Mes: Marzo 2019

Arrojo, resiliencia y liderazgo, habilidades clave para el futuro

por Pablo Aristizabal

Ya no alcanza con saber cálculos matemáticos; hay que desarrollar otras competencias

La tecnología está transformando nuestra sociedad y nuestra cultura a una velocidad exponencial. En esta última década vemos cómo la inteligencia artificial (IA) está presente en nuestro día a día. Netflix recomienda series en función de tus preferencias; Instagram asigna publicidad con base en tus gustos; Siri (el asistente virtual de Apple) te brinda soporte en función del comportamiento que tenés con tu smartphone , y Amazon envía tu compra a tu casa, todo bajo un proceso de selección de tu pedido hecho por medio de algoritmos. Ya no se trata de una historia de robots y algoritmos; se trata de seres humanos y de cuál es su vínculo en un mundo altamente manejado por máquinas con procesos cada día más inteligentes.

Muchas veces escuchamos decir que la educación está en crisis. No sabemos bien por qué, pero sí sabemos que la velocidad con la que puede adaptarse -o más difícil aún, adelantarse- a los cambios es una tarea titánica que requerirá que sus dirigentes sepan a dónde ir y hacer que las cosas sucedan sostenidamente.

Educar alumnos del siglo XXI, arraigados en una cultura personalizada y rodeada de inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, nos obliga a pensar de manera divergente. Una de las preguntas obligadas es si este cambio implica que estamos frente a una humanidad aumentada por esta inteligencia de las máquinas o si nos encontramos frente a una humanidad reducida.

Las máquinas nos recomiendan mejores recorridos, películas que nos gustarán e incluso de quién enamorarnos. Pero esta inteligencia artificial ¿aumentará nuestra inteligencia biológica para todos igual? ¿Seremos capaces de crear una pedagogía que no deje a nadie sin capacidad de aumentar su inteligencia biológica? ¿O vamos hacia un abismo de brechas salvajes, donde la nueva aristocracia estará dada por los dueños de los algoritmos que nos rigen y quienes no adquieran las habilidades requeridas quedarán fuera del sistema?

Propongo analizar el éxito de las GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), que de manera muy resumida reside en la personalización que alcanzan, donde el algoritmo se centra en cada usuario y es a partir de la información que recaban de su comportamiento que mejoran el modelo de la experiencia. ¿Y si pudiéramos replicar este éxito a favor de una educación personalizada?

Si a este aprendizaje personalizado le sumáramos una didáctica basada en lo más humano que tenemos -creatividad, innovación- y una pedagogía de la creación -que genere asombro y promueva aprender a aprender y aprender a aumentar-, la escuela recuperaría su eje operativo como órgano de contracultura, que revierta la debilidad que produce la delegación en el avance de la tecnología.

Así podremos lograr chicos y jóvenes auténticos, transformadores y protagonistas, que dándole sentido a lo que aprenden le den sentido a su vida, lo que redundará en promover una mayor cohesión social. Para eso no podemos enseñar las habilidades requeridas para este futuro de una forma tradicional. Las habilidades básicas como conocer las operaciones matemáticas no bastan. Necesitamos forjar habilidades socioemocionales como arrojo, resiliencia, liderazgo, empatía, entre otras, que nos lleven a promover habilidades cognitivas superiores, como el pensamiento crítico, el divergente y la abstracción.

Esto no puede pensarse como compartimientos estancos, sino como una coconstrucción: para lograr un pensamiento crítico necesito desarrollar mi curiosidad; para un pensamiento deductivo, necesito contar con imaginación, mientras que para un pensamiento abstracto, necesito tener empatía para poder salir de mí y empezar a reconocer mi entorno.

La propuesta no apunta a qué, sino a cómo enseñamos a las nuevas generaciones. En esta nueva sociedad del conocimiento se trata de forjar espíritus, además de formar saberes. Y nada de esto será posible queriendo copiar estrategias, que es distinto de tomar referencias; la clave estará en construir nuestro modelo, ya que la adopción requerirá una autenticidad que solo la dará aquello que nosotros mismos creemos.

El autor es profesor de la UBA, conferencista y CEO del Grupo Competir

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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La utilidad del tiempo perdido

Por Manel Muntada Colell

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

 

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

 

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

 

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

 

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

 

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

 

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

 

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.
El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.
Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.
Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.
Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.
Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.
—
La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Cultura Ágil, el Cuarto Hábito y las 6 C´s

Por Ricard Lloria Llauradó

“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.

Robert Kiyosaki

Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.

Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.

Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.

A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.

Retomando lo que hablábamos hace años en el mismo blog, sobre la resolución de conflictos, la regla del Win 2 Win, hoy vamos a ir un poco más allá, un paso más.

A raíz también de leer un gran artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, fue cuando me acordé de:

El Cuarto Hábito del libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar.

El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.

A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.

“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.

Marie Curie

Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.

Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.

Muchas veces este EGO, lo protegeremos dentro de la organización, para ser humildes en todos los sitios y lugares.

A corto plazo puede funcionar, a medio plazo ya empiezan haber dudas, a largo plazo es la caída en picado.

Es por ello que volvemos a insistir sobre la importancia de la colaboración en las organizaciones, equipos etc.;

La importancia de tener claro nuestras 6 C´s = Colaboramos, Creamos, Cooperamos, Construimos, Crecemos, Creemos.

Cuando hablábamos del Trabajo en equipo, la esencia de nuestra productividad en el trabajo pudimos ver:

Un concepto ampliamente conocido e interesante en la jerga de gestión, la forma extendida de la palabra equipo, es lo que me gusta llamar él JTLM:

– Juntos podemos
– con Todo el mundo
– Lograr
– Más cosas

En los Equipos logia también vimos que:

1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.

Esto nos lleva a pensar en:

Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.

Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:

  1. Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
  2. Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
  3. Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
  4. Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.

Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:

  1. Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
  2. Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
  3. Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
  4. Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
  5. Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
  6. Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.

En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.

Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.

Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.

Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?

Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.

Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.

Resumen

“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel

Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Photo credit: UnPlash By Dino Reichmuth y Pixabay By Dr. Cartoon

Bibliografía: Artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje

Bibliografía: Libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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I. La Burocracia según Max Weber

por Juan Carlos Barajas Martínez

El gran sociólogo alemán Max Weber

Antes de empezar

La serie de tres artículos que inicio en este punto es un intento de dar una visión, lo más completa y clara, de lo que son la burocracia y las organizaciones burocráticas desde un punto de vista sociológico. Para ello se describen las aportaciones de distintos autores aunque con particular detalle las de Max Weber, en el caso de la burocracia contemplada como fenómeno social general, y la de Henry Mintzberg, orientada hacia las organizaciones  formales. Los otros dos artículos son “II. Los problemas de la burocracia” y “III. ¿Qué ha sido de la burocracia hoy en día” (1).

El concepto de burocracia

La burocracia en sociología carece del sentido peyorativo que se le da en el lenguaje usual. En el habla de la calle la burocracia es sinónimo de exceso de formalismo, de hacer trámites sin sentido, redundantes, tediosos o de resultado incierto. De este modo, la burocracia es el “vuelva usted mañana”, tan español él, que describiera Mariano José de Larra en los primeros años del siglo XIX. Representa también la ineficacia y, por supuesto, la ineficiencia atribuida siempre a la administración pública; en última instancia, la burocracia en el lenguaje común es sinónimo de administración pública, dejando de lado la aplicación del término a las empresas privadas y organismos no públicos, como si éstos estuvieran alejados  de tales males y sólo lo público mereciera tal vilipendio.

El concepto de burocracia en sociología es distinto. La sociología se acerca a la burocracia, como ciencia que es, desde un punto de vista objetivo.  La burocracia, en este contexto, es una manera de desarrollar la estructura organizativa de las organizaciones formales. Entendiendo por éstas, aquellas organizaciones que están estructuradas jerárquicamente y se rigen – hasta cierto punto – por un conjunto de reglas aceptadas ampliamente y que tienen una finalidad, un objetivo. Está claro que dentro de esta definición caben tanto la organización de un Estado como la estructura organizativa de una empresa privada.

Por tanto, ya podemos apreciar dos diferencias importantes entre el concepto sociológico de burocracia y la idea que de la misma está presente en la ideología preponderante en nuestra sociedad: en primer lugar que la burocracia no es un sistema ineficaz en si mismo y, en segundo término, que no se circunscribe únicamente a la administración pública, baste recordar la burocracia existente en las grandes empresas o en la Iglesia.

Los tipos ideales de Weber: la vara de medir.

Para referirse a la burocracia desde la sociología es inevitable tener que hacer mención al gran sociólogo alemán Max Weber (2) (3). Esto es así hasta tal punto que una vez en un examen oral oí al examinando decir que Weber había inventado la burocracia, claro que es un comentario un tanto exagerado, esto es como decir que Newton inventó la ley de la gravitación universal, es evidente que la gravedad y la burocracia antecedieron en el tiempo a los queridos Newton y Weber.

Pero antes de empezar a hablar de la burocracia weberiana es necesario hacer un pequeño paréntesis para explicar una de las más famosas contribuciones de Weber a la sociología: los tipos ideales.

En su nivel más básico, un tipo ideal es una estratagema para definir los rasgos esenciales de los fenómenos sociales. Como escribe George Ritzer (4) citando a Lachman (5), “un tipo ideal es esencialmente una vara de medir”.

Se trataría de entresacar del fenómeno social real aquellas propiedades que le definen arquetípicamente. Pero no serían imágenes especulares del fenómeno sino exageraciones unilaterales de lo que ocurre en el mundo real. En este sentido Weber opinaba que cuanto más exagerada fuera la imagen ideal, más útil sería para el estudio. Una vez construido el tipo ideal nos servirá como vara de medir, como patrón para comparar el fenómeno real que se estudia en un momento determinado de la historia con el tipo ideal, siendo éste último – en tanto que ideal – esencialmente ahistórico o intemporal.

Aquí la palabra ideal puede llevar al equívoco, pues en general en castellano “ideal”  tiene un cierto sentido positivo. Weber pensaba que el tipo ideal no tiene por qué ser éticamente correcto o estéticamente bello, puede ser moralmente reprobable o estéticamente feo si el fenómeno que trataba de representar lo es en el mundo real.

La burocracia típico-ideal de Weber

Pues bien, fiel a sí mismo, Weber describió a la burocracia en términos típico-ideales. Partió de los conceptos de dominación y autoridad. La dominación la definió como “la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos” y puede tener un carácter legítimo o ilegítimo. A las formas legítimas de dominación las denominó “autoridad”.

Weber distinguió entre tres tipos de autoridad que han venido dándose en la humanidad a través de la historia en diversos grupos y sociedades. La autoridad tradicional, la autoridad carismática y la autoridad legal.

La autoridad tradicional se basa en la pretensión de los líderes y en la creencia, por parte de sus seguidores, de que existen virtudes en la santidad de las normas antiguas y en los poderes que encarnan esas tradiciones. El feudalismo entraría dentro de este tipo ideal.

La autoridad carismática se presenta cuando un grupo de seguidores definen a su líder como carismático, esto es, le otorgan cualidades sobresalientes – incluso sobrenaturales – aunque no las tenga en la realidad. Se da este tipo de autoridad en grupos religiosos sectarios.

Esquema de dominación según Weber

En cuanto a la autoridad legal, que es la que interesa a los fines de este artículo, descansa en una creencia en la legalidad de las ordenaciones establecidas. La autoridad legal puede tomar gran variedad de formas pero lo que Weber consideró como el tipo más puro de ejercicio de la autoridad legal fue la burocracia. La burocracia es la expresión de un proceso más amplio de racionalización del mundo. Este proceso consistiría en la evolución, a lo largo de la historia, de las estructuras sociales hacia formas más racionales. Esta evolución, que afectó a todas las áreas de la vida social desde la religión hasta la música, se habría manifestado – según Weber – sobre todo en el mundo occidental.

La burocracia típico-ideal es un tipo de organización en la que sus unidades básicas están constituidas por oficinas ordenadas de una forma jerárquica por medio de reglas, funciones específicas y documentos escritos.

Weber estableció en sus escritos las características de la burocracia típico-ideal y, como ha tenido tantos exégetas, nos encontramos con que hay tantas listas de características como libros han tratado el tema, y son muchos. Aunque, a decir verdad todos vienen a expresar lo mismo. Añadiremos una lista más, la mía es la siguiente:

  1. Consiste en una organización continua de funciones (cargos) oficiales limitados por reglas.
  2. Cada cargo tiene un grupo de competencias limitado.
  3. Los cargos están organizados de manera jerárquica
  4. Los cargos llevan aparejados unas cualificaciones técnicas que requieren de preparación o formación específica
  5. Los funcionarios (6) que ocupan estos cargos no son propietarios de los mismos, no los pueden vender ni heredar ni dejar en herencia, tampoco son dueños del material que usan en su trabajo.
  6. Todos los actos administrativos están regulados por normas escritas.
  7. Los funcionarios ocupan sus cargos tras haber superado un proceso de selección en el que han tenido en cuenta sus capacidades y no por adscripción a un determinado grupo social o por clientelismo.
  8. Los ascensos a posiciones superiores dependen de su competencia demostrada y de su antigüedad en la organización.
  9. Tienen como principal o única fuente de ingresos el salario que reciben según su posición en la organización.

La inevitable burocracia

Weber constataba ya a principios del siglo XX que la burocracia estaba jugando un papel cada vez más importante en la sociedad moderna. Como hemos señalado antes, el surgimiento de la burocracia había sido consecuencia del proceso de racionalización y, por tanto, tenía un inequívoco sentido de inevitabilidad. Según Weber, las necesidades de administración de las masas la hacen completamente indispensable. No hay alternativa. Y no hay alternativa independientemente del sistema político-económico imperante.

En ese tiempo, en el que el socialismo real apenas había empezado su andadura en la Rusia soviética a partir de la revolución de 1917, surgía la pregunta de si una sociedad socialista conseguiría una sociedad sin burocracia. Weber, que no era malo como profeta, fue bastante claro y directo: “cuando los que están sujetos al control burocrático tratan de escapar a la influencia del aparato burocrático estarán igualmente sometidos al proceso de burocratización”. De hecho Weber creía que en el caso del socialismo veríamos un crecimiento no un descenso de la burocracia. En el sistema capitalista al menos los propietarios no son burócratas, pero en un sistema socialista incluso los líderes de nivel más alto son burócratas. Un rayo de esperanza en su obra lo constituye el hecho de que los profesionales que  se sitúan fuera del sistema burocrático puedan controlarlo en algún grado.

Para terminar…. de momento

Hasta este punto hemos visto la burocracia como tipo ideal weberiano pero no hemos analizado ninguno de sus problemas. Los que describió el propio Max Weber y los que encontraron otros autores como Michels o Merton. Esta cuestión la vamos a analizar en el siguiente artículo: “II Los Problemas de la Burocracia”. Así que, como dicen en las series televisivas, “continuará”.

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociólogo

Notas:

  1.  Este artículo lo escribí en 2010 en una única parte, quiero decir, sin dividir en tres. En 2011 lo publiqué en Sociología Divertida en una sección ya desaparecida que se llamaba “Artículos” que agrupaba artículos que escribí antes de empezar con este blog. No me plantee sacarlo como post por parecerme extenso y poco apropiado para los temas que publicaba en aquel momento, situación que ha cambiado enormemente pues me he atrevido con cosas más complicadas y cada vez tengo más lectores – estudiantes y profesores sobre todo – que me piden tratar temas de este tipo. Más tarde me propusieron su publicación en la web de artículos de política y temas sociales Debate21 y allí está publicado. Acabo de terminar una colaboración en una revista oficial sobre la función pública en España, este nuevo trabajo me ha recordado a este viejo artículo y he pensado que había que rescatarlo.
  2. Maximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864-Múnich, 14 de junio de 1920) fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido antipositivista.
  3. Antes de Weber hubo otros autores importantes que trataron en sus escritos este tema, desde el liberalismo Tocqueville o desde el marxismo el propio Marx, Engels y otros. Pero para los objetivos de este artículo parece razonable empezar directamente por Weber.
  4. George Ritzer nació en 1940 en la ciudad de Nueva York, se graduó en sociología en la Escuela Superior de Ciencia del Bronx en 1958. En la actualidad es profesor de sociología de la Universidad de Maryland. Sus principales áreas de interés son la Teoría Sociológica y la Sociología del Consumo. Fue director de las secciones de Teoría Sociológica (1989-1990) y de Organizaciones y ocupaciones (1980-1981) de la Asociación Americana de Sociología.
  5. Richard Lanchman es profesor de la Universidad del Estado de Nueva York en Albany, especialista en historia de la sociología.
  6. Aquí la palabra “funcionario” presente en la traducción del alemán de los textos de Weber puede inducir a equívocos por el sentido de empleado público que tiene la palabra en castellano. No nos dejemos confundir, en este contexto, el concepto es aplicable a lo público y lo privado. Últimamente ha sido utilizada en este sentido la palabra funcionario de manera interesada por algunos políticos para distraer la atención sobre el mantenimiento en su puesto de ciertos empleados de los partidos imputados por causas de corrupción.

Bibliografía

Teoría sociológica clásica. 3ª Edición.

George Ritzer.

Mc Graw-Hill.

Madrid 2001

Organización y Burocracia. 3ª Edición.

Nicos P. Mouzelis.

Ediciones Península. Barcelona 1991.

Sociología.

John J. Mancionis y Ken Plummer.

Prentice Hall.

Madrid 2006

  1. La burocracia según Max WeberbyJuan Carlos Barajas Martínez is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.

Creado a partir de la obra en http://sociologiadivertida.blogspot.com.es/.

Publicado en Sociología Divertida. Post original aquí.

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Sesgo de confirmación: cuando solo vemos lo que queremos ver

por Adrián Triglia

A veces nos comportamos como fanáticos con tal de no poner en peligro nuestras creencias.

¿Qué es el sesgo de confirmación?

Dicho de un modo resumido, el sesgo de confirmación es una propensión a dar más importancia y credibilidad a los datos que encajan con nuestras creencias que a aquellos que las contradicen, aunque en un principio ambas informaciones sean igual de fundamentadas.

Este sesgo no solo es negativo porque contribuya a que nuestras ideas no cambien. Además, bajo su efecto corremos el riesgo de creer que ideas totalmente discutibles y opinables son casi verdades reveladas, conocimiento puramente objetivo que sería poco sensato poner bajo sospecha. Es decir, que el sesgo de confirmación es el peor enemigo de la filosofía, dado que refuerza constantemente las ideas que de manera automática hemos decidido creer a toda costa.

El papel de la disonancia cognitiva

La disonancia cognitiva es un concepto muy conocido en el ámbito de la psicología, y consiste en el sentimiento de malestar que experimentamos cuando una idea entra en conflicto con una de nuestras creencias.

A veces aprendemos a gestionar este malestar de un modo constructivo modificando nuestras explicaciones acerca de la realidad, y otras no lo conseguimos y nos limitamos a manipular esas ideas de cualquier manera para que prime la importancia de lo que ya veníamos creyendo desde antes. El sesgo de confirmación es uno de esos elementos que nos lleva a descartar ideas provocadoras por el simple hecho de serlo.

Para entender mejor lo que es un sesgo de confirmación y el modo en el que la disonancia cognitiva puede ser mal gestionada, veamos algunos ejemplos basados en un caso ficticio.

Ejemplos de sesgo de confirmación

Imaginemos que, después de visitar algunas páginas web pertenecientes a partidos de extrema derecha, a una persona le empieza a rondar por la cabeza la idea de que la población negra originaria de varios países africanos es menos inteligente que los europeos y los asiáticos.

Según este punto de vista, la pobreza y el poco desarrollo tecnológico vivido en estas regiones se debería a una menor habilidad cognitiva en el promedio de los habitantes de esta región. Esta es una idea seductora, porque nos ofrece una explicación simple sobre un fenómeno que antes creíamos más complejo, y gracias a esto, y aunque no se dé cuenta, esa persona empieza a atribuir la pobreza y las desgracias sufrida en estas zonas a la baja inteligencia de estas gentes.

Sin embargo, como sus ideas encajan mal con el modo de pensar de muchos de sus vecinos, las creencias de esta persona pronto se ven confrontadas. Algunos dicen que dar por supuesto la inferioridad intelectual de la población negra resulta muy gratuito, especialmente teniendo en cuenta que aún se sabe muy poco acerca de lo que hace que algunas personas sean más o menos inteligentes. Ante esto, la persona cae en la cuenta de que quien le replica de este modo es conocido por ser activista de izquierdas, y asume por tanto que su visión de la realidad ha sido distorsionada por la propaganda progresista. Esto hace que no tenga en cuenta lo que le dice.

Otra persona señala que, incluso aunque prácticamente ya no exista esclavitud en los países occidentales, la pobreza de las generaciones pasadas de negros aún afecta a la educación de las nuevas generaciones, y por eso el desarrollo de muchos niños y niñas se ve complicado por la escolarización de mala calidad, la mala alimentación y demás factores que se ha demostrado que contribuyen a que el CI disminuya. Pero esta explicación, a los ojos del otro, es demasiado enrevesada, y por ello la rechaza: la explicación más simple tiene que ser que esa tendencia a la baja inteligencia está en la propia biología de las personas.

Finalmente, un vecino objeta que incluso en personas negras de clase media, el estigma que pesa sobre las personas negras en general a causa del racismo tiene el poder de hacer que sus expectativas de vida sean mucho más modestas, por lo cual no le den tanta importancia a la educación desde pequeños y que, por consiguiente, lleguen con más inseguridad y menor experiencia a las pruebas de inteligencia, baterías de ejercicios que recuerdan mucho a todo lo que se hace en el contexto académico. Pero esta explicación sigue sin ser tan simple y “hermética” como la idea de que las personas negras son menos inteligentes, así que también es tomada como una deformación de la realidad para hacer que esta encaje en la propia ideología.

En el futuro, esta persona se fijará en todas las representaciones de personas negras que aparecen por la televisión y demás medios de comunicación, y cada vez que vea un caso de asesinato por parte de un ciudadano afroamericano, por ejemplo, lo atribuirá a la incapacidad de este para ganarse la vida de forma civilizada. Por otro lado, cuando vea a una persona negra que ha tenido éxito en la vida y dispone de una formación y educación excelentes, lo atribuirá a la influencia que “la cultura blanca” ha tenido sobre él.

Ignorando lo que nos contradice, aceptando lo que nos reafirma

Tal y como hemos visto en el ejemplo, el sesgo de confirmación puede tener consecuencias dramáticas en el modo en el que interpretamos la realidad. Por ejemplo, hace que la simplicidad de una creencia sea vista como una cualidad positiva de esta, independientemente en los peligros que entrañan los simplismos: nos puede llevar al pensamiento circular, porque una creencia tan simple lo explica todo y a la vez no explica nada.

Por otro lado, otra característica del sesgo de confirmación es que hace que todas las experiencias que pueden ser usadas para reforzar una creencia capten de inmediato nuestra atención, mientras que las que nos contradicen sean ignoradas o, como máximo, nos lleven a pasar de puntillas sobre ellas, buscando cualquier explicación que permita hacer ver que nuestras ideas no tienen por qué verse amenazadas.

En el ejemplo, las hipótesis basadas en la influencia social y la educación son descartadas sistemáticamente a favor de una explicación basada en la biología, pero ocurre lo contrario al ver a una persona negra y mucho más formada que la media de ciudadanos: en este caso, la explicación sí está en lo social.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Neuromarketing y el uso de 13 sesgos cognitivos en el marketing online

por Harol Páramo

Los sesgos o prejuicios cognitivos, son interpretaciones erróneas de la información que se dispone. Esto sucede porque nuestro cerebro durante cientos de años ha desarrollado mecanismos con el fin de ahorrar energía y ser más rápido al sacar conclusiones; pero dicho proceso genera necesariamente ciertos fallos. Hay que entender que la información que recibe nuestros sentidos es demasiado, y nuestro cerebro no tiene la capacidad de analizar toda la información que llega al mismo tiempo, y por tanto al ahorrar procesos surgen estos sesgos cognitivos.

De cuales son algunos de estos sesgos cognitivos y de cómo se pueden aplicar al neuromarketing y marketing online, es de lo que hablaremos hoy.

  1. FALACIAS POR GENERALIZACIÓN DE INDUCCIÓN ERRÓNEA

Es el proceso por el cual se asume que todos los miembros de un grupo o conjunto, son como la impresión que tenemos de unos cuantos elementos de dicho conjunto, es generalizar algo por un evento aislado. Por ejemplo, si usted va a una ciudad y lo roban, entonces usted asumirá que esa ciudad es peligrosa, así haya sido un desafortunado evento aislado. Por esta misma falacia, muchos asumen que todos los musulmanes son peligrosos o que todos los remedios caseros no funcionan.

Esto es todavía más sutil con respecto a un conjunto de ideas. Se puede calificar algo como malo en base a un solo argumento negativo, así sea que haya muchos argumentos positivos.  Esto se utiliza mucho en grupos extremos para descalificar a un grupo contrario. Lo podemos ver fácilmente en el mundo de la política y la religión, donde los miembros de una colectividad ven a su grupo como algo absolutamente bueno, mientras que lo contrario es absolutamente malo, todo basado en unas cuantas premisas positivas o negativas.

Si lo aplicamos al marketing online, todos los detalles cuentan. Un mal diseño de página hará ver a todos los servicios que ofrece la empresa, igual de malos que el diseño de la página. Es como cuando usted llama a una línea de atención, y quien lo atiende lo atiende mal, entonces usted cataloga el servicio de atención de la empresa como malo, y por tanto la empresa es mala. Es entonces importante cuidar los detalles en todos los procesos de su empresa.

  1. HEURÍSTICA DE DISPONIBILIDAD

Es la tendencia a centrarse y calificar algo en base a un beneficio o emoción que produce algo, sobreestimándolo, lo cual evita ver las cosas de manera objetiva. Por ejemplo, si alguien es fumador, justifica su vicio en base a que su abuelo vivió más de 100 años, y el cigarrillo no le mató.  En base a esto no reflexiona los aspectos dañinos para la salud que tiene el cigarrillo.

Se dice que el amor es ciego, hace ver a la otra persona de forma maravillosa sin serlo. O como cuando alguien pertenece a un grupo religioso o político, todo lo califica como bueno. Esa emoción sesga cualquier tipo de objetividad. Lo mismo sucede en el marketing, cuando un vendedor le cae bien a un cliente, no importará tanto los defectos de un producto, en tanto el cliente sienta simpatía por el vendedor. La conclusión obvia es invertir esfuerzos en ganarse al cliente, en ser agradable en todos los puntos de atención.

  1. EL EFECTO DUNNING-KRUGER

En este sesgo los individuos con escaso conocimiento y habilidad, sufren un sentimiento de superioridad ilusorio. En experimentos realizados en la Universidad de Cornell, se les realizaron a los participantes unas pruebas de gramática, humor y lógica, y comprobaron que los de peores resultados sobreestimaban mucho su habilidad, mientras que los que tenía conocimiento real, tendían a subestimar sus resultados.

En su empresa, muchos clientes pueden llevarse ideas erróneas de su producto en base a unas pocas impresiones. Usted no puede dejar que su cliente en algún momento crea que sabe más que usted, o que usted no tiene toda la información que el necesita, porque de un momento a otro el cliente lo manipula a usted, y termina haciendo procesos costosos para su empresa. Debe siempre mantener el control, el prestigio y cultivar una imagen que brinde confianza.

  1. EL EFECTO BANDWAGON

Es la tendencia a hacer o creer en algo por que la mayoría lo hace o lo cree. La conducta o creencia de una persona está directamente relacionado según la cantidad previa de personas que ya lo hagan o lo crean. Como les había dicho, el cerebro trata de hacer economía en todos los procesos, así que en vez de pasar largos periodos de tiempo capturando la suficiente información para luego desarrollar sus propias creencias, entonces mejor asume la de la mayoría.

Cuando usted tiene una empresa, es más que suficiente para generar confianza, mostrar los clientes que usted ya posee, entre más abundantes sean, es mejor. Lo cual no indica que sean clientes satisfechos, el cerebro no analiza eso, sí no que solo ve a la mayoría tomando el servicio, y por tanto también debería de hacerlo.

  1. EFECTO DE ENCUADRE

Es la tendencia a alterar la decisión según sea presentada una misma opción. Una misma información da lugar a diferentes interpretaciones, según la forma en que la muestren. El ejemplo más claro en cuanto al marketing, es que un cliente puede tomar una decisión muy diferente si se la muestra con un encuadre o en términos de ganancias, o si se muestra enmarcada en términos de pérdidas.

Podemos ilustrar más este punto con el efecto denominación, en el cual se suele creer que se gasta menos al pagar con monedas y billetes de baja denominación que cuando se paga con billetes de alta denominación, aun siendo el gasto, el mismo. Esto encuadre se ha utilizado mucho, lo podemos ver cuando nos dicen que un producto tiene un coste de 50 pesos diarios, lo cual es mejor recibido que cuando nos dicen que tiene un coste de 1500 pesos al mes. Las personas no tienen ningún problema en gastar 50 pesos, pero si les duele gastar 1.500 pesos.

  1. EL SESGO DE CONFIRMACIÓN

Es la tendencia a favorecer la información que confirma nuestras propias hipótesis y teorías. Es a través de este sesgo, que solo buscamos información que confirme nuestros preconceptos. Si en el medio de una lectura de un artículo encontráramos algo con lo que no estamos de acuerdo, entonces difícilmente aceptaríamos el resto de contenido.

El sesgo de confirmación se complementa con la reactancia, en la cual solemos reaccionar de manera contraria a una posición que no sea la nuestra, ya que de cierta manera esto afecta nuestro ego.

El sesgo de confirmación es muy útil para generar empatía, en la cual la otra persona se identifica con usted, ya que nadie hace amistad con alguien con el que no está de acuerdo. Por eso cuando se trata de la construcción de la imagen de una empresa, se busca los colores y las formas que agradan al público objetivo, de este modo, nadie por ejemplo usuaria el color rosa en la marca de una empresa que vende guitarras eléctricas. Antes de construir su marca, investigue las tendencias de su público, y replíquelas en la construcción de su imagen.

  1. FALACIA DE LA CONCORDIA

Es cuando nos negamos a abandonar algo perjudicial, porque ya hemos invertido en ello. Pensemos en un jugador de maquinitas el cual no es capaz de abandonar el juego porque tiene la intensión de algún momento recuperarse. En el fondo piensa que si se detiene, entonces perderá todo lo invertido hasta ahora. Debido a esto, muchos hacen malas inversiones, y en vez de aceptar la pérdida inicial, continúan hasta perderlo todo. En el fondo ningún ser humano acepta la pérdida, no nos gusta perder, y creemos en el fondo que siempre podremos hacer algo para cambiar la situación.

Cuando usted ofrece sus productos, es importante hablar en términos de ganancia y de todo lo que perdería sino cierra el negocio con usted; entonces, debido a que en ningún momento nadie quiere perder, es probable que la persona termine cerrando el negocio para poder permanecer en una sensación de ganancia.

  1. EFECTO ANCLAJE

Es la tendencia a anclarse en una parte de la información al tomar decisiones. La mente necesita un punto de partida desde el cual relaciona lo que ya conoce con lo que es nuevo, y por tanto tener un mejor juicio. Nuestra primera pieza de información actúa como un ancla, y desde ese prejuicio juzgamos las cosas.

Hablando desde el punto de vista del marketing, cuando solemos negociar el precio de un artículo, creemos que hemos ganado si salimos victorioso en dicha negociación. Dicho anclaje nos hace olvidar otro tipo de factores que nos puede perjudicar, los cuales no vemos por estar enfocados en el precio.

  1. SESGO RETROSPECTIVO

Sucede que cuando sabemos lo que ha ocurrido se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa para que concuerde con lo ocurrido. La forma de reducir este sesgo, es haciendo que el individuo enumere todas las posibles hipótesis que considera correctas. Como hemos visto en artículos anteriores, la memoria es algo muy moldeable, en la cual nuestro cerebro tiende a modificar los recuerdos y termina creyendo sus propias mentiras. Usted puede ampliar este tema en mi artículo: La implantación de falsos recuerdos.

Respecto a nuestras decisiones, solemos pensar de manera positiva de ellas, una vez ha sido tomada, así sea que esta elección tenga varios fallos. Solemos recordar nuestras decisiones mejor de lo que realmente fueron.

  1. FALACIA ARREGLO DE BULTO O SESGO CONSERVADOR

Sucede cuando las personas se aferran a evidencias o conocimientos previos que tengan de algo, en vez de atender a nuevas pruebas que lo refuten. En base a esto creemos que es mejor las cosas como están. Es por ello que es tan difícil derrumbar paradigmas establecidos en la cultura.

Cuando se trata de negocios, es arriesgado presentar un producto totalmente innovador, de hecho, estudios han demostrado el sesgo del status quo, en el que las personas tenemos una tendencia y una preferencia a que las cosas sigan igual y a no hacer nada para cambiar. Muy probablemente esto esté relacionado con la neuroeconomía en el cerebro, en la cual siempre trata de tomar decisiones que impliquen menos esfuerzo.

Esto se ve muy claramente en las protestas que surgen cuando una marca hace un cambio para bien; en el logo, en la imagen, o en los procesos. La gente sencillamente cree que es peor. Un ejemplo muy claro está en los cambios de logo que ha hecho twitter y Facebook, los cuales son sumamente sutiles, mientras que otros casos como el cambio de color en el logo de Spotify, ha generado muchas protestas.

  1. SESGO DE LA NEGATIVIDAD

Gracias a este sesgo, las personas suelen dar más peso a las cosas negativas que a las positivas. La explicación es que durante cientos de años de evolución, nuestros antepasados necesitaban estar más alerta a los peligros del entorno, como por ejemplo la presencia de un depredador, y de esta manera estar preparados para defenderse. Nuestra mente solo busca lo mejor, a partir de identificar que algo esta mal, es que se puede mejorar y llevar hacia lo positivo. El sesgo de negatividad,  es la razón por la que los noticieros tienen esa tendencia a la calamidad. Recientemente viendo algunos vídeos en YouTube, me pareció muy curioso como un vídeo que decía algo como: “Los accidentes más trágicos de los juegos olímpicos”, tenía más reproducciones que otras relacionadas con noticias positivas de los juegos.

Las personas suelen castigar muy duro las cosas negativas de algo. Por ejemplo, si usted se pone a observar en sitios donde califican películas, a quienes no les gusta una película, le ponen de calificación cero, y la llaman basura, no teniendo en cuenta aspectos positivos de esta, como la actuación, los efectos especiales, los cuales en conjunto puede aumentar la nota del producto final. Es debido a esto, que los políticos tienen asesores de imágenes, que les dicen que hablar, como vestirse, y que actos públicos debe realizar, ya que el menor acto negativo, puede destruir su carrera. El tema de la imagen y de no cometer errores es muy delicado, lo hemos visto en eventos como los reinados, en la cual basta que una concursante, en medio de los nervios diga una respuesta errónea, para que esta sea calificada en toda su persona como bruta.

En cuestiones de negocios esto puede actuar muy en nuestra contra. Una sola falla con un cliente, y este puede explotar en las redes sociales, y bajar enormemente la popularidad. Por eso es importante que en todos sus procesos cuente con personas calificadas, ya que personas sin la suficiente experiencia pueden de un momento a otro, acabar con la imagen de su empresa.

  1. EFECTO PIGMALIÓN

Es el proceso por el cual nuestras creencias respecto a algo o a alguien, terminan cumpliéndose. Por eso este sesgo también es conocido como profecía autocumplida. Por ejemplo, si tenemos una premisa falsa respecto a algo, entonces seguimos un comportamiento que se adapte a esa premisa, por lo cual, algo que en un inicio era falso, termina convirtiéndose en algo real. Aquí el mejor ejemplo de todos, es respecto a una pareja en la que uno de ellos piensa que el otro es infiel, lo cual de manera subconsciente le lleva a generar ciertos comportamientos que inducen a la infidelidad del otro, y a ver cosas que confirman algo que no es del todo cierto.

La profecía autocumplida es un aliado en el mundo de los negocios, porque usted puede generar premisas positivas hacia sus productos, a partir de generar cierta imagen en la publicidad. Esa imagen debe ser la adecuada respecto a las tendencias de su público específico.

Esto está muy relacionado con el efecto halo o efecto de la primera impresión. Según estudios realizados por Atkinson y Shiffrin, tendemos a recordar y a mantener en la memoria de corto plazo, lo primero y lo último. Si la primera impresión genera un impacto positivo en la mente, entonces tendemos a relacionar las demás cosas como algo positivo. Es entonces importante que usted enfoque buena parte de sus esfuerzos a generar una primera buena impresión.

  1. APOFENIA O ILUSIÓN DE SERIE

El termino fue acuñado por el psiquiatra Alemán Klaus Conrad. Apofenia es la tendencia que tenemos los seres humanos a ver patrones, conexiones y tendencias, en datos aleatorios y en cosas que no existen tal relación.

Este sesgo también está muy relacionado con el sesgo ilusión de frecuencia, en la cual algo que acaba de conocer empieza a aparecer por todas partes. Esto se explica porque el cerebro empieza a fijar su atención y a tener más alerta sus sentidos, respecto a algo que recién conoce, mientras que todo lo demás permanece desapercibido. El mejor ejemplo para este caso, es cuando tienes una pena de amor, y de repente todas las canciones de despecho te salen a ti.

Para aplicaciones prácticas es importante que para su empresa, su imagen y procesos de negocios, siempre se asocie a cosas muy conocidas y que tengan buena recordación, de esta manera genera una asociación subconsciente de su empresa con esos elementos positivos en la mente del consumidor.

Publicado en Neuromarketing y Tecnología. Post original aquí.

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Eficacia y eficiencia: ¿las aplicás en tu negocio?

En el día a día de tu emprendimiento hace falta poner en práctica estos dos conceptos centrales de la economía, para asegurar el uso racional de tus recursos.

por María Laura Lecuona

Los conceptos de eficacia y eficiencia son esenciales Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible.para la productividad de tu negocio. Aunque en lenguaje cotidiano puedan usarse indistintamente, es importante que los diferencies y los puedas aplicar en el día a día de tu negocio.

¿Qué significa cada uno de ellos?

  • Eficacia es “hacer las cosas correctas”, es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cuál se va a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme implica direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
  • Eficiencia, en tanto, es “hacer correctamente las cosas”, es decir, no importa lo que se  haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos, lograr resultados superiores. En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemática —siempre hay más cosas por hacer que tiempo y dinero disponible— y, por lo tanto, el uso eficiente de los recursos es imprescindible.

Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son igual de importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de la mano.

Por ejemplo, las cocinas de dos restaurantes son eficaces porque logran responder a todos los pedidos con comidas apropiadas. Sin embargo, en uno de ellos se desperdician ingredientes, se producen demoras y los clientes se van insatisfechos. La ineficiencia de este restaurant atenta contra la rentabilidad del negocio.

Por otra parte, un negocio puede ser muy cuidadoso en el uso de los recursos —y, por lo tanto, eficiente—, pero estar enfocado en objetivos irrelevantes o que ya no agregan valor. Es el caso de muchos negocios que ya han perdido vigencia, como la fabricación de corbatas o máquinas de escribir. Para volverse eficaces, debería estar pensando en cómo relanzar o recrear su negocio para adecuarse al nuevo escenario del mercado. (ver: “Ciclo de vida”)

Algunas pistas de que estás prestando atención a la eficacia en tu negocio: tenés objetivos claros, definís qué se quiere lograr con cada tarea, cuantificás los resultados buscados (cuotas de ventas, clientes atendidos, cantidades producidas, etc.), ponés objetivos al equipo de trabajo, revisás el rumbo con regularidad.

Algunas pistas de que también sos eficiente: planificás las compras y uso de materiales, evitás los tiempos muertos, sacás el máximo provecho de tus recursos, manejás pagos y cobranzas con fluidez, tus reuniones son breves y productivas, no generás desperdicios innecesarios.

¿Sos eficiente y eficaz en tu negocio?

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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La falacia de planificación, una causa frecuente de improductividad

por Edith Sánchez

La falacia de planificación es un concepto que todos conocemos. Tiene que ver con ese fenómeno tan usual en el que los planes no coinciden con los hechos. Esto, particularmente, en términos de tiempo.

Ocurre en cualquier terreno. Tanto en el ámbito laboral, como en el personal. Lo comprobamos cuando hacemos una lista de tareas a realizar y al final del día, o de la semana, o del mes, muchas de esas actividades están sin el visto bueno que les correspondería.

Esa incoherencia entre los planes y las ejecuciones tiene consecuencias en términos de tiempo, por supuesto. Sin embargo, también genera implicaciones en términos de recursos, productividad y eficiencia. Incluso la falacia de planificación llega a tener efectos muy serios en el plano emocional.

“Planear: preocuparse por encontrar el mejor método para lograr un resultado accidental”.

-Autor no precisado-

El origen de la falacia de planificación

Desde comienzos de la era industrial comenzó a hablarse de la falacia de planificación, aunque no exactamente con ese nombre. Cuando se impuso en el mundo la producción industrial y luego en serie, el factor tiempo cobró especial relevancia. El objetivo central en ese contexto se definió como producir al máximo, en la menor cantidad de tiempo. De ello dependía, y depende, la rentabilidad.

Desde entonces, tanto en el plano organizacional como en el individual, la planificación se convirtió en un ejercicio relevante. Pese a esto, rápidamente se hizo visible que los planes en el papel, casi nunca se ajustaban a la ejecución real que se llevaba a cabo.

Pasaron varias décadas antes de que se lograra una planificación altamente consistente en el campo industrial. Al mismo tiempo, en el plano individual y en las empresas en las que la producción depende más de las personas que de las máquinas, esto comenzó a figurar entre las tareas básicamente imposibles.

Fue en 1979 cuando Daniel Kahneman y Amos Tversky postularon la existencia de la falacia de planificación. Entendieron que el problema era muy común y descubrieron que detrás de todo esto había un sesgo cognitivo. Un autoengaño asociado a limitaciones en la percepción de la realidad.

Características de la falacia de planificación

Con el tiempo se ha ido logrando describir en detalle las características de la falacia de planificación. Hoy en día esta se entiende como una percepción ilusoria del tiempo que induce a cometer errores en la planificación de actividades.

A continuación detallamos las principales características de la falacia de planificación:

  • Se ha detectado que al momento de planificar prima la visualización del escenario más optimista. Esto quiere decir que se hacen planes a partir de la idea de que todo transcurrirá normalmente, sin contratiempos, eventualidades o imprevistos
  • Destaca el pensamiento ilusorio. Se llama así al tipo de enfoque en el que influye más el propio deseo que una valoración objetiva de la realidad. En otras palabras, se piensa con el deseo
  • Hay una interpretación inadecuada del propio desempeño. Al momento de planificar, las personas valoran positivamente sus propias capacidades. Asumen que son capaces de hacer las cosas muy fluidamente y en poco tiempo. Este es uno de los factores centrales en la falacia de planificación
  • Si la planificación se hace colectivamente, las personas tienden a dejarse llevar por el deseo de impresionar a los demás. En este caso se quiere demostrar que se es muy eficiente y por eso se hacen cálculos imprecisos del tiempo que demandan las tareas

Así mismo, es frecuente que las personas tengan la convicción de que cuanto más rápido hagan las cosas, serán mejor evaluadas por los demás. De ahí que programen con ligereza el tiempo que necesitan para hacer algo.

Las consecuencias de la falacia de planificación

La principal consecuencia de la falacia de planificación es una administración inadecuada del tiempo. En algunos casos esto supone también un desajuste en el manejo de los recursos. Así mismo, implica una evaluación deficiente, en función de las expectativas planteadas.

Sin embargo, todo eso no es lo más grave. Lo verdaderamente costoso es el precio que se paga en el terreno emocional. El resultado subjetivo de la falacia de planificación es un sentimiento de frustración constante. También una dosis variable de estrés permanente. No cumplir induce a sentimientos de tensión y malestar.

La manera de evitar este sesgo cognitivo es tomando nota de las experiencias anteriores. Estas aportan datos confiables sobre la verdadera cantidad de tiempo que exige cada actividad. Al planificar siempre es mejor proponer un margen de tiempo extra, para abordar posibles imprevistos o eventualidades. Eso evita caer en estos ciclos de frustración que tanto daño hacen.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿En qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME?

En 1983 Neil Churchill and Virginia Lewis, profesores e investigadores académicos de los Estados Unidos, publicaron los resultados de uno de sus estudios enfocados en pequeños negocios PYMES más famosos, que consistió en evaluar los procesos de crecimiento de 85 empresas con ventas de 1 a 35 millones de dólares anuales. Este estudio fue publicado en el periódico investigativo The Harvard Business Review, en la edición de Mayo-Junio del mismo año y, a nuestro criterio, sus observaciones deberían ser estudiadas por todos los empresarios interesados en transformar una empresa pequeña en grande.

¿Por qué saber en qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME es importante?

Hemos mencionado anteriormente que el programa de crecimiento que maneja Grupo Enroke cuenta con 5 pasos, que empieza con el aprendizaje de los fundamentos de un negocio hasta los procesos de inversión en negocios. El programa de Grupo Enroke se concentra en generar las herramientas necesarias para que los dueños y/o gerentes de PYMES enfrenten los retos de cada etapa de crecimiento.

De todas formas, nunca hemos presentado el análisis académico detrás del proceso de crecimiento como tal. Por lo que en esta ocasión, nos concentraremos en estudiar brevemente las etapas de crecimiento publicadas por Churchill y Lewis. Pero, ¿por qué es importante estudiar las etapas de crecimiento de las PYMES?

Los empresarios interesados en llevar un negocio PYME a ser grade deben entender los retos que cada etapa de crecimiento conlleva para estar preparados y afrontarlos. Las etapas presentadas por Churchill y Lewis deberían ser tomadas en cuenta de tal manera que los antecedentes de la investigación, sumados a los pasos de nuestro programa de crecimiento PYMES, sirvan para que todas aquellas empresas a las que no podemos llegar con nuestros servicios formulen sus propias estrategias de crecimiento empresarial.

La mayor parte de teorías y sistemas de consultoría en el mercado son desarrollados para empresas grandes. Lo que les enseñan a los ingenieros comerciales en las universidades es netamente teoría para empresas grandes. Cuando ellos salen y van a trabajar a una consultora o firma auditora y te venden sus servicios, probablemente querrán implementar lo que aprendieron para empresas grandes, lo que rara vez funciona en las empresas en proceso de crecimiento. Y, como es evidente, no es lo mismo aplicar un concepto diseñado para una empresa con 20 años en el mercado y 1,000 empleados que para una empresa con 6 meses en el mercado y 10 trabajadores.

Por esto es importante que tu determines la etapa de crecimiento en la que estas y hagas un plan para poder pasar etapas de crecimiento de una forma ordenada, sostenible, rápida, y eficiente.

Las 5 etapas de crecimiento empresarial son:

 

1. Existencia (Microempresa)

En esta etapa, el dueño es la esencia del negocio. Sin el dueño el negocio dejaría de existir. Generalmente se puede observar estos negocios cuando el dueño es el principal productor del servicio o producto. Por ejemplo, un doctor es dueño de su consultorio, un mecánico tiene un pequeño taller, un contador lleva contabilidades, un agricultor cosecha y vende sus productos, etc.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos conseguir los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?, b) ¿podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a otros mercados y mantener nuestra producción?, c) ¿existe la suficiente liquidez para soportar el ingreso del dueño en el proceso de establecimiento del negocio?, y, finalmente e) ¿podemos dar el siguiente paso para hacer crecer el negocio?

La mayoría de micro empresas y pequeñas empresas jamás pasan de esta etapa. Las tiendas, restaurantes, salones de belleza, consultorios y negocios similares, permanecen en esta etapa hasta que el dueño decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se retira.

Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el negocio a pérdida, y generalmente terminan peor de lo que empezaron. Las recomendaciones en esta etapa son que los dueños vean la importancia en las ventas y dediquen gran parte de su tiempo a conseguir nuevos clientes, a la vez que asistan a cursos, capacitaciones, y se auto-eduquen (lean libros, conversen con otros empresarios).

2. Supervivencia

En esta etapa del negocio, el dueño necesita hacer sus primeras contrataciones que incluyan quizá vendedores, u operarios de producción, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en el caso de los doctores con otros doctores para formar pequeños consultorios.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos generar suficiente liquidez con nuestras ventas y líneas de crédito para reemplazar nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?, b) ¿podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal manera que se pueda formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en esta etapa no hay organización, o reglas del juego, y el dueño hace la mayoría del trabajo), y, c) ¿podemos expandirnos sin afectar la calidad de nuestros productos o servicios de tal manera que no perdamos nuestra clientela actual?

Para muchas pequeñas empresas este es el gran paso entre micro empresas y pequeñas empresas. Es aquí cuando salen a flote las capacidades de liderazgo y supervisión de gerencia, así como la viabilidad de crecimiento en términos de si la inversión en el equipo de trabajo se refleja en los ingresos. Por esto, esta etapa es muy sensible a la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visión común, o el negocio no brinda la liquidez necesaria para crecer.

En esta etapa es importante que el dueño empiece a poner por escrito sus deseos u objetivos y los comunique al equipo de trabajo. Organizar las tareas diarias y mantener los niveles de calidad es clave. También se recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse que todas las personas jalen a la misma dirección y aporten con su grano de arena.

3. Éxito

Muchos de los negocios con los que trabajamos, como es de su conocimiento, se encuentran en esta etapa. Estos son aquellos negocios con un equipo de trabajo formado, con negocios viables, y algún tipo de estructura que les permite contratar asesoría especializada para dar los siguientes pasos. Los problemas comunes son: falta de capitalización o medios de inversión para crecimiento, dificultad de penetración en el mercado, competencia de grandes empresas, falta de posicionamiento, falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.

Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis denominaron, “éxito”. A pesar de que el dueño finalmente puede desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en gerenciar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta fase a la siguiente, dicen que existe un lapso muy difícil de manejar (entre 50 y 100 empleados) y que una vez superada esta etapa de crecimiento, todo se vuelve más fácil. De esta manera, los fundamentos del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial: a) Ventas y Marketing, b) Sistemas y Procesos, d) Contabilidad y Finanzas, y e) Talento Humano. Adicionalmente, las empresas tienen que considerar el posicionamiento de la organización y sus marcas para empezar a encaminar a la empresa hacia la siguiente etapa de arranque.

Los consejos en esta etapa son múltiples y variados dependiendo de cada empresa. De manera generalizada, es importante tener una estructura adecuada que facilite la delegación de tareas y por ende el crecimiento. Cada unidad estratégica de la organización debe contar con buena supervisión y liderazgo (visión), debe existir un buen sistema de contratación, y se debe contar con manuales de procedimientos, funciones, y organización, de tal forma que la empresa pueda subsistir por sí sola y no tenga dependencia de ningún trabajador.

4. Arranque

El arranque consiste en dos pasos fundamentales: 1) la empresa cuenta con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por medio de distribuidores o franquicias, y 2) existe un equipo gerencial de alto nivel con organización y sinergia en la empresa para la planificación estratégica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de crecimiento.

Si el dueño puede manejar este etapa correctamente, su negocio se puede convertir en una gran empresa. La problemática que ven los empresarios en la etapa de arranque son de carácter financiero, de marketing, y de talento humano, por ejemplo: ¿podemos expandirnos internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o franquicias?, ¿podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados o debemos llevarlo al mercado bursátil?, ¿debemos vender la empresa a una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?, ¿debemos contratar al ex gerente de producción de Coca Cola, de GE, o de Nestlé?

Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las estrategias enseñadas en la universidad como una Planificación Estratégica formal, costeo y presupuestos especializados para la industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma, Calidad Total, Mejor Lugar de Trabajo, entre muchas otras son estrategias adecuadas para el negocio en esta etapa.

5. Madurez

Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha arrancado en su proceso de crecimiento hacia un negocio grande y equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez. En esta etapa la organización cuenta con recursos financieros, recursos humanos, estructura sólida, procesos implementados, nicho de mercado, recursos de negocio (como cartera de clientes, de proveedores, tecnología), sistemas de planificación, y más, que son difíciles de copiar, emular, o competir. El crecimiento es sostenible y la organización puede ser vendida como un producto.

En esta etapa los problemas así como las soluciones a dichos problemas, vienen netamente de un equipo gerencial altamente calificado, quienes tratan a la organización con orgullo (como si fuese suya) porque ha sido un logro llegar a esos cargos prestigiosos y altos. Estas personas brillan con luz propia y quieren hacer brillar a la organización en crecimiento.

Publicado en Grupo Enroke. Post original aquí.

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5 Barreras del aprendizaje y la innovación

Por Guadalupe de la Mata

Hoy quiero compartir contigo el tercer post sobre las organizaciones inteligentes. En los artículos anteriores hablé de la importancia de la Maestría personal, sobre cómo fomentar el aprendizaje en equipo y aporté ideas y propuestas para construir una visión compartida.

Innovar implica cambio, movimiento y hacer cosas que nunca se han hecho antes. Y esto choca con la mentalidad imperante en muchas empresas acostumbradas a repetir de forma sistemática el mismo patrón. En esta ocasión me gustaría hablar de aquellas barreras que las empresas y los equipos presentan en forma de hábitos o prácticas que impiden el aprendizaje en la organización con la consecuente pérdida de competitividad y sobretodo lastrar el desarrollo organizacional

Para poder convertir una organización en una Organización que Aprende, hay que ser consciente de la existencia de estas barreras de aprendizaje presentes en la cultura de muchas organizaciones.

Senge, plantea las siguientes:

BARRERAS DEL APRENDIZAJE EN LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

1. “Yo soy mi puesto”

Las personas tienden a identificarse tanto con su puesto que pierden la percepción de la totalidad de la organización. Su identidad es su tarea: “yo soy informático y no puedo hacer otra cosa”. Se comprometen con las tareas y objetivos propios de su puesto sin tener en cuenta el impacto que producen en los resultados de la organización, no se sienten responsables de los resultados globales. Esta visión fragmentada inhibe las posibilidades de colaboración con otras personas, dificulta la creación de una visión compartida y limita las posibilidades de recolocación, por ejemplo. Esta identificación y percepción parcial cierra oportunidades al aprendizaje limitando la capacidad y la aptitud necesaria para aprender.

2. “El enemigo externo”. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables.

Aquí se supone la incapacidad de asumir los propios errores. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”, el superior, los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno, nos perjudicó.

La visión de la empresa como sistema nos permite ver que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sólo sistema. Esta barrera no permite que nos planteemos nuestro papel en los procesos, ni en qué podemos mejorar.

3. “Fijación de los hechos”

Con frecuencia, los equipos y empresas sólo corrigen los problemas que van surgiendo y sus consecuencias más visibles sin ahondar en la raíz y causa del problema.

De hecho, la preocupación por los hechos inmediatos suele dominar las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quien fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, etcétera. Los medios informativos (la noticia de ayer no es noticia) refuerzan nuestra fijación en los hechos cercanos. Esta información puede ser cierta, pero nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y las causas de esos patrones.

4. La falta de atención al deterioro cotidiano (la parábola de la rana hervida)

La mala adaptación de las empresas a las amenazas crecientes para la supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si metemos a una rana en una olla de agua hervida inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y, finalmente, no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para deterioros lentos y graduales.

Y esto es exactamente lo que ocurre con los cambios organizativos.

5. “El mito del equipo administrativo”

Tiene lugar cuando se tiene la creencia que el equipo directivo es el encargado de resolver todos los problemas que se presenten por que están capacitados. Este mito se concreta en la convicción de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propiComo transformar tu equipo o empresa en una organización inteligentea limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

¿Quieres saber más sobre cómo convertir a tu empresa o a tu equipo en una organización inteligente?

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Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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