El maravilloso cerebro emocional de las personas resilientes

por Valeria Sabater

Las personas resilientes saben que nadie es inmune al sufrimiento, a la adversidad. Comprenden que cuando aparecen esos instantes de oscuridad y desesperanza, tenemos dos opciones: dejarse vencer o sobreponernos, luchar con todas las estrategias que nos sea posible, porque la vida es maravillosa si no se le tiene miedo.

Te gustará saber que el término “resiliencia” proviene en realidad del campo de la física. Hace referencia a la cualidad de algunos materiales para resistir la presión y doblarse con flexibilidad para volver a forma original. Ahora bien, la resiliencia, aplicada a la psicología presenta otra dinámica existencial más interesante: la de hacernos crecer.

Cuando te enfrentes al dolor entiende que el protegerte bajo una armadura no siempre va a funcionarte: puede ser tu propia jaula. Es mejor enfrentarnos cuerpo a cuerpo a nuestro enemigo para comprenderlo y obtener así conocimiento, sabiduría.

Personas resilientes: un cerebro que aprende a afrontar el estrés

El concepto de resiliencia empezó a utilizarse en los años 40 en el campo de la psicología infantil. Se intentaba comprender de qué manera afrontaban los niños más desfavorecidos los problemas familiares y la adversidad en sus entornos.

Durante mucho tiempo se mantuvo la idea de que la resiliencia tenía un origen genético, es decir, la persona que había sufrido estrés postraumático a lo largo de su vida transmitía “ese gen” a sus hijos, de manera que éstos, serían más vulnerables y tendrían más dificultad para integrar experiencias complejas.

La infancia debe ser un privilegio para la vejez, ahí donde poder volver para recordar momentos felices. Si no los hubo, si nuestro niño interior sigue herido, es momento de sanarlo, de hacerlo avanzar siendo resilientes.

El origen genético de la resiliencia acabó dejándose a un lado con los años para orientarse más en factores psicosociales y neurológicos.

Un ejemplo de ello es un estudio llevado a cabo por Dennis Charney, de la Universidad de Medicina de Icahn en el Monte Sinaí, y Steven Southwick de la Universidad de Medicina de Yale, donde se determinó de qué manera funciona el cerebro de las personas resilientes y las no resilientes. Estos serían los principales datos a tener en cuenta.

Origen neurológico de la resiliencia

Hay personas que se adaptan mucho mejor que otras a las situaciones de estrés o presión.

  • El origen estaría en un control más efectivo a nivel neurológico de hormonas como la adrenalina, la noradrenalina y el cortisol.

Ante una amenaza estos tres neurotransmisores aparecen en el cerebro, pero cuando el foco amenazante desaparece, la persona más resiliente hará desaparecer al momento estas tres hormonas. En cambio, la personalidad menos resiliente seguirá sintiendo esa amenaza psicológica de forma persistente porque en su cerebro existirá aún ese exceso de cortisol, adrenalina, y noradrenalina.

  • El cerebro de las personas resilientes se caracteriza también por un uso muy equilibrado de la dopamina. Este neurotransmisor, relacionado con la recompensa y la gratificación nos es muy útil para hacer frente a la adversidad.

Algo a tener en cuenta es que en estados de estrés crónico y ansiedad nuestro cerebro deja de liberar dopamina, el neurotransmisor del placer, de ahí que aparezca la indefensión y la dificultad para actuar con resiliencia.

Claves para aprender a desarrollar tu resiliencia

Un aspecto que no debemos olvidar es que la resiliencia es una habilidad, y por tanto, una capacidad que podemos desarrollar y entrenar. Para que nuestro cerebro encuentre ese equilibrio neuroquímico es necesario gestionar de forma adecuada nuestras emociones.

Eres un universo único lleno de emociones, pensamientos, sueños y sensaciones. Aléjate de la orilla de la desesperanza y pon orden en ese caos: la resiliencia necesita armonía y equilibrio interno.

Llegar a ser resilientes es un proceso y un aprendizaje que debería enseñarse en las escuelas. De hecho, el propio Martin Seligman, padre de la psicología positiva, ha iniciado un interesante programa en varios colegios de primaria con excelentes resultados.

A modo de resumen, estas serían las principales claves para aprender a ser resilientes.

  • Nunca te dejes abrumar por tus propias emociones como si fueran grilletes que te paralizan. Imagina que llevas una brújula emocional interna que te permite mantener el control sobre tu mente, para ganar en atención y eficacia.
  • Sé tú mismo, no busques la aprobación ajena ni intentes gustar a todo el mundo. Todo ello te aleja de tus propios intereses, de tu propio equilibrio.
  • No te dejes llevar por el fatalismo ni caigas tampoco en un positivismo “poco realista”. Se trata de ver las cosas con objetividad entendiendo, además, que la adversidad es parte de la vida.
  • Céntrate en el aquí y ahora, lo que importa es el presente: no anticipes cosas que no han ocurrido, ni te sigas lamentando de cosas que ya han pasado.
  • Ayuda y deja que te ayuden. Cuida de tus relaciones sociales y construye vínculos positivos que valgan la pena, ahí donde apoyarte y crecer como persona en libertad e integridad.

Tú no eres tus errores ni tus tristezas, tampoco las personas que eligieron dejarte atrás en algún momento. Eres más grande que todo ello, porque toda decepción es finita y la esperanza infinita.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Empatía, imitando una sonrisa, una sonrisa que podemos confiar.

Por Ricard Lloria Llauradó

“La gran cuestión es si vas a ser capaz de darle un sí, a tu aventura”.

Joseph Campbell

Meses atrás nos preguntábamos si ¿Somos positivos o negativos? ¿Somos fuertes? ¿Somos Honestos? , de cómo las emociones también las podemos expresar en nuestro trabajo, de cómo poder intentar ser un poco más felices en nuestro punto de trabajo.

Hace unos días, fui a una charla sobre comunicación verbal y no verbal, realmente, quería ir porqué todos los ponentes los conocía en persona, y si más no, así era otra forma de poder seguir en contacto, tener comunicación de nuevo entre todos, porqué no sé si nos pasa a todos, que al final tenemos que buscar una excusa para reunirte con la gente por las agendas, calendarios, trabajos, familia, que al final la comunicación auditiva y visual la terminamos perdiendo con nuestras personas más próximas, incluso a veces en el mismo lugar de trabajo. Con la excusa de ir a la charla, los podría ver a todos, y así luego tener entre todos, una pequeña sobremesa para conversar. (Momentos sublimes de la red)

No hace mucho, una persona me contaba que la persona superior en su puesto de trabajo se comunicaba con el grupo a través del email, cuando esta persona estaba sentada justo delante de todos ellos.

Miguel Ángel García, en uno de sus retos que está completando este año, de leer, resumir un libro por semana, al que admiro mucho tanto hacía él como a su propio reto, digno de ver, y de leer, con quien mantenemos comunicación, aunque nos separe la distancia, nos empezaba con esta frase demoledora, a raíz de un libro que acaba de leer, titulado “Conversación” de Theodore Zeldin. ¿Tienes conversaciones de calidad?

Esta sociedad ha de recuperar el arte de la conversación”

La importancia de la empatía entre las personas, es fundamental, importante, y sea cual sea el ámbito, si estás delante de una persona, si estás en el trabajo, en una entrevista, en una comida familiar, entre amigos.

Es por ello que hoy, a raíz de unos estudios que fui leyendo a partir de la biblioteca que siempre me gusta contaros, dónde almacenamos miles y miles de artículos quería llevar este tema a la parrilla, para luego asarla.

Puede ser la forma más alta de adulación, pero la imitación es una de las formas más bajas de la empatía. Sin embargo, eso no significa que sea de sentido.

Hace años que los estudios nos han demostrado que los orangutanes imitan las expresiones faciales de los demás, proporcionando evidencia de que la empatía puede existir en los animales.

El estudio Rapid facial mimicry in orangutan play by Marina Davila Ross, Susanne Menzler, Elke Zimmermann publicado 23 Febrero de 2008.DOI: 0.1098/rsbl.2007.0535 publicado en la revista Biology Letters y dirigido por los investigadores de la Universidad de Portsmouth (en el Reino Unido) y la Universidad de Hannover (Alemania), examinaron 25 orangutanes en cautiverio. Los investigadores se enfocaron en una de las expresiones faciales de los orangutanes: bocas abiertas de forma ovalada, que son análogas, por no decir, casi iguales a la risa del ser humano. Al igual que entre los seres humanos, los investigadores encontraron, la risa de los orangutanes era igual de contagiosa que la misma que nosotros podemos contagiar cuando reímos. Cuando uno de ellos mostraba su sonrisa con la boca abierta, otros alrededor de él hacían lo mismo más o menos dos tercios del tiempo en que duraba la sonrisa.

Formalmente, esto lo podemos llamar a que hay una evidencia sobre el “contagio emocional”, entre nosotros, los seres humanos, dado que las emociones las podemos pasar, transmitir involuntariamente de una persona a otra, como si de un resfriado fuera. Es una forma básica pero todavía importante sobre la empatía, lo que nos indica que un animal es capaz de experimentar la emoción de otro como si fuera su propia emoción. En los seres humanos, esta mímica facial involuntaria puede ocurrir en menos de la cuarta décimas de segundo. En este estudio, los investigadores descubrieron que los orangutanes reaccionan con la misma rapidez, ¿curioso no creéis?

La presencia de contagio emocional en los orangutanes sugiere la empatía está profundamente arraigada en la naturaleza humana, que se extiende hacia atrás en el tiempo, tanto como hace 12 a 16 millones de años, cuando los seres humanos y los orangutanes compartíamos un ancestro evolutivo común.

Una sonrisa en la que podemos confiar.

Un estudio ha abordado una de las cuestiones más importantes sobre la confianza entre las personas: ¿Quién puede confiar en nosotros?

Arvid Kappas, es uno de los autores del estudio, dice que las caras neutrales pueden tener un parecido sospechoso porque no siguen una norma social: sonriente en la presentación de uno mismo. “Creo que la mayoría de las personas son conscientes de que no todas las personas que nos saludan con una sonrisa son verdaderamente felices por vernos, pero siguen las reglas de etiqueta, el contrato o comportamiento social“, dice Kappas, profesor de psicología en la Universidad Jacobs en Alemania. “Las personas que no cumplan con este contrato social aparecen como personas negativas“.

En el estudio titulado Facial dynamics as indicators of trustworthiness and cooperative behavior, publicado en el mes de noviembre del 2007 en la revista Emotion, los investigadores observaron cómo señales faciales sutiles nos ayudan a las personas a decidir si otra persona es digna de nuestra confianza. Idearon un simple juego de ordenador en el que los participantes se les retribuían con una cantidad de dinero según la acción que hicieran.

Antes de comenzar el juego, los investigadores participantes en el estudio mostraron video clips cortos de varias personas diferentes, pidiendo a los participantes que persona elegirían como su socio para el juego. Las personas en los videos mostraban ya sea una sonrisa genuina, una sonrisa falsa, o una expresión facial neutra. Teniendo en cuenta las reglas del juego, los participantes, obviamente, tenían incentivos para elegir el jugador que parecía más digno de su confianza.

Aunque las expresiones faciales fueron sutiles y fugaces, influyeron fuertemente en cómo los participantes tomaron sus decisiones. Los jugadores con la sonrisa genuina fueron los que más elegían de forma más frecuentemente, mientras que aquellos con la cara neutra fueron escogidos menos veces. Los que tenían una sonrisa genuina también se calificaron como los más simpáticos, atractivos y cooperativas; las caras neutrales obtuvieron las puntuaciones más bajas en todas las escalas.

En su artículo de emoción, los investigadores dicen que sus resultados sugieren seres humanos que “parecen haber evolucionado con sistemas especiales que les permiten detectar tramposos, que las emociones falsas, pero aparecen como signo de confianza y de cooperación.” Sin embargo, si las sonrisas falsas son generalmente asociadas con los tramposos, ¿por qué los que tenían una sonrisa falsa parecen ser los socios más deseables que las caras neutrales?

Todo ello viene, porqué a veces, nos fiamos más de una sonrisa que de una cara neutral que no exprese sentimiento ni emoción.

A veces, nuestras expresiones, nuestras emociones nos muestran nuestro estado de ánimo, no siempre lo tendremos de forma positiva ni negativa, a veces incluso estaremos de forma neutral, todo ello nos implicará a que grado de empatía tendremos hacía los demás.

“¿Para qué hacer mala cara si podemos sonreír los dos? – María 92 años.

Para que podamos finalizar, una sonrisa, puede causar un efecto contrario a lo que queremos expresar, a veces incluso la podemos contagiar, tengo una persona, amiga mía de 92 años, cada semana salimos a la calle, los dos, entre las numerosas charlas y conversaciones, ella va siempre sonriendo, sonríe a los niños, sonríe a los jóvenes a todo el mundo en general, y os aseguro que su sonrisa y risa es muy contagiosa. Ella, crea empatía a todo el mundo que le rodea.

«Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse».

John Wooden

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía : Revista Emotion Editor: David DeSteno ISSN: 1528-3542 eISSN: 1931-1516

Facial dynamics as indicators of trustworthiness and cooperative behavior.Krumhuber, Eva; Manstead, Antony S. R.; Cosker, Darren; Marshall, Dave; Rosin, Paul L.; Kappas, Arvid – Emotion, Vol 7(4), Nov 2007, 730-735

Rapid facial mimicry in orangutan play by Marina Davila Ross, Susanne Menzler, Elke Zimmermann publicado 23 Febrero de 2008.DOI: 0.1098/rsbl.2007.0535

“Conversación” de Theodore Zeldin. ¿Tienes conversaciones de calidad?

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La toma de decisiones: El rol de las emociones.

 por Psic. Alberto Loria

“When dealing with people, remember you are not dealing with

creaturesof logic, but with creatures of emotion.”- Dale Carnegie (1888 – 1955)

Este es el primero de una serie de artículos que tiene por objetivo principal analizar desde varias perspectivas los diferentes elementos que entran en juego al realizar el complejo proceso de tomar una decisión.

Es inevitable que cada día de nuestra existencia tengamos que tomar decisiones y por consecuencia siguiendo un principio semejante a la Ley de acción y reacción de Newton; nuestras decisiones tendrán una respuesta o consecuencia. El que esta última sea lo que esperábamos depende de una multitud de factores, pero dejando esto de lado por un momento; ¿alguna vez te has puesto a reflexionar sobre las decisiones que tomaste y llegaste a la conclusión: “En que estaba pensando”, “Por qué hice eso; debí…”, “Hubiera sido mejor…”, “No pensé claramente” o “Si hubiera…”, etc?

Es muy probable que tú al igual que la mayor parte de las personas hayas llegado a  algunas de estas conclusiones sobre ciertas decisiones, pero entonces ¿Por qué actuaste de esta forma?, ¿Qué te llevo a tomar esta decisión? Si recuerdas claramente una de estas ocasiones, te invito a tratar de  analizarla, e incluso de revivirla mentalmente y trata de identificar cómo te sentías en ese momento, qué pensamientos pasaban por tu mente ¿Tal vez esa situación te hizo recordar algo? Si pudiste realizar este breve ejercicio probablemente descubriste que dejaste que tus emociones fueran las que influenciaran e incluso determinarán tu decisión.

Las emociones son uno de los más poderosos precursores de la conducta (Hills et al., 2001).  Es indiscutible que un estado emocional intenso modificará la forma en que percibimos lo que nos sucede y también influenciará de manera directa en lo que creamos que pasará en el futuro. Tomando  esto en cuenta podemos comprender por qué estas emociones repercuten de una forma tan directa en la decisión que tomamos: funcionan como un filtro que distorsiona lo que afrontamos en cada momento.

En la literatura es difícil encontrar una definición exacta de lo que es una emoción (Greenberg, 1997; Leahy, 2011) esto es porque las emociones son un compuesto de 3 factores o ingredientes (Greenberg y Paivio, 1997):

 

1.   El afecto: Es el componente emocional encargado de identificar la expresión o manifestación de ciertas características biológicas que hacen que una persona tenga una mayor tendencia a ser más enojona, triste, ansiosa o alegre. Seguramente has visto que existen recién nacidos o bebes que desde esos primeros momentos tienen una mayor tendencia a expresar ciertas emociones. Esto es un ejemplo de este factor.

 

2.   Los sentimientos: Lo cual incluye el darnos cuenta de las sensaciones físicas que tenemos. Con esto me refiero al conjunto de sensaciones corporales que asociamos con la aparición de determinadas emociones. Como palpitaciones, sudoración, sonrojamiento, etc. También incluye sensaciones más complejas como el cansancio, abatimiento y aburrimiento.

 

3.   Evaluación consiente: Este factor es el más complejo ya  que en este se realiza una integración de lo que nos está pasando en este preciso momento y lo que nos ha pasado antes y simultáneamente se compara esto con la jerarquía de valores de la persona. Se refiere a los pensamientos que tenemos sobre la situación y sobre nuestras emociones mismas.

 

De una manera gráfica podríamos ver que una emoción se representaría de la siguiente manera:

Siguiendo esta línea de pensamiento podríamos afirmar que la emoción es lo que le da un significado personal a lo que nos sucede. Tomando esto en cuenta, para este artículo nos enfocaremos en los estados emocionales positivos y negativos (V.J. Wukmir, 1967). Ésta clasificación se basa en el principio de que las emociones tienen la función de ayudarnos a sobrevivir y adaptarnos; es decir cuando una experiencia es considerada como placentera y enriquecedora producirá un estado emocional positivo; por lo contrario si se considera como peligrosa o perjudicial  generará un estado emocional negativo.

Ambos tipos de emociones son necesarias para la supervivencia. Sin las positivas no sabríamos que cosas nos producen bienestar y sin las negativas no podríamos identificar que situaciones son riesgosas.  Sin embargo como la emoción es producto de una interpretación, está sujeta a asociarse con situaciones que no deberían ser tan placenteras, un ejemplo es que existe una fuerte relación entre las emociones positivas y las conductas de apuestas patológicas.

Entonces una vez que comprendemos lo que es una emoción, cómo se clasifican y cuál es su función, podemos ver que las emociones toman un papel fundamental en el proceso cognitivo de la toma de decisiones, ya que funcionan como una brújula que trata de dirigirnos en el camino correcto para llegar a ser u obtener lo que uno desea. Entonces al funcionar como brújulas, quiere decir que las emociones no pueden estar bien o mal; ya que dependen de la evaluación cognitiva para aparecer. En este caso la interpretación cognitiva es el imán que guía la brújula. Si la interpretación cognitiva (imán) esta distorsionada, puede hacer que te desorientes y las emociones (brújula) te guíen por la decisión o el camino equivocado.

Esta evaluación cognitiva es lo que marca la diferencia entre por qué una misma situación puede ser vivida de forma diferente por cada persona; para poner un ejemplo de esto vamos a pensar en la situación hipotética: Quedas de verte con una persona para comer a las 5 pm en tu restaurante favorito, tú llegas puntual y decides pasar a tomar una mesa. En lo que llega tu compañía decides ponerte a revisar tu whatsapp, cuando te das cuenta ya son las 5:35 y el mesero viene por segunda vez a preguntarte si deseas ordenar algo. En todo este tiempo tu acompañante no llego y no sabes nada de el/ella; en este momento a lo mejor sin que te des cuenta se realiza una evaluación cognitiva en la cual decides interpretar la situación de una manera particular, lo cual llevará a que tengas una emoción diferente:

Evaluación cognitiva (interpretación) Emoción
“Siempre es un impuntual, quien se cree” Enojo
“No le importo, seguro no le caigo bien” Tristeza
“ Voy a poder disfrutar mi filete, sin tener que invitarle” Felicidad

 

Con este ejemplo queda claro el rol fundamental de esta evaluación cognitiva en la generación de las emociones negativas (en los 2 primeros ejemplos) y las positivas (en la última). Esto va a llevar a que la persona que viva una situación como la anterior, en función de la emoción que tenga tomará la decisión inmediata de quedarse a comer o de irse y también podría influir en una decisión futura sobre si volver a salir con esa persona o no.

Sin embargo esto nos lleva a preguntarnos ¿Qué nos hizo realizar esa evaluación cognitiva?  ¿Por qué cada persona llegó a una conclusión diferente? Esto se tocará más a fondo en el siguiente artículo en el cual veremos los elementos que nos predisponen a realizar determinada evaluación y qué efecto tiene esta predisposición en la toma de decisiones.

Publicado en Centro de Neurociencias Sociales. Post original aquí.

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7 Claves para cerrar un Acuerdo en una Negociación

Por Isabel Carrasco González

Katie Shonk, en el blog del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard del pasado 7 de junio , propone una serie de estrategias para intentar cerrar un acuerdo cuando pensamos que ya hemos intentado todo. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR EL PROCESO. Robert C. Bordone, profesor en  Escuela de Derecho de Harvard mantiene que, con frecuencia tenemos dificultades para cerrar un acuerdo porque no negociamos un proceso explícito al comienzo de las conversaciones. de entrar en la material de la negociación debemos discutir la forma en que se se va a proceder durante la misma: ¿Qué reglas vamos a fijar?, ¿Cuál va a ser el cronograma?, ¿Qué temas se van a plantear?,…. Si lo hacemos y tenemos el proceso a seguir bien definido la negociación será más eficiente.

2.- FIJAR “BENCHMARKS” Y FECHAS LÍMITE. Al diseñar el proceso debemos fijar “benchmarks” a corto plazo así como un plazo límite final, realista aunque ambicioso, ya que de esta forma ambas partes tendrán que considerar concesiones y se estimulará su pensamiento creativo.

3.- PLANTEAR UN MOVIMIENTO DE CIERRE. Guhan Subramanian, profesor de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Derecho de Harvard,defiende la idea de que si anticipamos que una oferta más atractiva de un competidor puede ser un obstáculo para cerrar un acuerdo podemos, por ejemplo, pedir a la otra parte que nos reserve un periodo limitado de tiempo en el que negocie exclusivamente con nosotros ( por ejemplo una semana) y durante el cual no va a considerar ofertas de nuestros competidores. Para persuadir a la otra parte a que acepte nuestra propuesta debemos detallar cuáles son las ventajas que puede obtener por accede a nuestra solicitud.

4.- HACER UN DESCANSO. Puede parecer paradójico pero el hecho dedemorar las negociaciones hasta el día siguiente o una semana o hasta durante más tiempo puede ayudar a cerrar una negociación con mayor rapidez. Hacer una pausa facilita que se alivie el ambiente tenso que se genera en muchas ocasiones durante el proceso y también permite recapitular con los miembros de nuestro equipo o hasta con nuestros jefes sobre lo alcanzado y si es conveniente proseguir hasta lograr un acuerdo o no.

5.- INCORPORAR UNA TERCERA PARTE DE CONFIANZA. En ocasiones las negociaciones se atascan porque una o ambas partes se muestran reticentes a poner su major oferta sobre la mesa. En estos casos podemos sugerir incorporar a una tercera parte neutral de confianza. En reunions privadas con este Nuevo interlocutor cada parte puede desvelar hasta dónde pueden llegar en sus concesiones. Con esta información la tercera parte podrá decidir si existe una zona de possible acuerdo y si no la encuentra recomendar que las partes negociadoras cesen las conversaciones o se planteen otra estrategia.

6.- CAMBIAR LOS NEGOCIADORES. Si nos encontramos con dificultades para cerrar un acuerdo puede ser el momento de introducer recambios en el equipo. Un nuevo equipo en una o las dos partes puede mirar a la negociación con ojos nuevos, libres de cualquier bagaje emocional o de enfrentamientos personales que puedan impedir llegar a un acuerdo,

7.- ESTABLECER UN CONTRATO DE CONTINGENCIA. Al cerrar una negociación puede ser aconsejable explorer la posibilidad de firmar un contrato de contingencia que cubra posibles situaciones que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo si consideramos que el plazo fijado para la conclusión de una obra es muy ajustado podemos fijar una penalización por los retrasos en su finalización. Estos acuerdos permiten a las partes “estar de acuerdo en estar en desacuerdo” en aspectos claves.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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El Lado Oscuro de la Inteligencia Emocional

En 1995 el psicólogo Daniel Goleman publicó un libro que se ha convertido en un referente hasta nuestros días: Inteligencia Emocional. Gracias a él, este nuevo concepto irrumpió en el campo de la psicología haciéndose cada vez más y más popular. Desde entonces hasta ahora, este concepto ha ocupado páginas, charlas y debates, llegando a ser algo tan popular que pocos profesionales lo han pasado por alto, desde los mismos psicólogos hasta los profesionales de los recursos humanos, negocios o los tan de moda, coaches. La Inteligencia Emocional es un término del que probablemente hayas escuchado mencionar en alguna ocasión, sin embargo, ¿Qué sabemos realmente sobre la inteligencia emocional? ¿Se han recabado suficientes datos como para saber exactamente las implicaciones que este tipo de inteligencia tiene?

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

Los primeros conceptos de inteligencia hacían referencia a una capacidad cognitiva global referida al intelecto y que afirmaban que podía medirse a través de pruebas lógicas específicas. En ningún momento se contemplaban las emociones dentro de este concepto como algo básico en los mecanismos de adaptación de los seres humanos.

Cuando la hipótesis de inteligencia general empezó a ser discutida, surgieron nuevos conceptos de inteligencia que abarcaban diferentes habilidades que podían estar más o menos desarrolladas en cada persona, como por ejemplo la inteligencia lingüística o la inteligencia matemática o musical. También empezó a considerarse la inteligencia intrapersonal como capacidad para ahondar en nuestras propias emociones. Pero no fue hasta la publicación del libro Inteligencia Emocional por Daniel Goleman, cuando se empezó a tener en cuenta la verdadera importancia de ahondar en este concepto.

El término de Inteligencia Emocional (IE), hace referencia a la capacidad de gestionar y conducir, así como comprender nuestras propias emociones y las de los demás. Dentro de estas capacidades destacan habilidades como la empatía, la motivación o el autocontrol emocional. Esto se empezó a asumir como algo básico en las capacidades de adaptación de las personas cuya capacidad de autorregulación emocional influye en la mayor parte de sus habilidades cognitivas y sus decisiones.

Desde entonces, el concepto de IE se popularizó tanto que pocos fueron los educadores, políticos o incluso empresarios que no hicieron uso de él. Incluso la UNESCO en 2002 propuso programas de aprendizaje emocional que fueron remitidos a ministros de 140 países para su instauración en el sistema educativo.

Sin embargo, este entusiasmo empañó una mayor investigación sobre este tipo de inteligencia. Hasta muy recientemente, pocos estudios se habían hecho y poco se sabía de un término del que todo el mundo hablaba.

¿Qué se esconde tras la Inteligencia Emocional?

La emoción, cuando es manipulada por grandes estrategas, puede empañar la razón de las personas. Algunas evidencias sostienen que aquellas personas que poseen un alto cociente de Inteligencia Emocional tienen más capacidades a la hora de manipular a los demás.

Un reciente estudio llevado a cabo en la Universidad de Cambridge por Jochen Menges, muestra como las personas tienden a olvidar el verdadero mensaje del discurso de un líder cuando este consigue expresar emociones, inspirando a las personas a través de gestos y palabras cargados de sentimientos.

Al efecto de la utilización de la inteligencia emocional ante una audiencia, se le denomina “efecto de impresión” y proviene de la habilidad a la hora de persuadir que muchos líderes poseen y han poseído. Un claro ejemplo de ello es Adolf Hitler, que ejercía una persuasión estratégica llegando a emocionar al público de tal manera que conseguía que cualquier crítica a sus métodos o ideas se diluyeran. Esto algo que sigue ocurriendo hoy en día. Líderes poderosos cuyos métodos llegan a ser crueles y faltos de ética continúan teniendo el apoyo de miles de personas controladas por las emociones que expresan como el miedo, la necesidad de pertenencia a un grupo o la idea de poder y superioridad.

Cuando la emoción oscurece la razón

De acuerdo a las palabras del equipo de la Universidad de Londres liderado por el profesor Martin Kilduff, las personas que poseen una alta Inteligencia Emocional tienden a moldear sus emociones para crear mejores impresiones a los demás.

En años recientes, diferentes investigadores han estudiado esta capacidad dejando a la luz resultados parecidos.

En 2010 un estudios llevado a cabo por Mitja D. Back y sus compañeros, comprobaron como aquellas personas que puntuaban alto en rasgos narcisistas conseguían ganarse el apoyo de otras personas con mayor éxito, llevando a cabo gestos o expresiones humorísticas que les hacían parecer encantadores. Es decir, haciendo uso de la Inteligencia Emocional conseguían mantener un entorno favorable a sus intereses egocéntricos.

En 2011, otro estudio llevado a cabo por Côté y su equipo mostraba como las personas más manipuladoras, es decir, aquellas que conseguían hacer cambios en el contexto social para conseguir resultados favorables a ellos mismos, cuando poseían un alto grado de IE y una alta autorregulación emocional, tenían más tendencia a participar en acciones crueles con sus compañeros de trabajo, como la humillación.

Por supuesto, la inteligencia emocional no sólo es utilizada para conseguir objetivos egoístas. Esta capacidad puede llevar a las personas a conseguir actos altruistas y a contribuir a hacer de esta una sociedad mejor, más igualitaria y solidaria. Esto depende de las características de aquellos que poseen esta capacidad en gran medida y de cómo deciden utilizarla. Lo que está claro, es que aún falta por ahondar mucho en este concepto y estudiar sus componentes para controlar mejor las consecuencias negativas que puede acarrear, así como impulsar el uso de esta capacidad para conseguir una sociedad más justa.

Enlaces de Interés

There’s a Dark Side to Emotional Intelligence. Here’s How to Protect Yourself. http://time.com/5300642/dark-side-emotional-intelligence/.

The Jekyll and Hyde of emotional intelligence: emotion-regulation knowledge facilitates both prosocial and interpersonally deviant behavior. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21775654

Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism-popularity link at zero acquaintance. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20053038.

The Dark Side of Emotional Intelligence. https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720/

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

por Xavier Camps Coma
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios
1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de “low-cost”, las marcas blancas y los bancos “on-line”, por nombrar sólo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.
El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la “canibalización” de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
 
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los “retailers” tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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La importancia del pensamiento crítico

por David Criado

“Cuando incrementas tu criterio, maximizas tu consciencia de las opciones disponibles y, entonces, sales adelante y realizas trabajos que asustan a los demás… Eso es llegar al éxito.”
maestro Seth Godin

 

Este será un artículo breve que pretende hacerte reflexionar, lector o lectora, sobre algunas decisiones que inconscientemente tomas a diario. Hoy quiero hablar de la importancia del pensamiento crítico en nuestros días. Si bien el pensamiento crítico siempre ha tenido resultados fantásticos para el progreso de nuestra especie, es hoy cuando en mi opinión se ha convertido en la última oportunidad que tienen las personas para la conquista de una vida saludable. Comenzamos.

Todos vivimos de forma automática e inconsciente en alguna o muchas facetas de nuestra vida. Fruto de un entorno cambiante y de la presión social por asimilar todo tipo de cambios de forma rápida y fugaz (el formato de las cosas que nunca funcionan), nos abandonamos a la vida llevados por impulsos. Dejamos de educar nuestro pensamiento crítico porque la maquinaria de consumo no lo necesita y de hecho sistemáticamente lo combate. Convertimos las cosas importantes en frugales y escondemos nuestra miseria detrás de los objetos. Dado que el tamaño de nuestra miseria aumenta cada vez que se hace más voraz nuestro consumo, necesitamos cada vez más objetos tras los que poder esconderla.

Si bien el comienzo de este artículo pintará el actual apocalipsis en el que nos encontramos como especie, hay un motivo de esperanza. Es precisamente hoy cuando la voluntad de una sola persona es más determinante que nunca. En ningún otro momento de la Historia las personas (hoy consumidores) han tenido tanta capacidad de cambiar el curso de las cosas a través de sus propias elecciones. Si bien una irresponsabilidad colectiva nos ha llevado a varias pasadas de frenada, nosotros mismos somos los que podemos cambiar esto. Con cada elección y cada decisión que tomamos a diario.

Una gran parte del cambio continuo y necesario que nuestra sociedad necesita reside en la decisión propia que cada persona debe tomar a diario sobre a qué dedica su tiempo y en qué invierte su dinero. Hoy más que nunca esas elecciones son un voto por prolongar el desequilibrio disfuncional de nuestro tiempo o transformarlo en bienestar para nosotros mismos u otros. El extraordinario impacto de mejora que podemos lograr siendo conscientes de la importancia de ambas decisiones es sorprendente. Lo digo por experiencia propia.

Ninguna de las decisiones automáticas e inconscientes que solemos hacer a diario sin darles ninguna importancia, sería peligrosa si no supusiera -tal y como he comprobado por mí mismo- la pérdida gradual de algunas conquistas sociales que han requerido siglos de esfuerzo colectivo. He aquí algunos ejemplos:

  • El derecho a un trabajo y un salario dignos (resulta complicado no ver la precarización progresiva del empleo)
  • Las relaciones amorosas de calidad (si bien los nuevos y más abiertos conceptos de familia me aportan una sana esperanza, es cierto que cada vez nos resulta más complicado amar y sentirnos amados por los otros pese a la creciente fiebre de la autoayuda y el posibilismo, dando paso a relaciones sexuales esporádicas poco o nada emocionalmente rentables a medio y largo plazo)
  • La libertad de elección (nuestros hábitos de consumo cada vez están más dirigidos y nuestro voto es menos determinante)
  • La libertad de expresión (entre otras muchas cosas la libertad de prensa peligra gracias al fomento de monopolios y controles gubernamentales, y cada vez es más frecuente limitar las opiniones de las personas que permanecen desinformadas e ignorantes)
  • La atención médica profesionalizada (la mayor parte de países carece de un sistema de salud universal y aquellos países que lo tienen viven un creciente deterioro por los intereses económicos de los lobbys farmaceúticos y clínicos)
  • La educación de calidad (si bien el mundo occidental era garante de sistemas educativos consolidados, en la actualidad la calidad de los sistemas de enseñanza se resiente)
  • El derecho a una vivienda digna (algo que cada vez es más un privilegio)
  • El derecho a la intimidad (nuestro espacio privado se diluye)
  • La estrecha relación del hombre con la naturaleza (el criterio economicista y la industria a escala global están destruyendo nuestro único entorno de vida, este planeta)
  • La conquista de la felicidad (si bien esta ha sido la mayor aspiración del hombre de todo tiempo, hoy en día se sustituye por un placebo social de serie C llamado “éxito” al que frecuentemente se llega después de renunciar a la mayoría de las cosas importantes)

La verdadera revolución silenciosa que supondrá nuestra supervivencia consiste en aumentar nuestro grado de consciencia sobre nuestras decisiones. Cuanto más alimentemos nuestro pensamiento crítico en cada una de estas facetas de la vida, más posibilidades tendremos de revertir algunas de las tendencias señaladas. Solo mediante el conocimiento y la puesta en práctica del activismo consciente en pequeñas decisiones de nuestro día a día, seremos capaces de dejar un mejor planeta a nuestros hijos.

Y para tener un conocimiento en perspectiva de las cosas y no dejarnos engañar ni someter, el único medio posible es mantenernos documentados e informados. Para ello recomiendo tres vías:

  • Leer bastante y contrastar ideas o informaciones sigue siendo un ejercicio muy recomendable pese a todas esas profecías idiotizantes sobre la muerte del libro o de los blogs. Pocas cosas me han aportado más criterio que recurrir a las fuentes originales o estudiar el pensamiento y el comportamiento humanos.
  • Visualizar contenidos multimedia de no ficción como documentales monográficos, entrevistas o reportajes que nos hagan “conectar” con temáticas de interés humano, y no dedicar nuestro tiempo libre reservado a este cometido a la visualización exclusiva de películas de ficción que nos hagan “desconectar” es otra gran opción en nuestro tiempo, sobre todo con la proliferación de canales con contenidos de calidad.
  • Mantener conversaciones significativas y conectar con personas interesantes más allá de conversaciones vía chat o intercambios de mensajes sin escucha activa, es hoy en día algo diferencial y revolucionario. Levantar la mirada del teléfono y atreverse a expresar una opinión fundada sobre algún tema de actualidad sin temor a abrazar y comprender la visión del otro, rejuvenece el alma y fortalece el espíritu del hombre y la mujer modernos.

He aquí algunos de los comportamientos comunes y nefastos que podemos mejorar:

  • CONSUMO DE ROPA: Consumimos sin medir las consecuencias que nuestras compras tienen para nosotros mismos, para otros o para el planeta. Compramos barato y exigimos inmediatez sin preguntarnos el verdadero coste humano que supone. Preferimos acumular mucho en lugar de comprar lo que necesitamos. He aquí la esperanza: como consumidor usted puede mejorar el mundo siendo consciente de la huella social y ecológica de una prenda de ropa, comprando tan solo aquello que necesite y viviendo con ropa probablemente algo más cara pero más sostenible (investigue y contraste la trazabilidad de las prendas).
  • EMPLEO: Trabajamos en empleos que no nos satisfacen, que no contribuyen a mejorar la sociedad o que suponen un agravio para nuestra dignidad o para la de otros. No nos importa nada más que obtener un sueldo que nos permita alimentar nuestro consumo o mantener el de otras personas. En el caso de las personas que adquieren algún puesto de responsabilidad sobre otras, acuden a cursos o posgrados que les dicen la teoría de lo que funciona y se limitan a la mediocridad de reproducir modas pasajeras (pronuncie en voz alta Blockchain, Inteligencia Artificial, VUCA, Team Building; ya pertenece al 90% de directivos que lo hacen) He aquí la esperanza: como trabajador usted puede buscar un empleo más honesto o crearlo si es que nadie en su entorno quiere hacerlo. No se conforme con un jefe mediocre, intente educarlo y si no lo consigue, no pierda más tiempo con él. Si por el contrario usted se ha convertido en jefe, no sea cutre, atrévase a pensar.
  • ALIMENTACIÓN: Nos alimentamos con lo primero que encontramos sin atender al coste real que tienen nuestras elecciones continuas para nuestra salud o la de nuestra familia. No dedicamos tiempo a cocinar o comprar alimentos y vivimos de sucedáneos de comida. He aquí la esperanza: Coma menos comida envasada o precocinada y consuma fruta o alimentos locales cuya calidad no se resiente en el transporte y cuya huella ecológica es menor.
  • PENSAMIENTOS e IDEAS: Dejarte llevar en cuestión de ideas significa no tener las tuyas propias y eso es perder la única facultad que te diferencia de cualquier especie. Sin embargo en este tiempo nos nutrimos del pensamiento de tertulianos y profesionales del show televisivo, invertimos mucho tiempo en redes sociales con escaso valor intelectual o racional. Hay más tele y redes sociales que vida en la mayor parte de personas. Nos quedamos con los grandes titulares sin acudir al detalle. Compramos la vida de otros sin experimentar la propia. He aquí la esperanza: Genere sus propias ideas, viaje, entrene su pensamiento propio, no sea idiota y practique el escepticismo crítico-constructivo. Está bien ver la televisión para relajarse, tal y como está bien hacer cualquier otra actividad semejante, pero no sea un espectador, conviértase en actor o mejor dicho, en director de lo que pasa. Salga a la calle y experimente la vida hasta su última esencia para que en el último día de su vida pueda decirse que verdaderamente ha vivido.

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

Contenidos generados por David Criado bajo licencia CC BY-SA 3.0 ES 2017 | Síguenos en twitter | Escríbenos: david.criado@vorpalina.com

Publicado en Iniciativa Vorpalina. Post original aquí.

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Inteligencias múltiples: el papel de la inteligencia lingüística en el aprendizaje

Un uso adecuado de la expresión escrita y oral por parte del docente contribuye a una comunicación asertiva y eficaz para el proceso de aprendizaje

La inteligencia lingüística es la capacidad del ser humano para utilizar palabras de manera correcta en la expresión escrita y oral. Aunque, en general, engloba todas aquellas capacidades relacionadas con el lenguaje, Howard Gardner, creador de la teoría de las Inteligencias Múltiples,se centra de forma prioritaria en el lenguaje escrito.

Gardner basa sus postulados en teorías fundamentadas sobre la capacidad comunicativa humana, para el desarrollo de su potencial en la creación de símbolos, capacidad que permite el desarrollo de la cognición. Se trata de una inteligencia que se representa en todas las culturas pues el lenguaje es un factor universal común a todas las personas.

La inteligencia lingüística implica poseer unos conocimientos que permitan manipular la sintaxis y la semántica. Pero también cierta sensibilidad a las connotaciones lingüísticas, a los usos del lenguaje, la fonética, los usos prácticos del lenguaje, etcétera. De este modo, la inteligencia lingüística o verbal es la que tienen poetas, periodistas, personas que redactan y se expresan bien o tienen buena capacidad comunicativa.

Fases de su desarrollo

Según Quattocchi (1999), en el desarrollo humano del lenguaje, entre 0 y 12 meses se encuentra en el período pre-lingüístico en el que todo el trabajo que realiza es interior: no puede observarse desde fuera. El período sensible del lenguaje se inicia desde el nacimiento cuando cada bebé es capaz de reconocer la voz de la madre: el desarrollo de la inteligencia verbal o lingüística se inicia con el balbuceo, en los primeros meses de vida. En este periodo el llanto se transforma en medio de comunicación y varía a lo largo del tiempo:

Al final del primer año se puede hablar de lenguaje aunque se encuentre basado en la repetición o combinación de sonidos. No obstante, si continuamos la evolución del lenguaje:

De los 12 a los 18 meses se empiezan a perfeccionar las frases pasando de la utilización de una palabra (holofrase) a varias.

De los 18 a los 24 meses empieza a conocer el nombre de las cosas y a ampliar su vocabulario; además responde correctamente a preguntas realizadas por los adultos.

De los 2 a los 3 años la ventana de la inteligencia lingüística parece abrirse con fuerza,  no sólo desarrolla un vocabulario expresivo sino que une palabras y frases con claros significados. Empieza a usar y comprender el lenguaje de forma correcta. A los tres años, la palabra se transforma en un vehículo transmisor del pensamiento e inicia el uso del pronombre “yo”.

Hacia los 4 años o 5 años es capaz de expresarse con fluidez aunque aún acompaña su lenguaje con gestos para hacerse entender; utiliza frases gramaticalmente correctas que se van mejorando alrededor del sexto año. La claridad en la expresión verbal continúa ampliándose hasta los 10 años.

Neurociencia y neurolingüística

La neurolingüística conforma una de las partes de la neurociencia y se encarga de estudiar los mecanismos cerebrales encargados del lenguaje así como el tipo de trastornos que pueden afectar a su funcionamiento. Esta ciencia abarca diferentes áreas como la psicología, la neurología y la lingüística.

En la actualidad se cuenta con información muy variada sobre la relación entre la neurolingüística, la inteligencia lingüística y el proceso de enseñanza-aprendizaje. Si atendemos a las aportaciones de la neurolingüística, podemos hacer mención de aspectos y estrategias a tener en consideración en el proceso de enseñanza-aprendizaje para el adecuado desarrollo de la inteligencia lingüística.

Las investigaciones llevadas cabo por Marymount en la universidad de Loyola de los Ángeles (California), dieron lugar a la Teoría de la Comunicación Compasiva que plantea que una persona al hablar debe limitarse a intervenciones de entre 20 y 30 segundos con oraciones que no contengan más de cuatro bloques de información. Esto con el objetivo de manejar el lenguaje con el principio de rentabilidad con el que funciona el cerebro, que estipula que no deben usarse más recursos de los necesarios debido a la gran demanda de energía que requiere cada proceso. Este aspecto debe ser tenido en consideración por el docente en el momento de realizar algún tipo de exposición en el aula.

La neurolingüística en el aula

En este sentido, surge otro aspecto limitante y es el manejo que el profesorado da a las palabras que emplean en sus clases. Andrea Merayo (2014) realizó un estudio sobre las instrucciones orales en el aula con el objetivo de comparar la manera en que el profesorado experto y principiante se dirigían al alumnado. Comprobó que quienes tenían menos experiencia, se comunicaban con expresiones de tipo directivo usando con frecuencia imperativos, mientras que quienes contaban con mayor experiencia tenían un discurso más variado que incluía expresiones informativas.

Esta investigación es importante porque la neurociencia ha demostrado que las valoraciones negativas, que pueden producir las órdenes, entorpecen el tiempo de respuesta de las personas. Esto debe tenerse en cuenta, ya que desde la forma en que el profesorado use las palabras en clase puede estar interfiriendo en el proceso del alumnado.

Respecto a estos conocimientos, el profesorado debe adquirir una serie de competencias formativas en el desarrollo de su propia inteligencia lingüística. Para ello la formación permanente supone una necesidad per se para el profesional docente: cursos sobre inteligencias múltiples,PNL o incluso mindfulness pueden contribuir al desarrollo de nuevas estrategias formativas que fomenten esta inteligencia. Este tipo de acciones formativas se pueden realizar en entidades que acrediten sus cursos y cuenten con la experiencia necesaria para ofrecer formación de mayor calidad en sus aulas.

Fuente: educaciontrespuntocero.com

Publicado en Rosario3.com. Post original aquí.

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Reseña del libro “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman

por Alba Colominas Espinola

Pensar rápido, pensar despacio es un libro publicado el 2011 por el psicólogo Daniel Kahneman (Tel Aviv, 1934). En la actualidad, es profesor de Psicología en la Universidad de Princeton.

Especialista en psicología cognitiva, la principal contribución de Kahneman a la Economía consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de la denominada Teoría de las perspectivas (prospect theory), según la cual los individuos toman decisiones, en entornos de incertidumbre, que se apartan de los principios básicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones las denominaron atajos heurísticos.

Kahneman ganó el Premio Nobel de… ¡Economía!

En el año 2002, conjuntamente con Vernon Smith, fue galardonado con el Premio Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente por lo que respecta al juicio humano y a la toma de decisiones bajo incertidumbre.

Recientemente incluimos a Daniel Kahneman en nuestro ránking de los 12 psicólogos más influyentes en la actualidad. Siendo el único psicólogo que ha logrado ganar un Premio Nobel, su inclusión es más que merecida.

Pensar rápido, pensar despacio: una recopilación de sus principales ideas

En el libro Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman sintetiza sus investigaciones sobre la forma de pensar de los seres humanos. El autor mantiene la tesis ampliamente aceptada en la psicología actual sobre los dos modos de pensamiento: el Sistema 1, rápido, intuitivo y emocional, y el Sistema 2, más lento, reflexivo y racional.

El primero proporciona conclusiones de forma automática, y el segundo, respuestas conscientes. Lo peculiar es que, en la mayoría de las ocasiones, no reflexionamos sobre cuál de los dos ha tomado las riendas de nuestro comportamiento.

Un libro dividido en cinco secciones temáticas

El libro se divide en cinco partes. En la primera parte presenta cómo funcionan los dos sistemas y cómo se producen los juicios y la toma de decisiones por parte de ambos. La segunda parte profundiza sobre la heurística de los juicios y hace especial hincapié sobre las dificultades del Sistema 1 para pensar estadísticamente. La tercera parte se centra en la incapacidad para reconocer la incertidumbre y nuestra propia ignorancia y la sobreestimación de aquello que creemos entender del mundo que nos rodea.

La cuarta parte profundiza sobre la naturaleza de las decisiones económicas y plantea la teoría de las perspectivas bajo la hipótesis de los dos sistemas. En la quinta parte del libro Kahneman realiza una distinción entre los que él llama “el yo que experimenta” (relacionado con el Sistema 2) y “el yo que recuerda” (relacionado con el Sistema 1). En ocasiones el objetivo de felicidad de ambos yo conduce a situaciones claramente contrapuestas.

Finalmente, y en una especie de conclusión, se examinan las implicaciones de las tres distinciones realizadas en el libro: el yo que recuerda frente al yo que experimenta, la toma de decisiones en la economía clásica frente a la toma de decisiones en la economía conductual, y el Sistema 1 frente al Sistema 2.

Varias consideraciones y reflexiones sobre este libro

Podemos considerar las hipótesis de partida de Kahneman sumamente originales y atractivas. A mi juicio, extiende los conceptos de Sistema 1 y Sistema 2 a la totalidad de procesos del pensamiento. Esta visión modeliza perfectamente la toma de decisiones del tipo “lo primero que se me ha pasado por la cabeza” frente a aquellas decisiones que tomamos después de haber reflexionado cuidadosamente. Podemos ver un ejemplo de ello en un sencillo problema que el mismo Kahneman plantea:

Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10$

El bate cuesta 1$ más que la pelota

¿Cuánto cuesta la pelota?

La respuesta inmediata la da el Sistema 1:

La pelota cuesta 0,10$

Sólo una invocación al Sistema 2 nos dará la respuesta correcta.

El Sistema 1 y el Sistema 2, una sencilla forma de conceptualizar el pensamiento

Fisiológicamente hablando, podríamos incluso llegar a postular que las respuestas del Sistema 1 emergen directamente del sistema límbico, naturalmente transformadas y procesadas por las áreas neocorticales, mientras que las del Sistema 2 que implican un procesado más elaborado, (el intelectual-cognitivo-reflexivo) sólo se podrían llevar a cabo en las áreas corticales más modernas ubicadas en la zona cortical frontal prefrontal.

Esta consideración situaría el Sistema 2 como una estructura exclusivamente propia de los animales superiores, surgido evolutivamente como complemento al Sistema 1.

Críticas posibles a la obra de Kahneman

Las hipótesis de Kahneman podrían tacharse de excesivamente simplistas y un tanto antropocéntricas, pero a poco que reflexionemos, el análisis del comportamiento bajo este punto de vista permite explicar un gran número de reacciones observadas en el comportamiento humano en general y en particular, en los proceso de toma de decisiones que en mayor o menor medida se deben tomar siempre en entornos de incertidumbre.

Las descripciones de las distintas hipótesis que se plantean en el libro son, a mi parecer, excesivamente repetitivas y poco sintéticas (realmente podrían describirse en unos pocos párrafos) y el autor pretende demostrar su validez con la exposición, un tanto desordenada, de los resultados de un considerable número de experimentos, que no siempre parecen ser los más adecuados y algunos de los cuales no proporcionan argumentos demasiado consistentes.

Lamentablemente, Kahneman no profundiza demasiado en los procesos de gestación y nacimiento de las distintas hipótesis que presenta, procesos que probablemente facilitarían su asimilación por parte de los lectores.

Entre lo académico y lo comercial…

El libro parece concebido más como un libro de divulgación para el gran público (en la línea de un best-seller o de un libro de autoayuda) que como una obra científica. Los ejemplos, experimentos y casos particulares aparecen profusamente descritos, a veces de una forma un tanto caótica y desordenada y sin un hilo conductor demasiado definido, ilustrando diversos aspectos de las dualidades presentadas.

A pesar de su carácter divulgativo, el libro no está exento de rigurosidad científica. Todas las afirmaciones planteadas y cada uno de los experimentos están adecuadamente referenciados. Al final se incluyen todas las referencias bibliográficas, las notas del autor y también las conclusiones.

Lo más interesante: el estudio sobre el efecto ancla

Después de leerlo, uno no puede evitar sentirse a la vez identificado y sorprendido por algunos de los procesos mentales descritos en el libro. Parecen especialmente interesantes la aversión a la pérdida y el efecto ancla. En el primero, se nos muestra la tendencia natural de la gente a evitar perder antes que ganar beneficios. Esto lleva a la aversión al riesgo cuando se evalúa una posible ganancia, ya que entonces se prefiere evitar una pérdida a recibir un beneficio.

El llamado efecto ancla (o ‘efecto anclaje’) tiende a hacernos tomar como referencia la primera oferta (primer dato) que nos han dado, principalmente cuando no tenemos una información completa y certera. También es digno de resaltar el esfuerzo hecho por Kahneman por cuantificar numéricamente la intensidad del efecto ancla, cuantificación que no es fácil de realizar en la mayor parte de procesos psicológicos, El efecto ancla es ampliamente utilizado en entornos económicos de negociación o de marketing.

Un libro recomendado a profesionales y curiosos

En resumen, se recomendaría la lectura de este libro no tan solo a los profesionales de las ciencias psicológicas sino en general a cualquier persona interesada en conocerse un poco mejor a sí misma, profundizar en los procesos que determinan sus decisiones y dotarse de mecanismos que le permitan avanzar un paso más en el camino hacia su felicidad.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

 por Mauricio Lefcovich

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

  1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
  2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
  3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
  4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
  5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
  6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
  7. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
  8. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
  9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
  10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
  11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
  12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
  13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
  14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
  15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
  16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
  17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
  18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
  19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
  20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
  21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
  22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
  23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
  24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
  25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
  26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero cuello de botella para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que no hay compromiso sin participación.
  27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
  28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
  29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
  30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
  31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
  32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
  33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
  34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
  35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
  36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
  37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
  38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
  39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
  40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
  41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias.

Anexo

FALENCIAS SI NO
1 no contar con buenos sistemas de información
2 mala selección de personal
3 fallas en los controles internos
4 falta de enfoque
5 falta de planes alternativos o planes de contingencias
6 falta o ausencia de presupuesto
7 fallas en el control de gestión
8 falencias en materia de créditos y cobranzas
9 fallas en materia de calidad y productividad
10 fallas en materia de servicio al cliente
11 ausencia de una política de mejora continua
12 altos niveles de desperdicios y despilfarros
13 resistencia al cambio
14 incapacidad para consultar
15 excesiva centralización en la toma de decisiones
16 graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones
17 no monitorear debidamente el contexto o entorno de la empresa
18 falencias en politica de personal
19 falta de inversión en capacitación propia y para el personal
20 mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez
21 errores en la gestión de la seguridad (robos, incendios, patentes, etc.)
22 excesivos costos fijos
23 elevado punto de equilibrio
24 errores de previsión
25 graves errores de planificación estratégica (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, misión)
26 falta de experiencia
27 falta de dinero/capital
28 mala ubicación
29 mal manejo del inventario
30 mucho capital gastado en activos fijos
31 mala política para otorgar crédito
32 sacar del negocio mucho dinero para gastos personales
33 fallas de planeación
34 tener una mala actitud
35 mala selección de socios
36 no conocerse a sí mismo
37 tener expectativas poco realistas
38 nepotismo
39 incapacidad para delegar
40 mala gestión del riesgo
Total
Porcentaje

Las respuestas \”SI\” implican deficiencias, y las \”NO\” significan no estar cometiendo la falencia o error.
Para cada respuesta positiva deberán adoptarse medidas correctivas.
Si bien cualquier falencia puede llevar a la empresa por sí sóla a su fracaso, saber que tantos errores estamos cometiendo nos permitirá tener una clara idea de la gravedad de la situación.

Bibliografía:

Inicie su propio negocio Charles L. Martín Editorial Iberoamericana 1994

Las causas del fracaso de las empresas Enrique Zamorano Grijalbo 1997

Como destruir una empresa en 12 meses …..o antes – Luis Castañeda Ediciones Poder 1994

El empresario ¿víctima o culpable de las crisis de su empresa?  Jorge Hermida 1981

Principios y práctica de gestión financiera Michael M. Coltman Deusto – 1987

Lo que todo pequeño empresario debe saber G. Meredith / R. Nelson / P. Neck Oficina Internacional del Trabajo 1986

Como crear empresas rentables Miguel Cañadas Ediciones Gestión 2000 1996

Kaizen Detección, prevención y eliminación de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com – 2004

Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com – 2003

Mauricio Lefcovich

Título profesional: Contador Público Nacional por la Universidad Nacional de Entre Ríos y Postgrado en Mejora Continua por la Georgia Tech. Especialista en Reingeniería y Mejora Continua por la Universidad Nacional de Buenos Aires Actividad profesional: Consultor en: Calidad – Productividad – Mejora Continua – Control y Reducción de Costos…

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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