Mes: Enero 2019

Inteligencia Emocional: ¿por qué es importante?

Por Alfredo Diez

La relevancia que hoy tiene el dominio de competencias emocionales es trascendente a la hora de plantear cualquier objetivo empresarial. Las organizaciones que no desarrollen a sus directivos en ellas no podrán competir en el futuro. 

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”, opina Daniel Goleman.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

Los últimos descubrimientos realizados por el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones nos indican que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la IE, es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones. Cuando hablo de líderes, me refiero a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional. Para Goleman cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículum y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás.

Una aguja en un pajar

Por lo dicho, contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado. Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos. En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

Publicado en Mdzol. Post original aquí.

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El sorprendente poder de las preguntas

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran  oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores  interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años,  llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista  o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación,  sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar  información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drásticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los  grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes  desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).-  Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar  el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos  comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
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La “uberización” de la economía en cinco claves

La transformación digital generó un crecimiento vertiginoso de empresas que prestan servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones, como la famosa red de transporte. Qué consecuencias puede traer en el mundo laboral y la economía mundial. Análisis.

Por 

Desde su lanzamiento en 2009 en San Francisco, Estados Unidos, Uber no paró de crecer. Y a ritmo vertiginoso. Hoy su valor está estimado en 62.500 millones de dólares. Tal es su éxito que su nombre se usa para describir un nuevo modelo económico caracterizado por la prestación de servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones. Un resumen de la esencia de la plataforma que conecta pasajeros con conductores de vehículos adheridos al servicio.

No se trata de la única empresa cuyo mayor activo (si es que no es el único) está dado por la comunidad que supieron construir digitalmente. Airbnb ofrece alojamiento con la misma modalidad. También lo hicieron Bla Bla Car, que es una red para compartir transporte; Just Park, que brinda sitio para estacionar; App Envío para hacer delivery y muchos otros más dedicados a generar servicios financieros, laborales y asesoramiento jurídico, entre otras tantas cosas más.

1. Transformación digital

“La cuarta revolución industrial está muy conectada con la transformación digital que es la evolución de los negocios en un mundo conectado”, le explicó a Infobae Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina en Red Hat, en el marco del Foro que organizaron la semana pasada en el Hotel Hilton. Y resumió: “La ‘uberización’ es la digitalización de los negocios”.

2. Valores más reducidos

Una de las ventajas competitivas de estas empresas es ofrecer valores más económicos que otras. Esto lo logran porque no cuentan con intermediarios y, por lo general, operan con estructuras pequeñas.

3. Personalización

Por otra parte, sus prestaciones son personalizadas, adaptadas al gusto del cliente, un verdadero diferencial que hoy se valora más que nunca.

4. Rapidez

La inmediatez. Esa es otra de las consignas de esta nueva ola. “La ‘uberización’ o digitalización de la economía tiene que ver con romper viejos paradigmas y estar conectados con la velocidad del cambio”, analizó Sebastián Biagini, country manager de Red Hat para Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil.

5. Productos de bolsillo

El crecimiento de estos servicios “de bolsillo” viene acompañado con la alta penetración de smartphones en el mercado. Según datos de comScore, 9 de cada 10 personas conectadas en América Latina tienen un teléfono inteligente y el 66% de esos usuarios hicieron una compra desde sus móviles dentro de los últimos seis meses.

“Fue la tecnología que más rápido se adoptó. En sólo unos pocos años tiene una masividad increíble. Y todo indica que ocurrirá lo mismo con Internet of things, dispositivos que van a estar evaluando distintas variables, que van a estar afectando la producción, los bancos. Hoy nos tenemos que mentalizar en la vertiginosidad del cambio porque ya está entre nosotros”, destacó Biagini.

¿Disrupción creativa o amenaza laboral?

En el futuro, cada vez más cercano, se verán fábricas inteligentes. Sitios donde todos los procesos (o casi) estarán completamente automatizados gracias al avance de la nube, la inteligencia artificial e Internet de las cosas.

Esta revolución podría generar 14,2 millones de dólares a la economía mundial en los próximos 15 años, según datos de la consultora Accenture. Y todo indica que los países más desarrollados son los primeros que van a adoptar estas tecnologías.

También serán ellos los que sufran los impactos más cuestionados del sistema. Es que muchos temen que esta nueva ola de cambios genere desempleo. Se estima que la cuarta revolución podría eliminar cinco millones de empleos en las 15 naciones más industrializadas del mundo.

“Hay una redefinición de puestos, así como en la Primera Revolución Industrial había mucho trabajo manual y la máquina a vapor facilitó procesos industriales hoy también hay una redefinición. El trabajo pasa más por análisis y mejoras de procesos”, subrayó Biagini.

Por su parte, Bonucci explicó la necesidad de apostar a la capacitación continua. Y remarcó que hay muchas oportunidades de empleo en todas las áreas de la tecnología. De hecho, hay gran cantidad de puestos, dentro del mundo IT, que quedan sin cubrir.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Océanos azules: 9 claves para investigar en innovación disruptiva

Por Javier García Martínez

Hace cien años, la ciencia vivió una de sus épocas doradas en las que alumbró las teorías que han dado forma a nuestra visión actual del cosmos: la mecánica cuántica, la relatividad, la estructura del átomo.

Hoy en día, la ciencia es más amplia y profunda de lo que era al principio del siglo XX, pero también más especializada y compartimentada y menos osada.

Uno se pregunta, ¿cuáles son las grandes teorías del siglo XXI, las nuevas respuestas a las viejas preguntas que podrían definir el conocimiento -y estimular la tecnología- dentro de 100 años?

Puede ser útil pensar en la evolución que ha experimentado la ciencia -desde los avances realizados por personas como Einstein, Curie, o Bohr hasta los programas de investigación bien planificados que involucran equipos de científicos- como si se tratara de una empresa que comienza siendo pequeña e innovadora. Sin duda, algo valioso y audaz se pierde cuando se convierta en una mega-corporación.

Como explicó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton M. Christensen en su libro, The Innovator’s Dilemma, las grandes empresas tienden a ignorar las innovaciones disruptivas y se centran en lo que perciben como las demandas de sus clientes actuales. Se olvidan de que el valor real reside en la creación de nuevas oportunidades de mercado.

Henry Ford, quien produjo el primer automóvil económicamente asequible, dijo: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían pedido un caballo mejor (o, en algunas versiones, más rápido).”

La cita puede ser apócrifa, pero ayuda a aclarar este punto: En lugar de mejorar los productos y servicios ya existentes, las innovaciones disruptivas crean demanda de productos y servicios que los clientes todavía no saben que necesitan. Dichos mercados nuevos fueron bautizados como “océanos azules” por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD en su libro Blue Ocean Strategy.

Las ideas disruptivas son también el resultado de la creatividad de los grandes científicos. La teoría de la evolución por selección natural de Darwin y las teorías de la relatividad de Einstein, son ejemplos de océanos azules creados por científicos geniales.

“Las ideas disruptivas son también el resultado de la creatividad de los grandes científicos”

Por desgracia, cada vez es más difícil para los científicos la práctica de la ciencia disruptiva. La carrera académica ejerce presión sobre los resultados inmediatos, la necesidad de publicar continuamente e incontables obligaciones académicas y administrativas, hacen muy difícil explorar ideas arriesgadas.

Mientras tanto, hay pocos alicientes para que los científicos sean ambiciosos. Una mayor especialización en la investigación científica, la presión para trabajar temas de gran impacto y la dificultad de obtener ayuda para investigar en proyectos audaces incentiva a los científicos a centrarse en proyectos menos arriesgados.

Necesitamos una ciencia acumulativa. Las preguntas que otros hicieron deben ser respondidas de forma precisa y rigurosa. Pero es poco probable que el pensamiento gradual nos lleve muy lejos en la solución de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día.

Desde la generación de energía limpia a la vacuna contra malaria, desde el cambio climático al agua potable accesible a todos, necesitamos que nuestros mejores científicos piensen de manera disruptiva para encontrar soluciones radicalmente nuevas.

¿Cómo llegar a ser en un científico disruptivo?

Por supuesto, la predisposición personal juega un papel importante. Algunas personas son por naturaleza más críticas, creativas y audaces que otras. Pero hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de generar grandes avances.

Estos son algunos consejos prácticos:

1. Como estudiante, haz cursos fuera de tu especialidad.

Cualquiera que sea tu “segunda pasión”, pasa algún tiempo aprendiendo sobre ello. Si no tienes una, encuéntrala.

Steve Jobs abandonó Reed College después de un semestre, pero se quedó el tiempo suficiente para asistir a un curso de caligrafía. Jobs dijo una vez: “Si nunca hubiera asistido a ese curso en la universidad, Mac nunca habría tenido múltiples tipos de fuentes o fuentes proporcionalmente espaciadas” – características que hicieron único a Apple y atrajeron a innumerables clientes.

2. Si te acabas de graduar, viaja por todo el mundo durante un año.

Viajar a países lejanos sin demasiados planes y mucha curiosidad es posiblemente la experiencia de aprendizaje más poderosa. Más tarde en la vida, repite la experiencia con la frecuencia que puedas, incluso si es sólo por períodos más cortos.

En tus próximas vacaciones, visita un país cuya tradición, cultura e idioma sean muy diferentes al tuyo. Hablar con personas que no comparten nuestras creencias y prioridades más profundas te abre la mente. También merece la pena exponerse a situaciones en las que encontrar una solución requiere determinación, flexibilidad, empatía y paciencia: conseguir una habitación de hotel sin conocer el idioma o moverse por un país sin horarios de tren o autobús.

3. Hacer un esfuerzo consciente por cultivar la variedad y por luchar contra la inercia.

Nuestros horarios de trabajo, compromisos familiares, y otras responsabilidades hacen que demasiados días sean una mera repetición del día anterior. Los pensamientos más interesantes y las lecciones más importantes suelen tener lugar fuera de tu zona de confort.

Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar. Usa tu tiempo libre de manera más eficiente. Merece la pena traer un poco de novedad y variedad a nuestras vidas tan programadas.

“Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar”

4. Únete a un club deportivo o asiste a actos culturales en tu ciudad.

En el trabajo, la mayoría de los científicos hablan sobre todo con otros científicos, y la mayor parte del tiempo dichos científicos son además de la misma área.

Pasa tiempo hablando con la gente cuya formación, intereses y trabajos sean tan diferentes del tuyo como sea posible. Averigua lo que les importa, cómo aprenden acerca de sus temas, cómo resuelven sus problemas y cuáles son sus principales retos.

5. Otra forma de encontrar nuevas ideas y perspectivas es leer mucho.

La mayoría de la gente visita siempre los mismos sitios Web, lee las mismas secciones de los mismos periódicos y compra libros en la misma sección de la librería. Añade nuevos intereses. Pregunta a tus amigos, familia, colegas, y otros conocidos para que te recomienden sus libros, sitios web o películas favoritos.

6. Echale un vistazo a lo que están investigando otras personas.

Del mismo modo, cuando leas las revistas científicas, échale un vistazo a lo que están investigando otras personas, especialmente de temas distintos a los tuyos.

Lee la sección de noticias de las revistas y sigue de cerca temas controvertidos: la biología sintética, ingeniería metabólica, el uso de nanomateriales en la medicina. Este es terreno abonado para el conocimiento más interesante. Sigue con detenimiento cómo la sociedad reacciona ante ciertos temas de la ciencia porque esto podría ayudarle a anticipar las necesidades y preocupaciones sociales que se deben tratar.

7. Asiste a conferencias sobre temas interesantes fuera de tu campo.

En las conferencias internacionales, asiste a una o dos sesiones distintas a tu área. Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café. Pregunta acerca de los problemas en los que están trabajando.

“Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café”

8. Cuando estás trabajando en el laboratorio, trata de demostrar que tus hipótesis son erróneas.

Asume que tus supuestos iniciales estaban equivocados. Planea y ejecuta tu trabajo en consecuencia. Esto te ayudará a pensar en ideas nuevas, obtener nueva información, y aumenta tu probabilidad de éxito.

9. Pregúntate a ti mismo, “¿Sobre qué quiero trabajar realmente?

¿Qué grandes problemas quiero resolver?” y luego trabaja duro para hacerlos realidad. Tienes más probabilidades de hacer algo con impacto, si trabajas en algo que es importante para ti.

Cómo iniciar tu investigación

Para los científicos jóvenes, en particular, la investigación disruptiva no es un camino fácil para las publicaciones, las becas, o el reconocimiento entre iguales.

Por lo tanto, en las primeras etapas de tu carrera, es conveniente contar con un proyecto convencional en el que trabajes para conseguir los resultados que necesitas para tu tesis, post-doctorado, o beca, mientras que inviertes parte de tu tiempo en un proyecto ambicioso y de alto riesgo. Con el tiempo, podrás aumentar el tiempo que pasas en proyectos de alto riesgo y comenzar a desarrollar una visión a más largo plazo.

Pero no esperes demasiado tiempo. Si esperas hasta estabilizarte para hacer ciencia disruptiva pasarás tus años más productivos y creativos haciendo investigación incremental. Y lo más probable es que no cambies una vez que estés tengas una posición consolidada.

El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante. No escojas a tu director de tesis solamente por el tamaño de su grupo, el dinero que tiene de proyectos y el número de sus publicaciones. Elige a una persona que tenga la mente abierta, que no tema al riesgo y te que dé libertad para explorar proyectos paralelos.

“El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante”

Konstantin Novoselov descubrió el grafeno mientras se hacía “un experimento de la noche del viernes”. Un planteamiento fomentado por su director, Andre Geim, para que los miembros de su laboratorio probaran ideas de alto riesgo. Años más tarde, ambos compartieron el Premio Nobel de Física. Cualquiera que sea tu idea, cuenta con el apoyo de tu asesor para ayudarte a hacer un trabajo sólido y riguroso.

Equipo de colaboradores

Si diriges un grupo de investigación, hay muchas cosas que puedes hacer para ayudar a la gente que trabaja contigo.

• Construye una cultura de respeto y tolerancia hacia los demás, hacia sus opiniones y cualidades personales.

• Fomenta el pensamiento crítico, desafiando las ideas más aceptadas y pide a los demás que desafíen las tuyas.

• Realiza las reuniones de grupo constructivas y bien planificadas, dedicando atención a nuevas ideas y proyectos.

• Reconoce los éxitos de las personas y sus contribuciones.

• Permite y alienta a las personas que trabajan contigo a emplear un pequeño porcentaje de su tiempo en la desarrollo de ideas novedosas.

Para mantener su ventaja competitiva, Google permite a sus ingenieros a pasar el 20% de su tiempo en sus proyectos favoritos. Algunos de los productos con más éxito lanzados por Google en los últimos años son fruto de esas ideas.

Durante la última década, Google ha sido una de las empresas más innovadoras en el mundo, pero ahora es grande y constituida. Al igual que muchas grandes empresas, que promueven la innovación disruptiva en un esfuerzo por evitar ser superado por compañías más pequeñas y creativas. El éxito de resistir a la tentación de la seguridad está aún por ver.

Muchos de los problemas más urgentes de la sociedad no se pueden resolver mediante la mejora de las tecnologías que tenemos hoy. Necesitamos soluciones más atrevidas y radicalmente nuevas. Estas no se encuentran en las playas infestadas de gente sino en los océanos azules todavía por explorar.

Necesitamos una nueva generación de científicos disruptivos, el tipo de personas realmente creativas que puedan imaginar nuevos lugares y transportarse ellos mismos – y nosotros – a esos océanos azules.

Publicado en Escuela para Ricos. Post original aquí.

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¿Cómo fomentar el aprendizaje en equipo? Herramientas y prácticas (Cuarta disciplina de Peter Senge)

Por Guadalupe de la Mata

Durante toda esta semana estoy tratando el tema del aprendizaje en equipo en mi clase de Liderazgo participativo del Master del Gestión y Dirección de Proyectos Agiles con los alumnos de la IEBS (Escuela de Negocios de la Innovación y los Emprendedores). Es un tema apasionante y esencial para todo el que quiera promover equipos y organizaciones innovadoras y culturas organizativas que fomenten el aprendizaje y la adaptación a los cambios.

Una de las cuestiones cruciales para desarrollar este tipo de culturas ágiles, es precisamente la capacidad de aprender en equipo y de facilitar el diálogo para poder pensar juntos y tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc.

Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

Como en otras ocasiones, vuelvo a citar al experto en culturas organizativas Peter Senge  (La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje), para quien el aprendizaje tiene tres dimensiones críticas:

1. La necesidad de pensar conjuntamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada.

3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Por tanto, la disciplina del aprendizaje en equipo implica:

  • Fomentar espacio y tiempo para el pensamiento, la conexión entre miembros del equipo y la reflexión
  • Fomentar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en las que conversan los equipos

Sin embargo, en muchas organizaciones, existe la creencia de que la empresa no es un lugar para pensar, sino para la acción y el trabajo.

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR EL APRENDIZAJE EN EQUIPO 

Si quieres generar una cultura de  aprendizaje e innovación en tu empresa o equipo empieza a generar tiempo y espacio para el pensamiento creativo. Aquí tienes algunos ejemplos y herramientas que te ayudarán.

1. Crear plataformas de reflexión

Dispositivo ad hoc que se constituye durante un periodo  para analizar las tendencias sobre un tema específico. Una  vez realizado este trabajo la información servirá para alimentar la creatividad de los equipos del proyecto.

¿Cómo funciona?

  • un grupo de personas seleccionadas recibe el encargo de investigar de forma estructurada, sobre un tema en concreto
  • el equipo debe ser multidisciplinar y compuesto por personas que puedan ver la cuestión desde perspectivas diferentes, teniendo al mismo tiempo capacidad para poner los temas en común y dialogar
  • será muy útil desarrollar un sistema de gestión de la información, un blog para compartir datos, fotografías, vídeos, artículos de prensa, noticias científicas y además con un sistema de almacenamiento de la información que evite duplicidades o que la gente haga el trabajo dos veces.
  •  El equipo debe presentar los resultados de la forma más útil posible apuntando posibilidades, sugiriendo ideas, incitando a la acción.

2.     Generar espacio y tiempo para pensar

  • Tener espacios especialmente concebidos y diseñados para la innovación y el pensamiento creativo. Por ejemplo, en Taiwan existe un instituto (Xue Xue), que ha creado un espacio en un edificio de más de tres mil metros cuadrados con un equipamiento especial para la innovación. Hay salas de reuniones creativas para escuchar música y relajarse, una cocina….
  • Ideo, Apple, Google y muchas otras empresas innovadoras desarrollan políticas que permiten comprobar automáticamente cualquier idea que alguien sea capaz de generar.
  • Roca ha creado Laboratorios de innovación: equipos multidisciplinares compuestos por ingenieros, biólogos antropólogos que investigan qué cambios acabarán imponiéndose en el terreno de mobiliarios sanitarios. Los expertos de Roca tienen en cuenta tendencias o aspectos como el aumento de la inmigración, la presencia de tecnología, las modas y el diseño, el ahorro de agua, etc.

 3. Herramientas para crear una cultura de conversación y diálogo

Algunas ideas para crear una cultura de diálogo  para la innovación dentro de la empresa:

  • Tener un blog interno a través del cual se puedan resolver problemas comunes, plantear retos creativos o analizar en profundidad una idea dese perspectivas diferentes.
  • Habilitar espacios de trabajo conjunto entre departamentos para analizar ideas nuevas, propuestas arriesgadas o simplemente para compartir puntos de vista distintos sobre un tema.
  • Cambiar progresivamente la cultura del departamento por un cultura de equipo con mentalidad  multidisciplinar, (compuestos por personas de diferentes profesiones o enfoques de negocio con el objetivo de desarrollar propuestas especificas)
  • Hacer atractivas las instalaciones de la empresa hasta el punto de que se puedan utilizar como lugares de reunión y de intercambio de ideas.
  • Hacer reuniones cara a cara en las que las personas de cada departamento tuviesen que interactuar en profundidad con personas de otros departamentos, con el objetivo de crear planes de colaboración o de desarrollar nuevas ideas.

¿Conoces otras herramientas? Cuéntanoslas en los comentarios, las iremos añadiendo a la lista.

Además , puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción  que encontrarás en el menú de la derecha. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog. Muchas gracias por acompañarme.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

 

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Michael Porter: Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único

Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y más de 120 artículos de influencia internacional.

El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores industriales –conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores– y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posición única y ventajosa. Su libro Estrategia competitiva va por su edición número 63 en inglés y ha sido traducido a 19 idiomas; La ventaja competitiva, su segundo libro de importancia sobre el tema de estrategia, se ha reeditado 38 veces desde su lanzamiento en 1985.
Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clásico para el análisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

El modelo de estrategias genéricas –estrategias de diferenciación o liderazgo en costos, para un segmento, o para todo el mercado–, y el de la cadena de valor son también ampliamente usados en todas las universidades y estudios de temas empresariales.

Porter ha extendido el análisis estratégico no sólo a las organizaciones, sino también a los países y regiones geográficas, con un libro que ha influido la formación de políticas públicas de muchos países. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teoría acerca de cómo países, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en “ventajas comparativas” –recursos naturales y económicos–, sino en “ventajas competitivas”, es decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.

En años recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios de Harvard, y director de su Instituto de Estrategia y Competitividad, ha estudiado también nuevos temas como la eficiencia de los sistemas de salud, la complementariedad de desarrollo económico y estrategias de protección del medio ambiente, y la filantropía y responsabilidad social de las corporaciones.

Mini-bio: estadounidense, nació en Ann Arbor, Michigan, en 1947 y como hijo de un militar vivió su infancia viajando por el mundo. Él mismo sirvió en el ejército, después de graduarse en ingeniería mecánica y aeroespacial en la Universidad de Princeton y obtener un MBA en la Universidad de Harvard. Es actualmente profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde conduce el Instituto de Estrategia y Competitividad.

Temas: competitividad, estrategia, desarrollo.
Bibliografía destacada: Ventaja competitiva, Estrategia competitiva, La ventaja competitiva de la naciones.
Más información: Página personal en el sitio de la Universidad de Harvard http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=mporter@hbs.edu

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Daniel Goleman: «El remedio universal es la compasión»

El psicólogo defiende el «mindfulness» en la escuela para mejorar la atención y el aprendizaje y avanzar en igualdad

por M.Carneiro

Antes que gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman (Stockton, Estados Unidos, 1946) fue redactor científico de The New York Times y profesor de psicología en Harvard. Mañana lo esperan en Lyon, pasado en Madrid, el jueves en Utrecht y ayer fue la estrella del Five Inspiration Forum, un encuentro sobre liderazgo y motivación que reunió en A Coruña a 1.500 profesionales. En una sala sin ventanas, pegado a un café, Goleman atendió a los periodistas, uno tras otro, con el tiempo pautado y ojos escrutadores.

-¿Qué trae a Galicia?

-Inteligencia emocional para tener éxito en el trabajo y felicidad en la vida.

-El término se ha mercantilizado. ¿Cómo saber cuál es el genuino?

-Yo no tengo control sobre eso. En el entorno empresarial hay buenos datos que sugieren que los individuos con más rendimiento y que son líderes efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional. No es algo científico. Piensa en el peor jefe que hayas tenido, al que todo el mundo odiaba. Ese hombre tiene muy baja inteligencia emocional. Por otra parte, en el entorno escolar, los niños empiezan a aprender autoconciencia, a manejar sus emociones, tener empatía, cooperar. Y esto redundará en beneficio de la sociedad. En conjunto, el resultado es positivo.

-¿Cómo se aprende?

-Si una niña de 9 años está llorando porque su amiga no la invitó a una fiesta, no importa lo que le diga la profesora, no escuchará. La atención es el fundamento del aprendizaje. Hay un movimiento mundial que se llama aprendizaje emocional social que enseña a los niños a ser conscientes de sus sentimientos más profundos y a gestionarlos. No sé si en Galicia lo enseñan. Los profesores pierden menos tiempo en tratar de que atiendan, ellos aprenden mejor, se comportan mejor y mejoran su rendimiento académico.

-¿Observan cambios sociales?

-Yo he estado en una escuela del Harlem español, una de las zonas más pobres de Nueva York, donde cada día los niños hacen un ejercicio que se llama Colegas de Barriga. Llevan a su peluche favorito, se acuestan en el suelo y lo ponen sobre la barriga para ver cómo sube y baja con su respiración. Es mindfulness para niños de 7 años. Fortalece un circuito del cerebro que regula el control cognitivo, la atención. En Nueva Zelanda han investigado el control cognitivo con 1.000 niños de entre 4 y 8 años, a los que han vuelto a ver con 30 años. Cuando mayor era el control cognitivo mayor éxito financiero y mejor salud tenían. Resultó un predictor mucho más fuerte que el cociente intelectual o el nivel económico de la familia. Es una forma de igualar el plano social.

-¿Quién financia estas prácticas?

-El gobierno. No sé como funciona en Galicia, pero los gobiernos ilustrados están intentando ayudar a los niños pobres para fortalecer estas habilidades para el resto de su vida.

-¿Los gobiernos quieren ciudadanos felices?

-Ja, ja, ja. Habrá que preguntar a los políticos. No conozco a ningún gallego. ¿Tú qué crees?

-…

-El problema es la corrupción y es a nivel mundial. Escribí un libro con el Dalái Lama en el que nombra los cuatro o cinco mayores desafíos globales y el número uno es la corrupción.

-A propósito del Dalái Lama, usted habla de meditar y de prácticas elevadas por las culturas milenarias. ¿Siguen funcionando, a pesar de las modernidades sucesivas? ¿O es que no hemos cambiado tanto?

-El sistema nervioso central no ha cambiado en 50.000 años. La cultura sí lo va conformando de manera distinta. Pero el remedio universal es el mismo en todas partes y es la compasión. Lo dice la Iglesia católica, el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el Islam. Todas las religiones lo dicen.

-¿Cuál es el método, entonces?

-Intentar recordar algo muy sencilla. Sintonizar con nuestro estado emocional y con el estado emocional de los demás para poder empatizar. Y prestarnos al desafío de tener siempre un impacto positivo en la otra persona. De la forma que sea. Es muy sencillo.

-O sea, bondad.

-Podríamos decir que sí.

«Hay un aumento de políticos exitosos que basan sus discursos en el odio, en remover el odio»

«Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión»

Daniel Goleman no es ajeno a la desfiguración de la que ha sido objeto su teoría sobre la inteligencia emocional desde los rincones menos iluminados y más mercantilizados de la psicología, la educación y las ciencias sociales.

-Si echa un vistazo en Internet verá un sinfín de páginas con su nombre y frases del tipo «Sonríe y sé feliz». ¿Cómo se lo toma?

-Yo no tenía ni idea de que se iba a difundir tantísimo. Cuando escribí mi primer libro, un día encontré a dos extraños hablando de inteligencia emocional, pero no sabían lo que significaba, de lo contrario, habrían tenido éxito seguro. Sí, el término se ha hecho muy viral. Y se puede utilizar bien o se puede abusar y utilizar mal. Yo no tengo control sobre ello, no sé quién escribe estas cosas. Tampoco podemos ser responsables de lo que hagan los trolls, de los caprichos de las personas que lo cuelgan. Hay libertad de prensa. Creo que Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión. Tampoco entro mucho en Internet, realmente. Por tanto, hay que leer mi libro, que está lleno de elementos científicos. Hay verdadera sustancia y materia en lo que escribo.

-¿Cuál es su emoción preferida?

-Me gusta estar contento y satisfecho con las cosas, estar de acuerdo con lo que es uno. Me gusta la ecuanimidad.

-¿Y la que menos?

-La ira es la peor emoción. ¡No! El odio es peor.

-¿Cómo están las cosas en Estados Unidos?

-Creo que en el mundo en general se está produciendo un aumento de políticos exitosos, solo porque basan sus discursos en el odio, en remover el odio. Es nuestro pensamiento frente al de ellos. Y es muy triste. Por eso es tan importante empezar por la infancia. Creo que el odio puede empezar a ser algo del pasado. Espero que así sea.

Publicado en La Voz de Galicia. Post original aquí.

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Viejas y nuevas leyes del Management. Nueva forma de conceptualizar.

Por Fernando Bayón

Una de las reflexiones más populares de Einstein decía: “Si quieres solucionar un problema de manera diferente, tienes que pensar de manera diferente a como pensabas cuando se presentó ese problema”. Y es verdad, porque otro sabio refrán decía: “Siempre que pasa lo mismo, ocurre igual”.

Una nueva ley del management se basa precisamente en esto: en la necesidad de conceptualizar de manera diferente. De hoy en adelante, esa nueva forma de gestionar los conceptos y los pensamientos está directamente relacionado con el mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Aunque en un principio parezca que es el imperio del desorden abstracto, pensar y actuar en VUCA tiene también algo de coherencia sistemática.

En el eje principal se encuentra la complejidad. La complejidad que un mundo global, tecnológico, veloz, cambiante e impredecible representa y en la cual nuestra decisión y acción tiene que tener sentido y, sobre todo, resultar eficaz respecto a nuestro momento y nuestras metas. Una variable que hace muy pequeños, casi enanos, a todos, incluyendo a los altos directivos de las grandes empresas.

Al otro lado del camino se encuentra la ambigüedad, muy bien representada por los diferentes escenarios en los que hay que actuar al mismo tiempo pero de manera diferente y sobre todo por la difusa relación causa-efecto. Esa relación que hasta hoy ha sido directa y concatenada pasa a ser más arbitraria y más confusa. Sin embargo es aquí, precisamente, en donde se ha de demostrar que nuestra nueva forma de conceptualizar es acorde a las exigencias del tiempo que vivimos. No es una contradicción. Es una manera nueva de pensar.

 

Nueva forma conceptualizar

 

Entre una y otra, entre complejidad y ambigüedad se encuentran la incertidumbre y la volatilidad. Si ambas en su enunciado parecen intangibles e inalcanzables, nada de eso, son reales y se concretan en cada minuto de todos los días.

Los managers son tan sensibles a ambas variables que dejan atrás los criterios de “toda la vida” para enfrentarse a las reglas de un nuevo orden (quizá inexistente).

Se transforman todos los conceptos: se cambia la necesidad por la capacidad de comprender, el talento clásico por la diversidad generacional, la inteligencia emocional por el feedback constructivo y las capacidades por las reacciones.

Es verdad que a la mente humana una de las cosas que más le asusta es el cambio hacia algo desconocido y, sin embargo, tanto el cambio como lo desconocido se han convertido en las dos realidades más fuertes y presentes hoy. El filósofo Manuel Cruz se refería, a este respecto, a un grafiti que encontró en la glorieta de Atocha, al salir de la estación. El grafiti decía:

“Apaga la tele y enciende tu mente”.

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El Mejor Antídoto para el lado oscuro de la inteligencia emocional

por 

Dentro de cada componente de la IE, podemos establecer algunas distinciones. Cuando se refiere a la empatía, hay 3 tipos diferentes cada uno con sus propios beneficios.

La empatía cognitiva se refiere a la habilidad de percibir como piensa el otro. Nos ayuda a ser mejores comunicadores al poner las cosas en términos que el otro puede comprender. Recientes investigaciones nos muestran que los jefes con esta clase de empatía obtienen mejores resultados de los esperados por parte de sus reportes directos. Además estas personas rinden mejor en asignaciones internacionales porque tienen la capacidad de incorporar las normas sociales y los modelos mentales de las nuevas culturas.

La empatía emocional significa que sentimos en nosotros lo que el otro siente, somos un resonador emocional. Estas personas pueden construir Fuertes lazos con los demás y generan Buena química. Ese rapport se traduce en mejores resultados cuando se aplica en negociaciones y trabajo en equipo.

Luego está la preocupación empática, la sensibilidad hacia las necesidades de los otros y la disposición a ayudar al otro cuando es necesario.Los trabajadores con estas preocupaciones, son buenos compañeros, los que todos saben que pueden contar cuando hay presión. Entre los jefes, se genera una base segura entre los colaboradores. Estos tienen la sensación que su jefe le cubre las espaldas, lo apoyará y protegerá cuando se necesite y les da la seguridad imprescindible para tomar riesgos y probar nuevas maneras de operar, lo que se erige en la llave para la innovación.

Esta es la clase de empatía que sirve como antídoto al lado oscuro de la IE, que es el uso manipulativo de los talentos en IE en servicio de intereses individuales y egoístas. Narcisistas, maquiavélicos y sociópatas son ejemplos de este lado oscuro.

Preocupación empática significa que nos importa el bienestar de las personas que nos rodean.Esta clase de empatía es lo que debemos identificar cuando contratamos, cuando promovemos y cuando desarrollamos líderes.

Publicado en Whalecom. Post original aquí.

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10 Principios básicos sobre productividad personal que sí funcionan

Por Juan Andrés Nuñez

Tratar de conseguir mejorar mi productividad ha sido y sigue siendo una de mis obsesiones. Esto me ha llevado a consumir infinidad de información al respecto y a probar (creo) la mayoría de técnicas y métodos para mejorar mi productividad personal y profesional. ¿Mi conclusión?:

No existe el método perfecto, cada individuo debe crear el suyo propio. No existen dos personas iguales por lo tanto no es posible que un único método sirva y cubra todas nuestras necesidades por defecto.

Pero, antes de embarcarse en la búsqueda del método ideal para uno mismo, hay que entender y admitir cuáles son las causas principales que nos vuelven improductivos.

Análisis Pareto

Si no conoces el principio de Pareto, es muy simple. Dicho principio viene a decir que el 80% de los efectos está originado por el 20% de las causas.

Esta relación 80/20 se da prácticamente en todas las facetas de la existencia. Por ejemplo, el 80% de la riqueza del planeta está controlada por el 20% de la población.

Comento esto porque, aunque podríamos intentar analizar la mayoría de causas que nos llevan a perder el tiempo, procrastinar y a no ser productivos, solo unas pocas de ellas tienen un peso real en nuestro día a día. Teniendo en cuenta esto, ¿quiénes son los verdaderos enemigos de la productividad?.

Los enemigos de la productividad

Como ya sabemos, el principal enemigo de la productividad es la procrastinación, es decir, el arte de posponer indefinidamente las tareas que no son de nuestro agrado que son, casi siempre, las más importantes.

Es posible que ahora mismo te sientas identificado, yo también y es normal. Todos en mayor o menor medida procrastinamos. No se trata de falta de voluntad, es la reacción lógica ante una falta de estructura y una planificación precaria a la hora de trabajar, personal y de los que te rodean.

Este último punto es importante ya que, aunque crees y uses el mejor sistema de productividad adaptado a tus necesidades, éste se tambaleará cuando tengas que trabajar o colaborar con otras personas desorganizadas. Contra esto no existe un antídoto o fórmula mágica, en mayor o menor medida todos tenemos que trabajar con gente improductiva y esto siempre influirá en nuestro rendimiento y motivación. Estas personas son un cáncer productivo. Sin embargo sí que existen unos principios que llevados a cabo e interiorizados, minimizarán el daño ocasionado.

Principios que sí funcionan

Aunque como ya he comentado no existe un método de productividad universal que se adapte a todas nuestras necesidades y circunstancias, sí que existen unos principios muy sencillos que todos nosotros podemos comenzar a utilizar desde ya. En forma breve estos son los que personalmente he encontrado más efectivos:

1- Aprende a decir que no.

Es más fácil decirlo que hacerlo, está claro. El principal motivo es la falsa sensación de que todo es urgente, creada por individuos con una falta total de organización y que viven en una multitarea constante. Si lo piensas es lógico ya que, si eres incapaz de priorizar tus tareas, obviamente, todo es urgente. El siguiente punto tiene mucho que ver con esto.

2- Lleva un control estricto del tiempo empleado.

Si alguna vez has llevado un control sobre cómo inviertes tu tiempo de trabajo durante el día sabrás que es imposible ser productivo durante 8 horas. Es una falacia. Por ello algunas grandes organizaciones han cambiado ese modelo de trabajo por otros mucho más flexibles, aunque este es otro tema.

Lo importante aquí es darse cuenta de que es posible estar 8, 10 y hasta 18 horas al día haciendo cosas, pero eso no significa estar siendo productivo.

Si creamos el hábito de controlar el tiempo que empleamos durante el día en las diferentes tareas, nos daremos cuenta de que el recurso más valioso del que disponemos es nuestro tiempo y que debemos defenderlo por encima de todo y de todos, aunque sea con rudeza. Entender esto permite que sea mas sencillo decir que no, porque precisamente no estaremos dispuestos a regalar nuestro tiempo a cualquiera, querremos sacarle el máximo partido, querremos que sea lo más productivo posible.

Nuestro tiempo y que debemos defenderlo por encima de todo y de todos, aunque sea con rudeza.

3- Minimiza el uso del correo-e.

No hay que ser muy avispado para entender que estar siempre pendiente del correo electrónico impacta muy negativamente en la productividad.

El correo-e no es un medio para informar u obtener una respuesta inmediata. Tú lo sabes. Todos lo sabemos. Aún así seguimos usándolo de forma incorrecta.

Igual que las urgencias, el correo-e se utiliza asumiendo que el destinatario del mensaje (o sea, nosotros) va a estar constantemente pendiente de él. Los perjuicios de esta costumbre son enormes, pero principalmente destacaré dos:

Impide concentrarse (lo cual impacta directamente en la calidad de nuestro trabajo).
Nos lleva a la multitarea.
La solución no es abandonar el correo-e. Bien utilizado todavía sigue siendo una herramienta de comunicación muy poderosa. Lo que debemos hacer es revisarlo dos o tres veces al día, y nunca, nunca, NUNCA revisarlo nada más comenzar a trabajar.

Cuando comento este punto con otras personas, casi todas se escandalizan porque no creen posible dejar de usar el correo-e para todo y a todas horas. En realidad nadie te obliga a dejar de hacerlo. Puedes seguir recibiendo incontables correos en cadena durante todo el día mientras tu frustración y estrés aumentan exponencialmente y, eso sí, disfrutas de esa falsa sensación de “estar ocupado”. También puedes continuar rebuscando entre todos esos adjuntos fragmentados la última versión del briefing del cliente… y rezar para que realmente sea el documento más reciente.

¿Qué hacer entonces?. En lo personal, trato de usar el correo-e para lo que fue diseñado: intercambio de información más o menos casual y que no requiere acción inmediata. Para el resto uso una herramienta de gestión de tareas/proyectos y de comunicación entre equipos de trabajo. Si te interesa, ampliaré esto después.

4- Planifica tu jornada y tu semana.

Aunque parezca increíble muchas personas comienzan su día laboral sin saber muy bien qué es lo que tiene que hacer. Esa falta de planificación facilita que cualquier supuesta urgencia se cuele en su lista de tareas, creando pronto la sensación de que todo son urgencias, fenómeno del que ya hemos hablado.

La solución más sencilla es utilizar un día de la semana para hacer un listado de tareas y proyectos que debes llevar a cabo durante la misma. Luego, al finalizar cada jornada, se distribuyen las tareas para el día siguiente, de forma que siempre sabes lo que quieres hacer al comenzar la jornada de trabajo y siempre sabes que queda por hacer y porqué.

5- Gestiona bien las interrupciones.

Las interrupciones son inevitables y poco podemos hacer para erradicarlas. Lo que sí podemos mejorar es la forma en la que las gestionamos.

Si recibes una nueva tarea o encargo o tienes que ocuparte de algún asunto no planificado, yo sigo una regla muy sencilla heredada directamente de la filosofía GTD. Si hacer lo que me piden me cuesta menos de dos minutos, lo hago. Si no, lo apunto para procesarlo al final de la jornada. Lo importante aquí es apuntarlo, olvidarte y volver a tu trabajo, que no siga pululando por tu cabeza.

6- Busca el aislamiento acústico.

Si trabajas en un entorno físico con compañeros, debes usar auriculares en los momentos que necesites mayor concentración (aunque no estés escuchando nada), sirve para reducir el ruido ambiente y para hacerte menos accesible.

7- Elige bien la música.

Todos tenemos nuestro tipo de música preferida. Por ejemplo, a mi me gusta la música electrónica. ¿Quiere decir eso que es la música que debo escuchar mientras trabajo? No.

Está demostrado científicamente que la música con grandes cambios de ritmo y sobre todo con voces y letra dificulta la concentración.

En lo personal, para el día a día uso una aplicación con música diseñada científicamente para ayudar a concentrarse.

Para los momentos en los que necesito un estímulo (al enfrentarme a una tarea muy mecánica o aburrida) también tengo mis opciones con música más de mi agrado. Luego ampliaré esto.

8- Desconecta las notificaciones sociales.

Es obvio pero sin embargo en algún momento todos caemos en ello. Las notificaciones de redes sociales y/o Apps impiden que nos concentremos y nos hacen perder el foco constantemente. No solo eso, además nos hacen correr el riesgo de procrastinar y perder horas en Twitter o viendo fotos absurdas en Facebook.

Todos los smartphones disponen de un modo de silencio, ocupado, o incluso el modo avión. Úsalo. En serio.

9- Instala un bloqueador de páginas en tu navegador.

Puede parecer algo un poco radical pero a mí me ha funcionado muy bien. En mi navegador tengo instalada una extensión que me da 60 segundos al día para visualizar páginas de noticias o de ocio. No puedo añadir Facebook y Twitter por mi trabajo, pero si no, lo haría.

Puedes pensar que es muy sencillo abrir otro navegador para saltarse temporalmente la restricción, pero como el impulso que nos lleva a distraernos es tan efímero, no lo haces. Acabas siendo consciente de que debes seguir trabajando. ¿El resultado tras 6 meses?. Ya ni siquiera intento visitar esas páginas.

10- Comenzar lo es TODO.

He dejado para el final el que creo es el mejor consejo y remedio contra la procrastinación y la improductividad. Cuando te enfrentas a una tarea que se te hace muy cuesta arriba lo más tentador es dilatar el comienzo navegando por Webs destinadas a hacernos perder el tiempo o en redes sociales. Personalmente he encontrado que comenzar a hacer la tarea, aunque sea por 10 minutos, supone un mundo de diferencia. Lo que generalmente suele ocurrir es que, una vez vencida la primera resistencia, la mente entra en modo trabajo durante mucho más de 10 minutos. Así pues, ahora que ya hemos comenzado, la tarea siempre es mucho más fácil continuar. Abajo dejaré dos referencias a artículos sobre el tema que me han servido sobremanera.

Mi workflow

Voy a compartir (muy por encima) mi forma de trabajar y de enfrentarme a las tareas del día a día. Aclaro que no siempre consigo llevarlo a cabo y que desde luego no es perfecto, pero no me importa ya que lo que busco es algo que sea sencillo y que tenga sentido para mí, punto principal con el que he comenzado este artículo.

Mañanas

En la medida de lo posible dedico las mañanas a estudiar y lo que yo llamo tareas de “exposición”, es decir, escribir artículos (como ahora mismo), grabar algún screencast, etc.

Por la mañana también reviso mis feeds guardando el contenido interesante para leer después y compartirlo (content curation). Luego reviso Twitter, de donde también saco ideas y contenido bastante interesante.

A media mañana reviso el correo-e por primera vez.

A última hora de la mañana comienzo a trabajar en proyectos. No hago división entre proyectos personales y profesionales. En mi experiencia, si separo los personales del resto de mi trabajo nunca encuentro tiempo para encargarme de ellos.

Tardes

Por la tarde continúo con el desarrollo de proyectos hasta que mi concentración comienza a debilitarse. En este aspecto me ayuda bastante usar una técnica para trabajar por etapas de concentración y descanso (con base científica) llamada Pomodoro. Luego ampliaré este punto.

Antes de cerrar todo y dar por finalizada la jornada, tomo nota de cuántas hora he dedicado a trabajar y en qué proyectos han sido utilizadas.

Por último, reviso las tareas del día, re-asigno o muevo las que no he podido realizar en el día, proceso y asigno lo anotado por interrupciones o nuevas tareas y preparo el set de tareas para el día siguiente, siempre dentro del esquema planteado en la revisión semanal.

Revisión semanal

Los domingos a última hora elijo los proyectos en los que debo trabajar, teniendo en cuenta las fechas de entrega y mis prioridades. También elijo las tareas profesionales que no forman parte de ningún proyecto y las tareas personales. Por supuesto es (muy) posible que deba re-asignar tareas que han quedado incompletas de la semana anterior.

Una vez seleccionadas ya tengo el listado de tareas para la semana entrante. Algunas de ellas tienen fecha fija de entrega, otras son un poco más volubles. Lo importante aquí es tener una representación visual clara de lo que hay que hacer en la semana.

La revisión semanal también me sirve para:

  • Estado de las propuestas activas que he realizado.
  • Estado de las actividades de exposición (contenido).
  • Revisión del backlog de ideas y proyectos.
  • Revisión de notas en moleskine, etc.
  • Estado económico (planificación de gastos, ingresos, etc.).
  • Herramientas que te ayudarán

A lo largo del este artículo he ido hablando sobre diferentes Apps y herramientas relacionadas con la productividad que uso en mi día a día. Aunque en algún momento futuro me gustaría dedicar una entrada individual a cada una de ellas, explicando por qué las utilizo, en esta ocasión haré una muy breve descripción de ellas.

Gestión de tareas y proyectos

Asana https://asana.com/: Uso Asana para mis gestionar mis tareas y proyectos de forma individual. El principal motivo es su interfaz minimalista y su clara influencia por la filosofía GTD. De todos (y son muchos, de verdad) los gestores de proyectos que he probado Asana es el que más me gusta. No podría vivir sin ella.

Podio https://podio.com/: Uso Podio para trabajar/colaborar con otros equipos de personas. El principal motivo es que he encontrado que a la mayoría les cuesta menos hacerse con Podio, entro otras cosas porque se encuentra traducido íntegramente al castellano.

Control de bloques de trabajo/descanso/concentración

La técnica Pomodoro ofrece una solución al problema de la poca capacidad de concentración que la mayoría de personas sufrimos. Resumiendo su funcionamiento, se basa en alternar bloques de trabajo, generalmente de 25 minutos, donde tenemos que olvidarnos de todo lo demás para centrarnos en la tarea que tenemos que realizar. A estos bloques les siguen otros de pocos minutos destinados a hacer cualquier otra cosa opuesta a la tarea que estábamos haciendo, como descanso. Os dejaré un enlace a la Wikipedia al final.

Pomodoro Gnome https://extensions.gnome.org/extension/53/pomodoro/: Como usuario de Fedora Linux y Gnome, uso esta extensión.

Otras Apps online son Moosti http://www.moosti.com/ y Focus Booster http://www.focusboosterapp.com/, entre otras.

Control de tiempo trabajado

Toggl https://www.toggl.com/: Toggl es una herramienta muy sencilla que te permite llevar un control de las horas que dedicas a proyectos/tareas. Lo recomiendo absolutamente.

Música

Focus@Will https://www.focusatwill.com/: Focus@Will ofrece diferentes estilos de música científicamente diseñada para amplificar y mantener la atención. Sé que suena un tanto extraño pero realmente funciona.

GetWorkDoneMusic http://www.getworkdonemusic.com/: Para esas tareas monótonas en las que necesitas un estímulo y siempre que te guste la música electrónica, esta es tu App.

Bloqueadores Web

StayFocusd https://chrome.google.com/webstore/detail/stayfocusd/laankejkbhbdhmipfmgcngdelahlfoji?hl=es: Es una extensión de navegador que limita la cantidad de tiempo que podemos acceder a determinadas páginas (que nosotros le indicamos). En lo personal, lo tengo configurado a 60 segundos máximo por día a páginas creadas específicamente para perder el tiempo. Todos sabemos cuáles son.

Aprendizaje y creación de contenido

Trello https://trello.com/: Trello hereda su funcionamiento de la filosofía Kanban, por lo que es una herramienta para organizarse visualmente muy potente. En Trello tengo un board donde planifico el contenido de Wmedia y donde tengo controlado lo que estoy estudiando, leyendo en este momento y planificado lo que quiero estudiar y leer después.

Gestión de información durante el día

Google Keep https://keep.google.com/: Uso la versión desktop de esta pequeña App para apuntar nuevas tareas durante el día. También la uso para dejar constancia de ideas que se me ocurren ya sea en casa, en la oficina o en la calle. Google Keep también dispone de una App para móvil que permite apuntar notas ya sea escribiéndolas en formato voz (las transcribe manteniendo el archivo de voz original). También permite adjuntar imágenes de la galería o directamente desde una cámara.

Obviamente, independientemente de la fuente donde guardes la información, ésta siempre está sincronizada en tus dispositivos y en tu cuenta de Google. Como comento en el artículo, lo importante es guardar la información para que no siga circulando por nuestra cabeza, luego al finalizar el día sí que es momento de procesar todas esas ideas, tareas, reflexiones, etc.

Referencias

Publicado en WMedia. Post original aquí.

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