Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.
Al plantearnos objetivos y resultados a alcanzar, ya sean individuales o en equipo, el punto de partida viene dado por el autoconocimiento. Conocernos bien por dentro asienta las raíces que nos permitirán avanzar con paso firme: nuestros miedos e ilusiones, lo que nos hace sentir bien o mal, lo que nos conecta o nos separa de los demás. Aquí entran en juego nuestros valores emocionales y sociales, de los que te quiero hablar hoy. El autoconocimiento nos lleva a la autoconfianza y ésta a la automotivación sin la que difícilmente podemos prosperar profesionalmente.
En concreto, te presento 5 valores emocionales y sociales clave para el alcanzar el éxito en cualquier proyecto o actividad que nos planteemos a nivel profesional. Posiblemente hayas pensado en la mayoría de ellos más en el terreno de lo personal, pero te aseguro que si los tienes siempre presentes en tu ámbito profesional, los resultados llegarán en menos tiempo y con menor esfuerzo.
1. La Humildad: Pensar que no eres mejor que nadie ya te hace mejor que muchos. Una gran frase que sintetiza a la perfección el sentido de este valor. Todos necesitamos en cierta forma reconocimiento al trabajo bien hecho y agradecemos cuando hacemos las cosas bien pero no podemos dejar que nuestro ego tome el control de la situación buscando notoriedad a toda costa, sobretodo cuando ocupamos posiciones directivas. La humildad nos hace más humanos y cercanos. Tenemos mucho que aprender, incluso de los más jóvenes que suplen la experiencia con la frescura de nuevas ideas y perspectivas libres de la subjetividad y el sesgo que produce el estar inmerso en una activad u organización durante mucho tiempo sin “salir al jardín”.
2. Ayudar a los demás: Cuando nos se ofrecemos de forma desinteresada a un/a compañero/a para ayudarle en alguna tarea o problema en el que se encuentre, revierte automáticamente en nuestro propio beneficio. Estamos sembrando una de las semillas más fructíferas que podemos imaginar, pues aquello que damos es lo que al final recibiremos. Ayudar a los demás está íntimamente ligado al valor de la gratitud por la ayuda recibida. Aunque el día a día nos absorbe y nuestro tiempo es limitado, te propongo que lo practiques de forma habitual por un espacio de tiempo asumible y con distintas personas. No se trata de una pérdida de tiempo, sino de una inversión. Próximamente te hablaré de un gran proyecto que tiene que mucho que ver con esto que te explico. De momento, para ir abriendo boca, puedes ver la presentación: Zenks!
3. La Creatividad: Es un valor que tradicionalmente solemos atribuir más a las almas pensantes del área de marketing, pero si nos limitamos a desarrollarla solo en este ámbito nos estamos perdiendo una gran fuente low-cost de ideas a cualquier nivel de la organización. Además, la creatividad es en muchas ocasiones la semilla de la innovación. Te pondré un ejemplo muy simple de creatividad que se puede aplicar para mejorar la coordinación entre departamentos:
Celebrar una sesión semanal de 1h en la que una persona de un departamento invita a colaboradores de otros departamentos para explicar con detalle sus funciones, resolver dudas, recoger ideas y propuestas de mejora. Posteriormente se pueden compartir los avances con el resto de la compañía para fomentar esta buena práctica.
4. La Alegría: Sonreír cada día, dar los buenos días y despedirse con entusiasmo, un sentido apretón de manos o dos besos con cariño son hábitos que debemos practicar a diario. Irradian energía y positivismo alrededor, y quien decida resistirse de forma sistemática tiene un verdadero problema que le acabará aislando de los demás. Todos tenemos días complicados y problemas personales, pero al final lo que cuenta es la actitud con la que los afrontamos. Victor Kupperslo explica de fábula en su video sobre la actitudque te recomiendo. Claro que no hablo de cuando nos enfrentamos a verdaderas tragedias como por ejemplo la pérdida de un ser querido, pues entonces es lícito que nos concedamos una tregua.
5. El Optimismo: Cuántas veces hemos querido tirar la toalla cuando las cosas no salen, ¿verdad? Sobre todo cuando los resultados tardan en llegar o sufrimos algún fracaso que erosiona nuestra ilusión por continuar. El optimismo tiene mucho que ver con la constancia, la paciencia y la determinación para seguir trabajando en aquello en lo que creemos. Algunos consejos para mantener intacto nuestro optimismo día tras día son:
Disfrutar del camino sin obsesionarnos con el objetivo.
Celebrar y compartir con los que nos rodean las pequeñas victorias que vamos consiguiendo.
Darnos permiso para fallar y, por tanto, para aprender de ello y rectificar.
Encontrar el sentido a lo que hacemos más allá de nuestro beneficio personal. Ser conscientes de que hacemos algo que contribuye a mejorar el mundo y nuestro entorno, nos proporciona una gran dosis de motivación y optimismo.
Publicado en David Quesada, Liderazgo Directivo. Post original aquí.
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“Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene dada por las conversaciones surgidas al respecto dentro de cada organización” (Prof. Salvador García)
“De una fría dirección por instrucciones se pasó a una aséptica dirección por objetivos. Ahora, la dirección por valores (introducida en nuestro país por los profesores García y Dolan) y la dirección por hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado) se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata tanto de sustituir la dirección por objetivos, como de plantear estos en forma de retos y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que le permitan culminar la propuesta de Píndaro: “Llega a ser lo que debes ser”» (Isidre Fainé)
Hace unos días iniciaba así una sesión de alumni relativa a la eficacia de la Dirección por Valores. Al margen de los problemas tecnológicos, fue una sesión muy interactiva de las que a mí me gustan, un espacio de reflexión en el que todos aportamos.
Siendo que los que allí estábamos tenemos cierto interés o, como mínimo, curiosidad por el tema y, por tanto, mente abierta o, como mínimo, disposición a la escucha, al debate, a la investigación sobre el mismo…lo cierto es que llegamos a la conclusión de que seguimos lejos, muy lejos de donde deberíamos estar en este nivel de gestión.
La DpV no es otra cosa que gestionar desde la naturaleza humana, desde la coherencia de los valores, desde el equilibrio entre los valores económicos, éticos y emocionales del grupo de interés, sin perder la perspectiva de que el resultado se consigue a través de ese grupo de interés como consecuencia de su gestión, poniendo el foco, por tanto en ese grupo, no en el propio resultado.
Así escrito parece sencillo y de Perogrullo, si me permitís la expresión, no obstante exige aceptar el cambio de paradigma, exige aceptar que la actual velocidad y complejidad de los mercados han dejado obsoletos los anteriores sistemas de gestión, sea la dirección por instrucciones, sea la dirección por objetivos. Incluso está dejando obsoleta la gestión del conocimiento, ya hay quien habla de gestión de la presencia, de la oportunidad, no es suficiente con un conocimiento, no es suficiente con una experiencia, es necesario disponer de flexibilidad y habilidad de adaptación para aprovechar la ventana de oportunidad (Intención, Atención y Actitud (Asuero)).
No obstante, cuando miramos hacia el interior de las empresas, lo cierto es que se sigue gestionando en muchas ocasiones desde la instrucción, a veces disfrazada de objetivos, otras como digo yo, sin anestesia! En aras a una falsa seguridad de lo conocido y de la sensación de control que pueda proporcionar; sin tener en cuenta el bloqueo que se produce a la creatividad, a la ilusión por el proyecto, a la confianza. Sin tener en cuenta la disociación de valores que genera, la tristeza del equipo o la sobrecarga de los mandos intermedios por no hablar del sobrecoste derivado de la necesidad de control y del control del control..o de la pérdida peor que se puede producir que es la del talento de las personas.
Preparando el encuentro, leía un artículo del profesor Salvador García en el que exponía que los mayores inconvenientes en el desarrollo e implementación de la DpV provienen de la relativa falta de desarrollo directivo en competencias éticas y emocionales; de la escasez de buenos equipos directivos y la necesidad de cambio cultural a todos los niveles organizativos; de la inseguridad y temor ante lo nuevo y, de un entorno socioeconómico poco centrado en la persona entre las principales causas. En definitiva, desde mi perspectiva y mi entender, de la pobreza de espíritu, de los miedos, de la escasez que hacen que, en algunos casos simplemente no se sepa, no se sea consciente y que en otros se reaccione por la mera conservación de un estatus, de un clasismo absurdo en pleno siglo XXI.
En todo caso y sin entrar en juicios, ni en mis propias creencias (que las tengo como cualquier otra persona de a pie), lo cierto es que el camino pasa por la trasformación personal de los protagonistas.
La trasformación de quienes desempeñan roles de liderazgo para poder Ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema. Capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido, tomando el pulso al sistema, conociendo su latido y sintiendo su ritmo
Provocando que la energía positiva circule por el sistema, logrando un alto nivel de funcionamiento y, por tanto, el desarrollo de la organización y de sus miembros, es decir, el desarrollo de la organización como sistema.
Los grandes líderes de este siglo XXI , serán líderes con grandes características espirituales, líderes resonantes que fomentarán y facilitarán el desarrollo de la mejor versión de sus equipos, basado en valores, desde un entorno de felicidad, pasión, conexión y contribución. Los líderes de este siglo serán exploradores, exploradores de los caminos de la espiritualidad. La riqueza de un país ya no se medirá en términos de PIB sino de FIB (Felicidad Interior Bruta) que aunque no sea medible por los métodos tradicionales, es la verdadera riqueza, la verdadera riqueza del todo (XXI el siglo de la espiritualidad)
La trasformación del resto de miembros de las organizaciones que deberán tomar las riendas de su destino, asumir su parte de responsabilidad, tomar el reto y reconocerse como miembros activos del sistema con capacidad de influir y transformar, deberán salir de la queja, la crítica o el conformismo, ser ambiciosos con lo que se espera del sistema y contribuir desde una perspectiva positiva a su consecución.
Todos, Crear y decidir desde la esencia, crear y tomar decisiones desde la libertad, el equilibrio interior, la autonomía, libre del ego, del estatus, de los miedos, del orgullo, de las creencias, la codicia, de lo de siempre, de los juicios, de todo lo que bloquea nuestra esencia…siendo agradecidos, teniendo presente nuestro propósito vital, nuestros valores y siendo conscientes de los momentos de no libertad en los que los miedos, el ego, el orgullo se apoderan de nosotros y decidimos desde allí.
Y Conversar, sobre todo Conversar en el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar.
“…Una cultura es una red de coordinaciones de emociones y acciones en el lenguaje que configura un modo particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de las personas que la viven….mantengo que todo quehacer humano ocurre en el conversar…las culturas…son redes de conversaciones…es el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar…una cultura se transforma en otra cuando cambia la red de conversaciones que la constituye y define…” (Humberto Maturana. “Ontología del Conversar”, 1988, Santiago, Chile)
Y así fluyó la sesión de alumni, con estas reflexiones que nos ayudan a tomar conciencia de que estamos construyendo y formando parte de otra era.
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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”
James A. Michener
Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”, nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.
Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la “resistencia” se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías “verdaderas” que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.
En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe durante décadas de un estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida”, en el que utilizó el término adaptación, cambio, en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.
Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, “verificada” por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.
Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).
William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce, sin referirse a la “resistencia”, a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera “completado”.
También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la “resistencia” es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…
La Ítaca de Konstantinos Kavafis
“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ellas, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”
Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.
La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.
Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.
Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.
Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.
La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.
“No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra”.
Mahatma Gandhi
Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.
Cuando no lo están, lo resistirán.
Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.
Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.
El compromiso no es algo que “hacemos” hacer a otros para lograr un fin.
El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.
Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios, nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.
Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.
Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:
1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.
2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos “¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.” Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.
3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.
4) Una voluntad entre nosotros para “unir las manos, los brazos”, para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.
5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que “el fracaso no es una opción”.
Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:
1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.
2) El temor a lo desconocido, o al “más vale malo conocido que malo por conocer”.
3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.
4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.
5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.
6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.
7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)
8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir, manejar de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.
9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.
10) Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.
11) La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.
12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.
13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.
14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.
15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente
16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.
17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo”. La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.
Es el fracaso de hacer esa razón 18…
La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?
“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”
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Llegas a una reunión un lunes por la mañana, tranquila y relajada después de descansar el fin de semana. Es una reunión para empezar un proyecto que te hace especial ilusión, trabajo en equipo le llaman. Y alguien está “torcido” y consigue cambiar la energía positiva de esa reunión, contagiando progresivamente ese “mal ambiente”, a cada uno de los miembros del equipo. La reunión se alarga porque esa emoción negativa actúa como freno en cada una de las ideas que se intentan exponer. Además de conseguir que cada uno de nosotros, ya este enfadado con el mundo, ha puesto el foco en su ego y en acabar esa reunión lo antes posible, ya que lo único que ha conseguido es hacer perder a los demás dos horas de vida. A pesar de que te consideras una persona con una inteligencia emocional correcta y has intentado poner en marcha todas las prácticas de control emocional que conoces, no te han funcionado. A veces pasa.
A veces pasa todo lo contrario, no sabes porqué, pero la emoción colectiva dominante conduce al flow y hay magia, y la magia se materializa en ideas disruptivas y en la energía necesaria para llevarlas a cabo y conseguir resultados.
A escala mayor, a veces, tan solo con entrar en la recepción de una empresa se puede palpar el ambiente, se respira una emoción colectiva positiva, sonrisas, gente que habla entusiasmada, profesionales que desprenden pasión por lo que hacen.
Empecemos la casa por los cimientos. Hablamos de inteligencia colectiva y nos olvidamos de lo esencial: para que en una organización fluya el conocimiento y el talento se conecte para construir ideas poderosas y obtener resultados tangibles, necesitamos magia. Y la magia se produce cuando la emoción colectiva se alinea y conspira a favor de la innovación. Algunos autores plantean que la emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia.
Las emociones básicas individuales -la alegría, la tristeza, el miedo, la ira, (el asco y la sorpresa)-, en grupo pueden contagiarse. Pero también existen las “emociones colectivas”, necesarias para la supervivencia del grupo. Son la compasión, la solidaridad, la culpa, la lástima, la vergüenza, el orgullo, la admiración, la envidia, el desprecio… Y se definen como sociales porque se sienten en función del otro, y también se contagian. Y nos empujan, o no, a colaborar, a compartir nuestras ideas y a construir juntos.
Estamos programados para contagiar nuestras emociones. Las responsables de ese contagio de emociones son las conocidas neuronas espejo, la empatía que nos lleva al contagio emocional. De forma innata imitamos lo que hacen los demás, reímos y lloramos si los demás lo hacen, somos así de simples y así de complejos. Transmitimos la alegría, la generosidad, el miedo… a través de nuestro cerebro emocional y reaccionamos acorde a ello. Las emociones nos hacen actuar de una manera u otra.
Uno de los grandes retos de los líderes es gestionar emociones. Los líderes que consiguen transformar organizaciones, son grandes gestores de emociones capaces de crear pasión en sus empleados. Sabemos que las emociones se contagian, tanto las positivas como las negativas, y que un líder puede conseguir contaminar a toda una empresa con sus emociones negativas o conseguir un clima positivo y productivo, orientado a objetivos. Una organización, como un todo, puede llegar a sentir una emoción determinada, en función de sus líderes (personas que ejercen influencia en la misma).
Conseguir ese flow colectivo que no es solo fruto de la suma de flows individuales. Las organizaciones con inteligencia colectiva son un conjunto de piezas engranadas de forma armónica, que utilizan sus emociones como motor de acción, de cambio, de innovación. Sin ese flow es difícil crecer y crear una cultura innovadora.
Y ahora la pregunta poderosa es ¿Quéemocionesson las que potencian laInteligenciaColectiva? Y, sobretodo, ¿Cómoayudamos a que se creen y contagien?
Podemos encontrar respuestas en la sistemología emocional, que es la disciplina que estudia las emociones de un sistema o grupo humano estable. El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure.
Algunos aspectos que considero pueden ayudar a crear la emoción transformadora necesaria para la Inteligencia Colectiva son:
Reciprocidad. Numerosos estudios demuestran que las personas somos proclives a colaborar siempre y cuando haya reciprocidad, no nos gusta quedar como ingenuos. La reciprocidad es la base de la confianza.
Generosidad: La generosidad se contagia y conduce a la colaboración. Pero para ello necesitamos una comunicación transparente, coherente y sincera, que transmita confianza y credibilidad.
Pasión: Apasionarse, vivir y expresar la emocionalidad, disfrutar y celebrar los éxitos con tu equipo.
Propósito: Tener unos objetivos claros, una visión, una misión y unos valores retadores e ilusionantes, y compartidos por el equipo. Y poner el foco en esos objetivos.
Desarrollo: Nada nos motiva tanto como sentir que tenemos las habilidades que necesitamos para hacerlo bien. Podemos aumentar nuestro flow desarrollando habilidades y adquiriendo nuevas, saliendo de nuestra zona de confort.
Pensar en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten, pero a la vez realista.
Orgullo de pertenencia, sentir que trabajamos juntos por y para algo importante.
Y como no, respeto y gratitud
Un tema apasionante que merece seguir investigando.
Os dejo un vídeo para que os contagiéis un poco
*La foto, como siempre, del super fotógrafo Martí Garcia Pomares
*Este post se publicó originariamente en http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/la-emocion-transformadora-la-base-de-la-inteligencia-colectiva/
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Peter Drucker está considerado el pensador de negocios más influyente del siglo XX. Sus enseñanzas forman parte de la base de la estrategia de cualquier gerente. Pero… ¿cuáles son las lecciones que podemos destacar a partir de su experiencia? Desde Canal Innova las resumimos en siete:
Lección 1: Pequeño puede ser hermoso
Usted no necesita construir una organización gigante de consultoría como McKinsey para lograr grandes cosas. Drucker ciertamente lo consiguió. Como consultor independiente y en el apogeo de su carrera logró convertirse en el consultor de empresas mejor considerado por las más grandes y prestigiosas empresas.
Lección 2 Siempre aparecerán obstáculos
Drucker, un judío étnico, tuvo que dejar de lado su objetivo de convertirse en profesor de cursos de postgrado en una importante universidad durante unos 15 años, debido a que Hitler llegó al poder en Alemania. Así que hizo lo que necesitaba hacer mientras tanto, y finalmente no sólo alcanzó su meta inicial, sino que logró mucho más para beneficiarse a sí mismo ya la sociedad en su conjunto.
Lección 3 Enséñate a ti mismo
No dependa de los demás para su educación o el conocimiento que necesita, incluso después de haber logrado éxitos. Drucker ni siquiera dependía de sus padres, que querían que fuera a la universidad. Adquirió un aprendizaje y pasó mucho tiempo leyendo y educándose a sí mismo. Drucker no era sobrehumano. Supo, sin embargo, calcular lo que necesitaba hacer en las circunstancias de la posguerra. No esperó ni ayuda de los padres ni un folleto corporativo o gubernamental.
Lección 4 Cuando lo rechacen, siga intentándolo
Escribir un libro superventas no le garantiza el éxito. Pero seguro que no puede hacer daño, y –si el diagnóstico es correcto– puede llevarlo al objetivo mucho más rápidamente. Drucker ni siquiera era completamente fluido en inglés cuando empezó y fue rechazado por más de 20 editores antes de publicar su primer libro. Sin embargo, cuando finalmente lo publicaron, el libro se convirtió en un bestseller. Se han vendido más de 100 millones de copias.
Lección 5 Reconozca errores… a tiempo
El amigo y mentor de Drucker, Marvin Bower, le advirtió que no discutiera el trabajo de un cliente. Drucker tropezó con esta lección cuando reveló información sobre General Motors en uno de sus libros. Como resultado perdió la buena voluntad de un gran icono corporativo y de Alfred Sloan, presidente de General Motors. Drucker reconoció que debería haber sido más cuidadoso. Incluso podría haber conseguido la bendición de Sloan para su obra si se hubiera acercado a Sloan antes de poner lápiz en papel, ya que al parecer tenía acceso al presidente de GM. Sin embargo, Drucker aprendió su lección y no repitió su error.
Lección 6 El cliente es el verdadero experto
Drucker siempre ha criticado a individuos y compañías que pensaban que sabían mejor que sus clientes qué importaba realmente. Drucker entendió y difundió que no se trata de decirles a los clientes lo que deben hacer, sino guiarles durante todo el proceso para que lo pudieran saber. Tal vez le quitó un poco del glamour a la consultoría de gestión: formuló más preguntas que respuestas. Drucker guió silenciosamente a los clientes para que tomasen sus propias decisiones, lo que finalmente les llevó a sus propios éxitos.
Lección 7 No lo pienses, hazlo
Aunque Drucker nos dio mucho a través de sus valores, principios y genio, su contribución más valiosa fue que nos enseñó a pensar. Y siempre con el objetivo de no quedarse sólo en pensarlo, sino sobre todo en hacerlo. Por ejemplo, Drucker decía con frecuencia después de sus seminarios: “No me digas cuánto has disfrutado mi seminario, dime lo que vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana”.
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Nuestra manera de vivir y la actitud que tenemos ante cualquier acontecimiento está dirigido por 3 componente básicos: acciones, pensamientos y emociones.
Son justamente estas últimas, las emociones, las más antiguas y básicas de toda nuestra gama de reacciones, y aunque hemos tenido miles de años para aprender a controlarlas como especie, aún nos siguen dominando.
Valdría la pena hacer unos ejercicios para la memoria y hacer recordar lo que pasa cada vez que accionamos o reaccionamos desde las emociones. Pero mientras, echémosle un vistazo a las emociones que más nos afectan.
1. Hiperexcitación: conseguir la meta a todo costo
El caballo desbocado puede salir y ganar la carrera; pero también puede perderla horriblemente y hasta llegar en el último lugar.
Apostarlo todo, darlo todo, no quedarse con nada o no guardarse nada está bien, esa es de hecho una actitud de los ganadores; sin embargo, si las decisiones no se toman correctamente y si no se miden las fuerzas, es una postura que nos puede llevar a la derrota.
La hiperexcitación es emocionarse de más, lo que puede acabar significando dejarse llevar sin evaluar riesgos y consecuencias. Lo que al final puede acabar en fracaso.
¿Está mal pensar que siempre saldremos ganadores de lo que sea que afrontemos? No, no está mal, está muy bien, sobre todo si ese es nuestro pensamiento desde el inicio. Pero, si estando en la carrera, nos damos cuenta de que no llevamos buen camino, bajarse del barco puede significar salir vivo del asunto.
La clave está en ese “darse cuenta”; este exceso de euforia no nos lo permite. Si al momento de tomar una decisión te das cuenta que no has evaluado los riesgos ¡Detente! Estas cegado por tus emociones.
2. Ansiedad, exceso de futuro
Nos afecta a todos alguna vez, de hecho puede llegar a ser patológica. Muy patológica.
Es típica de cuando se aproxima un evento grande o importante en nuestra vida. Deseamos que todo salga bien o nos ponemos nerviosos pensando que hacer si algunas cosas salen mal… Calma.
La ansiedad tampoco nos permite pensar bien, pero en este caso es porque pensamos demasiado. Nos imaginamos miles de escenarios y damos vida a cientos de supuestos dignos de un guion de las mejores películas de Hollywood.
Con tantos pensamientos la mente colapsa y la toma de decisiones se hace más complicada y riesgosa. ¿Por qué riesgosa? Porque estamos decidiendo en base de escenarios hipotéticos y no de cifras o hechos claros.
Tomate varios momentos al día para respirar profundamente y aquietar tu mente; apaga el Smartphone y hazle saber a todos que no te moleste.
Prioriza y no te preocupes, ¡Ocúpate! Haz lo que tengas que hacer, pero un paso a la vez.
3. Negatividad extrema: “no puedo”
Al contrario de los dos casos anteriores, la negatividad no invita a la acción, sino a la parálisis. Invita a quedarnos contemplando y a no hacer nada porque igual todo nos saldrá mal o no se podrá hacer.
A veces hay entornos que invitan a ella, pero levantar la mirada y ver más allá de nuestros horizontes puede ser alentador. La tormenta pasará, no va a llover toda la vida. Pero… ¿Estaremos preparados para cuando salga el sol?
La negatividad nos hace perder el tiempo y el esfuerzo, con ella nos trazamos metas bajas y menospreciamos nuestros logros; es como si nuestra propia sombra nos tapase el sol.
Reconoce tus habilidades y tus logros; mira alrededor y date cuenta de que hay mucha, pero mucha gente saliendo adelante en circunstancias similares o peores.
Toma tiempo para inspirarte y permítete divertirte y reírte. Ahuyenta a esas nubes y vuelve con la mira en el objetivo.
“Fallaras en el 100% de las cosas que no intentes”… Recuérdalo
4. Ira o rabia
Todos nos hemos dejado llevar por la ira una u otra vez. No tenemos reparo en decirlo porque es cierto, a todos nos ha pasado, lo malo es que nos pase cada vez más.
La ira nos hace completamente ciegos ante el entorno y nos motiva a hacer las cosas por venganza, haciéndonos olvidar el motivo verdadero por el cual estamos en un lugar o en un camino.
Perdemos la concentración y la motivación real… pero lo peor de todo es que deja el arrepentimiento.
En ese arrebato no pensamos; pero como nada es para siempre, seremos consientes otra vez, cuando ese momento llegue no querremos enterarnos de que hemos hecho un desastre de nosotros mismos.
¿Nuestro consejo? Cuando tengas momentos para ti, internaliza tus pensamientos, tranquiliza tu mente. Agradece y perdona.
Con las emociones en el corazón y no en la mente te aseguramos una mejor toma de decisiones y con ello obtendrás mejores resultados.
Acerca del Autor: Es te articulo fue escrito por Edith Gómez, editora en Gananci, apasionada del marketing digital, especializada en comunicación online. Se niega a irse a la cama cada noche sin haber aprendido algo nuevo. Le inquietan las ideas de negocio y, más aún, aportar una mirada creativa al pequeño mundo en el que vivimos.
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En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición
Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisiones. Antoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.
Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.
Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.
“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”
La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.
Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.
Anatomía de las decisiones
El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.
–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?
–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.
–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?
–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.
Qué es la emoción
Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.
Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.
Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones
–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las deciones?
–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.
La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”
–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?
–Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.
–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?
–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.
Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.
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En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Publicado en Gerencia de Mercadeo. Post original aquí.
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“Desvíate de vez en cuando del camino trazado y adéntrate en el bosque. Cada vez que lo hagas, descubrirás algo nuevo”.Graham Bell.
Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del interpolinizador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.
1.- CARACTERISTICAS de lo interpolinizadores.
.- Son capaces de crear algo nuevo y mejor mediante la yuxtaposición inesperada de ideas o conceptos aparentemente inconexos.
.- Exploran otras organizaciones y culturas. Después, adaptan los descubrimientos y revelaciones en sus realidades.
2.- Algunas CLAVES para la interpolinización en las organizaciones.
.- Mostrar y explicar. Es importante crear un medio sistemático para recopilar y compartir lo que sabemos.
.- Contratar a personas con formación diversa. Es fundamental contratar personas que amplíen y diversifiquen las capacidades de la organización.
.- Más espacio. Salas de proyectos multidisciplinares, espacio para reuniones improvisadas, escaleras anchas.. todo lo posible para que las personas puedan reunirse en cualquier lugar.
.- Mezclar culturas. Importar nuevos puntos de vista siempre resulta valioso. Los grupos de trabajo internacionales practican la interpolinización con otras culturas de forma natural.
.- Aprender de las visitas. Conocer otras organizaciones ayuda a ampliar enfoques, formas de hacer, conocer otras culturas corporativas…
.- Buscar proyectos variados. Hay que fomentar culturas de aprendizaje continuado. Los proyectos diversos e interesantes avivan la cultura de la innovación y aumentan la fluidez.
3.- ACCIONES que ayudan a la interpolinización.
.- Cruzar ideas. Los interpolinizadores conservan la capacidad infantil de identificar patrones que los demás no ven y de localizar diferencias básicas. Por lo general piensan en metáforas, lo que les permite ver relaciones y conexiones que otros no distinguen. Enfocan los problemas desde ángulos poco habituales.
Tanto el pasado como el futuro suponen dos grandes fuentes de ideas para los interpolinizadores, saben mirar más allá de los retos del presente.
.- Innovación con pocos medios. La falta de recursos y de herramientas puede convertirse en las chispa que nos impulse a descubrir nuevas conexiones. La escasez y las limitaciones nos obligan a abrir nuevos caminos cuando los habituales no están disponibles.
.- El germen de una semilla. La interpolinización comienza con personas, individuos con una curiosidad infinita y una formación excepcional que amplían nuestra capacidad para abordar retos.
.- Adaptaciones acertadas. Viajar es uno de los métodos más eficaces para convertirse en un buen interpolinizador. En ocasiones, la ruta más directa hacia la innovación consiste en ver qué se hace fuera y traducir esos descubrimientos.
.- Actitud de sabiduría. Poseer suficientes conocimientos para percibir cuándo se va por el buen camino y suficiente humildad para saber cuándo se necesita ayuda.
Hay que considerar la posibilidad de abrir una nueva línea de comunicación, de adoptar una actitud que libere a los directivos para que aprendan de los miembros más jóvenes de la organización.
.- El don de dar. El acto de dar puede convertirse en la forma más ilógica y extrema de interpolinización. La generosidad puede ser la cualidad que te distinga de la media.
.- Imitar a la naturaleza. Los que practican la interpolinización entienden de manera intuitiva el papel de la casualidad. Al ver y conectar de manera activa con más ideas y personas, el interpolinizador se convierte en una especie de abejorro. Muchos se han preguntado como puede volar con ese cuerpo tan voluminoso y esa alas tan pequeñas y frágiles. Sin embargo, el abejorro no lo sabe y continúa volando. Tal vez la respuesta se encuentre como ocurre con tantas cosas difíciles de entender, en la suma de las partes. Y así sucede en el caso del interpolinizador, un papel en ocasiones ignorado en el mundo de la empresa, la persona que esparce incansablemente las semillas de la innovación.
Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.
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El consumo de productos y servicios está experimentando una gran transformación gracias al espectacular desarrollo de las redes sociales y aplicaciones para móviles. La economía colaborativa se hace cada vez más presente en nuestras vidas, lo que afecta de lleno a las relaciones laborales. Se está produciendo una redefinición de las funciones y las formas en las que se produce esta actividad económica.
Uber, paradigma de la economía colaborativa
A esta nueva forma de relación entre clientes y proveedores de servicios se la ha denominado uberización. El término hace referencia a la start-up estadounidense Uber, valorada en 50.000 millones de dólares, que se ha convertido en el máximo exponente de este tipo de consumo colaborativo.
Esta aplicación pone en contacto a personas que necesitan hacer un trayecto dentro de la ciudad y no disponen de vehículo con otras que realizan el mismo trayecto y aportan su vehículo y servicio a un precio muy competitivo.
Alojamiento y clases particulares on demand
Algo similar ocurre con la aplicación Airbnb, que conecta a personas que necesitan un alojamiento temporal y otras que ofrecen sus casas, o la plataforma Sharing Academy, que pone en contacto a profesores con alumnos para recibir clases particulares. Por este medio los intermediarios entre el usuario y el proveedor desaparecen, lo que supone una disminución del precio del servicio para el usuario y, por parte del proveedor, la posibilidad de llegar a muchos más clientes de una forma sencilla y poco costosa.
En este sentido las personas que están ofreciendo ese servicio están percibiendo unos ingresos que pueden suponer una ayuda mientras sale un trabajo o unos ingresos extra. Pero este fenómeno está implicando cada vez más áreas dentro de los servicios y comienza a afectar poco a poco a la totalidad del mercado laboral. Se trata de una revolución del fenómeno freelance, donde clientes y proveedores encuentran en estas plataformas digitales un lugar donde contratar y ofrecer servicios de una manera ágil y directa.
Reputación low cost
Las ventajas que encuentran tanto usuarios como proveedores son muchas:
En primer lugar el precio final del servicio. La desaparición del intermediario abarata su precio, ya que reduce toda la infraestructura del proveedor al estrictamente necesario para ofrecerlo.
El fácil acceso a un gran número de clientes hace que el margen de negociación sobre el precio sea más amplio.
Se ofrece la posibilidad de conocer la calidad del servicio que se está contratando gracias al sistema de evaluación por parte de otros usuarios. A través de las recomendaciones y puntuaciones se obtiene una reputación directa sobre la calidad del servicio sin necesidad de una gran inversión en marketing.
La gran variedad disponible hace que el cliente pueda elegir el producto que mejor se adapta a sus necesidades.
Por parte de quienes ofrecen el servicio, las ventajas de poder elegir si dedicarse full time a hacerlo de forma temporal reducen el riego que supone apostarlo todo a una actividad y utilizarlo como tentativa para un posible cambio de profesión.
Es necesario avanzar hacia la regulación
Pero también son múltiples los retos e inconvenientes que plantea este tipo de economía.
En primer lugar, la regulación de esta actividad económica está por determinar. De momento las plataformas ofrecen realizar el pago de estos servicios a través de sus aplicaciones, pero esta prestación de servicios debería estar gravada con el pago de impuestos para dejar de constituir una economía informal. Esto apuntan tanto economistas como las profesiones mayormente afectadas, como taxistas u hosteleros, que entienden por otra parte que esta desregulación está produciendo una competencia desleal.
También supone un reto para los derechos laborales. La protección frente a contingencias como la enfermedad o la discapacidad queda excluida. Los necesarios periodos de descanso o vacaciones tampoco entren dentro de las competencias de estas fórmulas que tienen en el centro el producto o el servicio cuyo proveedor es perfectamente intercambiable. Se produce una transferencia total del riesgo a los trabajadores.
Por último, no todo el mundo tiene habilidades que puedan suponer una alta demanda, por lo que una transición implicaría una pérdida de talento menos solicitado.
La prestación de servicios requiere cada vez menos de las grandes estructuras que suponen las organizaciones empresariales. Las empresas están siendo troceadas en proyectos para adaptarse mejor a contextos en continuo cambio. Los servicios que necesitan son cada vez más temporales y permanecen solo mientras se mantiene el mismo escenario.
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Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.
En 1980, 
Las tres estrategias genéricas de 
El consumo de productos y servicios está experimentando una gran transformación gracias al espectacular desarrollo de las redes sociales y aplicaciones para móviles. La economía colaborativa se hace cada vez más presente en nuestras vidas, lo que afecta de lleno a las relaciones laborales. Se está produciendo una redefinición de las funciones y las formas en las que se produce esta actividad económica.