Mes: Enero 2019

Para cada una de las 36 compañías estudiadas, el grupo académico dirigido por los autores estudió varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos. Puesto que a priori, no se sabía que buscar, dicho grupo investigó todos los puntos donde podrían haber diferencias.

Fueron 9 características de análisis organizacional:

No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que “Empresas que perduran” es un libro muy completo en su perspectiva de análisis, pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algún tema puntual como finanzas o mercadeo, realmente allí se analizan todos los elementos posibles de una organización para poder entender la compañía en toda su dimensión.

También es muy interesante que el análisis aplicado no solo consistió en tener las 9 características de estudio, sino que también fue multidisciplinario, pues no solo se tomaron  herramientas de administración, sino que el grupo tomó ideas prestadas de ciencias como genética, psicología, ciencia política y muchas más, para poder entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara lección para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces es común que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la que nos encontramos.

Una frase de los autores resume muy bien este análisis histórico: “A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores”.

Además ésta es una muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusión que a veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino más bien tener una perspectiva sistémica e histórica de todas las cosas, sean grandes líderes, naciones o compañías.

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivación principal.

Ninguna de las 18 compañías visionarias buscan el dinero como eje principal de sus acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.

Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías visionarias.

Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores (además brinda algunos consejos sobre cómo definir la ideología central) que mueven cada una de las compañías visionarias, y como son cumplidas en toda su extensión en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son movidas por mucho más que la simple generación de utilidades.

Cuando se lee el estudio realizado en “Empresas que perduran“, uno de los grandes puntos en el que los autores hacen hincapié es el hecho de que las características de las organizaciones no son simplemente teóricas o creídas solo por sus líderes, sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.

De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una ideología central, y al mismo tiempo mecanismos específicos para estimular el progreso de forma que se asegure innovación y adaptación, logrando la agregación ya descrita líneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro está distribuido en cinco grandes partes:

• Capítulo 1: “Lo mejor de lo mejor” donde se describe la investigación realizada.
• Capítulo 2: “Construir relojes, no dar la hora” e Intermedio: No a la “tiranía de la disyuntiva” donde se discute muy bien la agregación lograda por las compañías visionarias.
• Capítulo 3: “Más que utilidades”, capítulo enfocado en la ideología central.
• Capítulo 4: “Preservar el núcleo/estimular el progreso”, capítulo enfocado en la agregación lograda para preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso.
• Métodos específicos para la agregación, que son los capítulos 5 al 9.

Esta última parte (los métodos específicos) es la que permite mostrar como es que las compañías visionarias logran que la filosofía se cumpla realmente, pues posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo filosófico pero no muy práctico, algo que frustraría enormemente al no tener pasos puntuales a ejecutar después de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el capítulo 5 hasta el final del libro, el material logra mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco métodos específicos que las compañías visionarias utilizan para reforzar la preservación del núcleo y la estimulación del progreso:

• Capítulo 5: “Metas grandes y audaces” (estimular el progreso).
• Capítulo 6: “Culturas como cultos” (preservar el núcleo).
• Capítulo 7: “Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona” (estimular el progreso).
• Capítulo 8: “Administración formada en casa” (preservar el núcleo)
• Capítulo 9: “Suficientemente bueno no es suficiente” (estimular el progreso).

El libro de Collins muestra una serie de anécdotas de empresas como Boeing, que podrían interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que llevaron a las compañías visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente está detrás de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos alrededor pudieron parecer simplemente locuras.

Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compañía en función de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.

Algunas características de las MEGAS identificadas por los autores:

1. Metas grandes, inspiradores y fácilmente medibles.
2. Metas acordes con los valores o ideología central de la organización (para que realmente toda la organización esté enfocada en lograr la MEGA).
3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados de Collins, solo son útiles mientras no se han alcanzado.

Querido lector ¿tus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos definidos en papel? ¿Simplemente te propones cumplir lo que está al nivel de sus capacidades o te coloca MEGAS que te exigen al máximo?

Este capítulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extraño, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administración. Sin embargo, esto no impide que sea un capítulo muy útil pues permite entender no solamente el éxito de muchas compañías, sino también el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compañía, y luego simplemente se dan cuenta de que no “encajan” con su ideología central, y por ende salen casi que corriendo de la compañía.

El punto central de Collins y su equipo es que la ideología central es manejada en una compañía visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece más un culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organización sea un excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideología central, pero puede convertirse en un “infierno” para quien no va con los valores de la compañía en la que se encuentra.

No importa si la ideología es correcta o no (esa sería otra discusión que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compañía realmente refuerza su ideología hasta lo más profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y está feliz por ingresar a una de las mejores compañías de Estados Unidos, pero el hecho de no ser tan “fanático” de la ideología hace que simplemente no genere los resultados esperados en dicha organización (recomiendo mucho ese relato para personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones valiosas).

También hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideología de una compañia visionaria tiene un nivel tan “sacro” que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes:

• Una Ideología fervientemente defendida.
• Adoctrinamiento.
• Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideología, y “castigos” en el caso contrario).
• Elitismo (quien está en la organización siente que hace parte de algo realmente especial).

Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigüedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptación a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compañías visionarias donde no sabían que hacer, cómo comenzar o simplemente cómo actuar, haciendo una adaptación conforme surgían ciertos momentos en las compañías. Esto implica lo que los autores denominan “cambios incrementales o mutaciones”, es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptación (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compañías visionarias y las compañías de comparación.

Para explicar esto, los autores hacen una analogía con el crecimiento de los árboles, utilizando la expresión “echar ramas y podar”.  En palabras textuales de Collins y Porras, “la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante”. Esto en términos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rápidamente lo que no funciona o no genera fruto.

Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la organización.

El ejemplo por excelencia de este capítulo es 3M, con su continua capacidad de adaptación, ensayo y rápido aprendizaje. Aquí hay una lección muy interesante: Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.

El lector de esta entrada podría pensar que hay cierta contradicción entre “definir metas grandes y audaces” y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigüedad. Pero no es así, pues las metas son para definir el destino, pero la evolución es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado “Oportunismo planificado”, concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compañías visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al respecto.

Otro punto a  mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente lo sepa), y es que todas las compañías evolucionan, lo cual es bastante natural, pero lo que es diferente en las compañías visionarias es su capacidad de actuar de forma más activa en propender dicha evolución, haciéndola parte de su cultura organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las compañías visionarias.

Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:

• “Ensayar y pronto”, es decir no quedarse quietos.
• “Aceptar que se van a cometer errores”, pues los fracasos son parte del proceso evolutivo.
• “Dar pasos pequeños”: pequeños éxitos viables para influir en la estrategia global.
• “Darle a la gente el espacio que necesita”.
• Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovación o similares.
• Recordar que la única vaca sagrada en la organización es su ideología central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compañía, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o práctica en la compañía.

Aquí todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedándonos con lo que funciona.

¿Cómo es que hacen las compañías visionarias para preservar su núcleo ideológico cuando al transcurrir varias decenas de años es natural el cambio en el liderazgo? Pues realmente la respuesta es más sencilla de lo que parece: El gerente general o consejero delegado (también conocido como CEO) debe ser formado en la organización.

Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que vienen de otras industrias (u otras compañías) que vienen como “salvadores” para compañías en crisis. Pues bien, en esas noticias no están las compañías visionarias. Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compañías de comparación, donde fue común la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las compañías visionarias tenían administradores formados en casa: la forma perfecta de facilitar la preservación del núcleo ideológico de las organizaciones. Según los autores en “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumió la presidencia”.

El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric (GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron formadas, y ascendidas al interior de esta compañía. El promover desde adentro de una forma planeada y bien estructurada facilita la preservación del núcleo. Excelente lección ¿no le parece a mi querido lector?

El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compañía de comparación) y muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones, facilita un verdadero “circuito de continuidad del liderazgo” permitiendo que los valores permanezcan y llegando a una lección fundamental: para traer ideas frescas no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el inamovible de la compañía, es decir, sus valores, algo que según el libro no ocurrió en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del administrador formado en casa y las desventajas del presidente foráneo insertado en la organización.

Para terminar esta importante lección, los autores revisan los mecanismos puntuales que han existido en las compañías visionarias y encontraron que una empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión, lo que permita pensar en un liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el liderazgo y estructura a la hora de definir los líderes corporativos.

Cuando lideras un grupo de personas o una compañía ¿piensas realmente en su sucesor y lo preparas con anticipación?

El último elemento para ser una compañía visionaria, es la constante y autoexigente búsqueda  de la excelencia. Las compañías visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central.

De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma.

El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias, contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la competencia interna en P&G, el “innovar o morir” de Motorola, los “ojos de enemigo” de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con anécdotas entretenidas y con lujo de detalles.

Al leer el libro, uno entiende que las compañías visionarias viven del descontento con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visión de futuro tan bien cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en innovación.

Los autores lo dicen: “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”.

Por último, los autores hacen hincapié sobre la importancia de entender que hacer una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro, un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

¿Estás dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarte incluso a tí mismo en todo momento?

Después de nombrar la filosofía de las compañías visionarias (construir el reloj, una ideología central y una excelente agregación entre preservar el núcleo y estimular el progreso) y enumerar los métodos específicos para lograrlo (metas grandes y audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la organización y obsesión por la excelencia), el libro termina con un capítulo llamado “El fin del principio”, un capítulo para concretar muchos de los elementos descritos dándole una visión al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.

Algunas de las ideas principales las resumo a continuación:

Para terminar, el libro finaliza con un epílogo y tres apéndices muy interesantes que funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.

En primer lugar, el epílogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios a los resultados de la investigación. Es una serie de preguntas y respuestas, que aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio de interrogantes comunes y sus respuestas.

Como complemento al epílogo, el primer apéndice tiene que ver con problemas generados en la investigación, y como fueron atacados por el grupo académico.

El segundo apéndice es un material de referencia para entender las 36 compañías estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparación). Aquí se explican los orígenes, la fundación, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es una clase de lista de mini fichas bibliográficas que sirve para la ayuda del lector.

Finalmente, hay un último apéndice donde están muchas de las tablas de la investigación realizada. Allí está información como criterios de análisis, fuentes de información, comparativos numéricos de algunos datos de las compañías, entre otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los análisis académicos.

Después de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos formando empresa. Espero le sean de utilidad:

• Lo primero es definir la ideología central (de máximo cinco valores) según los autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiará sin importar si cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho de que no se crea la ideología, sino que se descubre mirando al interior.
• Definir la razón fundamental de ser de la organización, es decir, su propósito. La pregunta clave es ¿qué perdería el mundo si esta compañía dejara de existir? La respuesta debe ser válida hoy y dentro de 100 años.
• Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
• Definir como asegurar la alineación (mecanismos puntuales) entre estimular el progreso y preservar el núcleo.
• Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la hora.

Lecciones sobre la filosofía

1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse. “Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es fundamental “dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. De esta manera, es bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañia extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos extraordinarios.
4. Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario. “La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
5. No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías visionarias.
6. El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en si mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos autoritarismo.
7. Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta ideología nunca cambia.
8. Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología básica de la organización.
9. Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
10. Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones concretas para llevarlo a la realidad.
11. La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
13. La meta principal de un compañía visionaria no es el dinero, pues siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
14. No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el contenido de la ideología en sí misma.
15. Una ideología central se define por los autores por la suma de dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
16. Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con prácticas específicas. Los autores dicen que “una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución.”
17. Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología central y el impulso por mejorar.

Lecciones sobre las metas

18. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias están marcadas por retos grandes y atrevidos.
19. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
20. Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
21. La meta debe ser acorde con la ideología central.
22. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
23. La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
24. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
25. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
26. La meta va más allá del líder.