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.
Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.
2. Progresando en contra: la individualidad
Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.
La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.
De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.
Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.
Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.
Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas
Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]
Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.
Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.
De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.
3. La necesidad de cambiar el enfoque
Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.
Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.
Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.
Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:
1. Su interiorización.
2. Su liberación.
Interiorizar el nuevo enfoque
Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.
Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.
Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.
Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.
Liberarlo de sus inhibidores
Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.
Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.
Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.
Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.
La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.
Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.
Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.
3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.
Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.
La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.
La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.
Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.
El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.
5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.
Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.
Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.
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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.
La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)
La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].
La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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El líder empático: ¿Cuál es la dosis ideal?

Por Jonathan Bundy*

Las crisis son uno de los momentos más desafiantes para una organización, y lo que las caracteriza como episodios de extrema amenaza es la incertidumbre y lo desconocido. Para evitar que se vean afectadas, los líderes de las organizaciones, como el CEO, deben tomar decisiones rápidas y calculadas bajo mucha presión. Por eso, no nos debería sorprender que cada vez más estudios indiquen que la empatía —la capacidad de sentir y experimentar los sentimientos de los demás— es una cualidad clave que deben tener los líderes para superar una crisis.

Por ejemplo, las personas con empatía en puestos gerenciales tienden a demostrar más compasión y cuidado en sus interacciones con clientes y empleados. Además, están más comprometidos con la recomposición de la organización.  Pero ¿se puede tener demasiada empatía?

En un estudio reciente, mis compañeros y yo afirmamos que los beneficios de que un líder de negocios demuestre empatía tienen un límite, sobre todo, en momentos de crisis. En otras palabras, a pesar de que la empatía se considera algo bueno, en exceso, puede llegar a ser perjudicial. Por ejemplo, cuando los líderes tienen un nivel alto de empatía tienden a sentir y experimentar en extremo la angustia de los demás. Si bien la empatía puede ayudar a los líderes a reconocer los primeros signos de alerta de una crisis inminente, también puede tener consecuencias adversas.

Las investigaciones en el campo de la psicología también demuestran que nuestra empatía es muy poco objetiva y está dirigida hacia las personas más cercanas a nosotros. Esto significa que, por instinto, los líderes con altos niveles de empatía demuestran un interés desproporcionado por aquellas personas de sus círculos cercanos y un bajo nivel de interés por las personas que no pertenecen a esos círculos. En otras palabras, ser una persona muy empática no significa ser una persona igualmente empática con todo el mundo. Esta predisposición puede hacer que los gerentes no reconozcan las verdaderas fuentes de amenaza dentro de una organización.

Por último, nuestra investigación también demostró que, al intentar encontrar una solución para la angustia de los demás, los líderes con un alto nivel de empatía tienden a aceptar gran parte de la responsabilidad de las crisis. A simple vista, asumir la responsabilidad no parece ser algo malo. Sin embargo, puede dejar a una organización y a sus líderes en una posición de vulnerabilidad. Cualquier persona con algo de empatía conoce esta tendencia a “responsabilizarse” de los problemas de los demás; y la mayoría de nosotros conoce el agotamiento que produce asumir demasiada responsabilidad. Ahora, llevemos esta situación al caos producido por una crisis.

Sin duda, lo que todo esto implica es que debemos encontrar un equilibrio. Cuando las personas en puestos gerenciales tienen poca empatía, entonces actúan con demasiada frialdad ante las crisis y no logran resolverlas de manera efectiva. Por otro lado, cuando tienen demasiada empatía, terminan involucrándose tanto que no logran mantener el control de la situación. Sin embargo, para los gerentes que todavía no encuentran ese equilibrio en la empatía, todavía hay esperanzas. Una opción es rodearse de socios que los ayuden a encontrar ese equilibrio, por ejemplo, el número dos de la empresa o un consultor externo de gestión de crisis. Las personas con un nivel demasiado alto de empatía podrían buscar a alguien que los ayude a moderar sus impulsos, mientras que las personas con niveles bajos de empatía tendrían que buscar algo que les genere empatía, pero no en exceso.

En definitiva, la empatía puede ser una herramienta muy poderosa para que una organización se recupere, pero también puede ser una carga y una pérdida de objetividad. Un buen CEO debe ser capaz de reconocerlo si desea liderar su organización de manera exitosa hacia el futuro.

 Imagen: ASDF_MEDIA para Shutterstock

*Jonathan Bundy es profesor de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).

Publicado en Revista NEO Digital. Post original aquí.

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Carta abierta al ego de los CEO’s

QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco  – ExceLence Management

Publicado en Excelence Management. Post original aquí.

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Sesgos cognitivos: descubriendo un interesante efecto psicológico

por Bertrand Regader

Los sesgos cognitivos son efectos psicológicos que causan una alteración al procesar información.

Los sesgos cognitivos (también llamados prejuicios cognitivos) son unos efectos psicológicos que causan una alteración en el procesamiento de la información captada por nuestros sentidos, lo que genera una distorsión, juicio errado, interpretación incoherente o ilógica sobre el fundamento de la información de que disponemos.

Los sesgos de tipo social son los que refieren a sesgos de atribución y perturban nuestras interacciones con otras personas en nuestra vida diaria.

Sesgos cognitivos: la mente nos engaña

El fenómeno de los sesgos cognitivos nace como una necesidad evolutiva para que el ser humano pueda emitir juicios inmediatos que emplea nuestro cerebro para responder ágilmente ante determinados estímulos, problemas o situaciones, que por su complejidad resultaría imposible de procesar toda la información, y por tanto requiere de un filtrado selectivo o subjetivo. Es cierto que un sesgo cognitivo nos puede llevar a equivocaciones, pero en ciertos contextos nos permite decidir más rápido o tomar una decisión intuitiva cuando la inmediatez de la situación no permita su escrutinio racional.

La Psicología cognitiva se encarga de estudiar este tipo de efectos, así como otras técnicas y estructuras que usamos para procesar la información.

Concepto de prejuicio o sesgo cognitivo

El sesgo o prejuicio cognitivo surge de distintos procesos que no son fácilmente distinguibles. Estos incluyen el procesamiento heurístico (atajos mentales), motivaciones de tipo emocional y moral, o la influencia social.

El concepto de sesgo cognitivo apareció por primera vez gracias a Daniel Kahneman en el año 1972, cuando se percató de la imposibilidad de las personas de razonar de forma intuitiva con magnitudes muy grandes. Kahneman y otros académicos fueron demostrando la existencia de patrones de escenarios en los que los juicios y las decisiones no se basaban en lo previsible según la teoría de la elección racional. Dieron sustento explicativo a estas diferencias hallando la clave del heurismo, procesos intuitivos pero que suelen ser el origen de errores sistemáticos.

Los estudios sobre sesgos cognitivos fueron ampliando su dimensión y otras disciplinas también investigaron sobre ellos, como la medicina o las ciencias políticas. De este modo surgió la disciplina de la Economía conductual, que encumbró a Kahneman tras ganar el Premio Nobel de Economía en el año 2002 por haber integtado la investigación psicológica a la ciencia económica, descubriendo asociaciones en el juicio humano y la toma de decisiones.

Sin embargo, algunos críticos de Kahneman sostienen que la heurística no debe llevarnos a concebir el pensamiento humano como un puzzle de prejuicios cognitivos irracionales, sino más bien de entender la racionalidad como una herramienta de adaptación que no se mimetiza con las reglas de la lógica formal o probabilística.

Sesgos cognitivos más estudiados

Sesgo retrospectivo o sesgo a posteriori: es la propensión a percibir los eventos pasados como predecibles.

Sesgo de correspondencia: también llamado error de atribución: es la tendencia de enfatizar excesivamente en las explicaciones fundamentadas, conductas o experiencias personales de otras personas.

Sesgo de confirmación: es la tendencia a averiguar o interpretar información que confirma preconcepciones.

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Innovar como proceso de aprendizaje

por Xavier Camps Coma

La innovación, además de ser vista como un resultado, puede también verse como un proceso. Cuanto mejor se aborde el camino que separa la identificación de una oportunidad del lanzamiento al mercado de la solución que permita aprovechar dicha oportunidad, mayores serán las probabilidades de éxito de la nueva oferta. Existe por lo tanto cierta relación de dependencia entre el resultado y el proceso.
 
Muchas empresas, abordan la innovación sin un conocimiento profundo de los diferentes aspectos que afectan a este proceso, que trata de convertir oportunidades en soluciones concretas. En muchos casos se utilizan métodos excesivamente rígidos, en otros, por el contrario, no se utiliza ningún tipo de proceso formal. Sin negar que sería posible encontrar casos de éxito en ambos escenarios, en mi opinión los dos enfoques dificultan la ya de por si compleja tarea de innovar. 

Estas circunstancias  generan en muchos directivos la creencia errónea de que no es posible sistematizar la innovación, llegando a verla como algo que sucede tan sólo a partir de momentos fugaces de inspiración, o de la genialidad de ciertos individuos, especialmente talentosos. Sin embargo, la innovación empresarial no es magia, es una disciplina, y como tal es posible sistematizarla. Si bien, a diferencia de otras disciplinas, la innovación presenta niveles de incertidumbre que pueden llegar a ser muy elevados. 

Me gusta definir la incertidumbre como la brecha existente entre la cantidad y la calidad de información necesaria para tomar una decisión, con una certeza absoluta acerca de los resultados que se obtendrían de ella, y la información realmente existente. Para reducir esa brecha debemos adquirir nueva información y que nos permita aprender, que es justamente el papel del proceso de innovar.
Por lo tanto, hay que abordar el proceso de innovación, especialmente la fase inicial, como un proceso de aprendizaje, que debe  conducir a una reducción de la incertidumbre y el riesgo. A lo largo de este proceso de aprendizaje aparecerán problemas, y situaciones inesperadas. Debe asumirse que este es un hecho inherente a la innovación. Lo importante es tomar las medidas adecuadas, para que la mayoría de estas situaciones se produzcan lo antes posible, ya que esto comportará una serie de ventajas:
  • En las etapas iniciales del proceso de innovación estamos en mejor disposición de influir en el resultado final, ya que todavía no hemos realizado grandes inversiones y los costes hundidos no son una barrera para proponer cambios.
  • El coste de resolver imprevistos aumenta de manera exponencial a medida que el proceso avanza, y se tarda en identificarlos y solucionarlos. Cuanto más avanzado esté el proceso, mayor será el compromiso con una solución concreta y menor el nivel de flexibilidad. Cada cambio puede acarrear una cascada de modificaciones.
  • Si la identificación de los problemas asociados con el desarrollo de la solución se produce demasiado tarde, se deberán dedicar más recursos, tanto humanos como financieros para intentar salvar el proyecto.

Se puede dividir al proceso de innovación en tres grandes partes: descubrimiento, implementación y comercialización. La fase inicial de descubrimiento es la que ofrece mayores niveles de incertidumbre, y es la que va desde la identificación de oportunidades hasta la concepción de la solución. A lo largo de esta etapa, debemos centrarnos tanto en explorar el espacio del problema como el espacio de la solución.

Esto puede hacerse de manera secuencial o en paralelo. Pero en cualquier caso el origen del proceso de innovación no es la generación de ideas, sino que debe ser siempre un problema sobre el que se debe aprender, tanto como sea posible. De este modo, las personas responsables de crear nuevos conceptos, podrán hacerlo con un conocimiento profundo del reto al que pretenden dar respuesta y del contexto en el que la solución deberá encajar.

Para transitar esta etapa de descubrimiento, es recomendable utilizar metodologías que aporten cierta estructura y formalidad, pero que sean a la vez suficientemente flexibles para incorporar la información  que se irá generando a lo largo del proceso. Esta metodología debe ser iterativa, permitiendo avanzar y retroceder entre las distintas subetapas en función de las necesidades del proyecto.

Algunas de las prácticas utilizadas en esta fase inicial, para lograr avanzar la aparición de problemas  y generar una adquisición rápida de conocimiento, pueden ser la aplicación de diferentes métodos de investigación de mercado, entre los que cabe destacar la etnografía por la riqueza de los “insights” generados, la utilización de de técnicas creativas, en algunos casos con la participación de clientes, la construcción de prototipos de baja resolución y la posterior obtención de feedback a partir de la realización de tests.

En el próximo post describiré cuatro aspectos que juegan un papel clave en esta etapa de descubrimiento. La gestión adecuada de la fase inicial del proceso de innovación, es clave para  la comercialización exitosa de nuevos productos o servicios.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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