«¿Sirve para algo un plan de negocio?». Es una de esas veces donde sabes que te tienes que callar pero no puedes. Yo por lo menos, no pude.
Hace ya unos cuantos años me invitaron a una charla en un evento para emprendedores, concretamente participaba en una mesa sobre Emprendedores e Internet, enmarcada en uno de esos actos con boato para mostrar lo mucho que se hace (o aparenta) por la causa del emprendedor.
No iba a ir, nunca lo hago porque me mantengo muy ajeno a todo ese circuito, pero reconozco que me sacaron un compromiso a medias, y que quién me invitó me cae bien, es persuasivo e hizo lo que pudo desde su cargo en un órgano público.
Cuando nos entrevistamos la primera vez, no pude evitar decirle mi opinión sincera sobre muchas cosas, pero sorprendentemente, y en vez de echarme de allí, reiteró la invitación y además de eso me recalcó que:
«Dijera lo que tuviera que decir, aunque no gustara mucho, que no cambiara el discurso con respecto a lo que le había comentado personalmente a él».
Y eso hice, o mejor dicho eso hicimos los emprendedores que estábamos sentados en aquella mesa redonda, especialmente ante preguntas del público, mientras notábamos inquietos a algunos de los organizadores en primera fila.
Me llegó el turno de responder sobre el tema de planes de empresa y reconozco que dudé un poco antes de decir:
«En mi experiencia como consultor primero, y como emprendedor después, los planes de negocio tal y como se hacen no sirven absolutamente para nada que no sea conseguir una subvención o similar».
Y hubo un murmullo, y a partir de ahí todos los emprendedores que compartían mesa conmigo estuvieron de acuerdo, excepto un par de chicos jóvenes que estaban en la fase de planificación de su iniciativa de Internet y planeaban venderla por una millonada en unos pocos años (eran otros tiempos, de compras masivas y que todo el mundo ansiara ser el nuevo Youtube).
Dos organizadores incluso subieron a la mesa y pidieron la palabra (aunque no estaba previsto) para defender el hecho de que los planes funcionaban y tenían una utilidad práctica más allá de convencer a un posible subvencionador o inversor. Eran de empresas u organismos que ayudaban o asesoraban para hacerlos, claro, así que su experiencia era esa.
No me invitaron nunca más a las posteriores ediciones del evento, no sé por qué.
Mi experiencia personal
Cuando, dentro de mi carrera trabajando para otros, me convertí en consultor de negocio, mi primer proyecto fue la realización del plan de empresa de una iniciativa de Internet. Estábamos a contrarreloj y de él dependía que socios importantes financiaran o no el proyecto.
El resultado fueron 31 días seguidos de trabajo sin pausa y siete kilos perdidos. Aparte de eso, no mucho más se obtuvo del plan, al menos en resultados prácticos para aquella empresa.
Pero bueno, consiguió su objetivo, los inversores apoyaron y había descubierto una dieta efectiva (y terrible). Aquel plan estaba hecho de acuerdo a un modelo impecable y con una hoja de cálculo que competiría con las de la NASA.
Pero me consta que, en el día a día de la empresa, dicho plan apenas se tocó, por no decir que, en realidad, todo el mundo acabó tan agotado aquellos 31 días infernales que no querían verlo ni en pintura.
Era como un amuleto maldito que, sólo con tocarlo, te traía los recuerdos y las sensaciones de aquellos días interminables de estrés.
El resto de experiencias que he tenido después con planes de negocio que siguen modelos tradicionales es que como herramienta que ayuda a conseguir los objetivos y a llevar una empresa dejan mucho que desear.
De manera que, en mi opinión: los planes de negocio, tal y como están concebidos tradicionalmente, no sirven como herramienta práctica para gestionar mejor una empresa, hacer más eficaz el día a día, ni determinan sus posibilidades de éxito.
Otro tema es si sirven para algo, que veremos que servir sirven y por eso he recalcado lo de «tal y como están concebidos tradicionalmente».
De hecho hay toda una literatura de gente mucho más sabia y con más experiencia que yo, que alega que los planes sólo sirven para perder tiempo precioso que podría ser empleado en gestionar o hacer algo por dicha empresa más allá de rellenar huecos de un papel.
Un montón de veces he visto que los planes se empiezan y nunca se acaban. Que los apartados se rellenan con cualquier cosa que se nos ocurre, (para adelantar cuanto antes, ya que quedan otros quinientos huecos que completar y la tarea del plan empieza a ser frustrante) o bien lo que se escribe son opiniones, o ilusiones de nuestra imaginación que no corresponden con la realidad que hay ahí fuera.
Y por supuesto está el asunto de las previsiones económicas.
Guy Kawasaki (otro de los que no cree en planes de negocio) entrevistó a Tim Berry, fundador de la compañía más exitosa de software de Plan de Negocio, y directamente le preguntó esto: «¿Cómo puede uno predecir las ventas de una nueva empresa si no ha vendido aún nada, ni tiene experiencia, ni sabe cómo van a desarrollarse las cosas?».
A Tim Berry le honra su sinceridad y la respuesta fue que no se puede, que uno lo que hace son «conjeturas fundamentadas», lo cual es una manera culta y elegante de decir que, en el fondo, se lo inventa, aunque intenta que al menos haya alguna base coherente para la invención.
La imposibilidad de adivinar el futuro
Le aseguro por experiencia que uno no puede adivinar el futuro y, no nos engañemos, eso es lo que se intenta en un plan de negocio en muchos apartados, especialmente cuando haces una previsión de ventas.
De hecho, lo peor es que los seres humanos parecemos genéticamente incapaces de predecir el futuro, somos nefastos en esa tarea (aunque nos creemos muy buenos en ello).
Si ha leído algo del psicólogo Daniel Gilbert, o ha visto alguna de sus charlas en Internet, sabrá a lo que me refiero (le recomiendo alguna de las presentaciones que dio en TED, puede buscarlas en la red y activar los subtítulos. Son muy interesantes, aunque no tengan que ver estrictamente con temas de negocios).
El campo de estudio del profesor Gilbert es la felicidad, no las empresas, pero en sus trabajos demuestra una y otra vez cómo dentro de la esencia de las personas está la habilidad innata de equivocarse, sistemáticamente, prediciendo el futuro y cómo se van a desarrollar las cosas. No es que una veces acertemos y fallemos, es que parecemos condenados a fallar.
Qué dicen los estudios sobre planes de negocio que nadie comenta
La experiencia personal está bien, de hecho es lo único por lo que nos tenemos que guiar en nuestro caso a la hora de decidir lo que funciona o no en nuestro negocio, pero no es extrapolable a todo el mundo, y no voy a pretender que la mía lo sea.
Por un lado hay toda una literatura a favor de los planes de negocio (Drucker, sin ir más lejos y los miles de libros sobre cómo hacer un plan de negocio).
Pero tampoco faltan las voces críticas que abogan porque es una herramienta errónea e inefectiva (Mintzberg) o bien directamente es negativa, porque «te dedicas a ella cuando deberías estar haciendo algo importante por tu empresa» (Bhide).
Sin embargo he querido ir un paso más allá de mi experiencia y la de otros, y me he dedicado a desentrañar que dicen los estudios científicos acerca de este tema. Porque los hay.
Me estoy refiriendo a estudios realizados por universidades, escuelas de negocio e instituciones que fueran serios en su metodología y tuvieran algo de significatividad estadística.
Es cierto que tampoco es un enfoque perfecto al 100% (no creo que exista tal cosa) pero sí me resulta lo más parecido que he encontrado a desentrañar una realidad mínimamente objetiva, más allá de la opinión y la teoría de cada uno.
Y estos son algunos de los resultados que me gustaría compartir aquí y que nadie comenta por ningún lado.
La relación entre tener un plan de negocio y tener que cerrar
Steven C. Perry, profesor asociado de Negocios en la Universidad Gardner-Webb, investigó la relación que existía entre el plan de negocio y el fracaso empresarial, especialmente centrándose en la pequeña y mediana empresa.
Estas fueron las conclusiones de su estudio[1]:
La principal es que, en pequeños y medianos negocios de Estados Unidos había pocos planes de negocio escritos (tampoco es una sorpresa, mi experiencia personal es similar en referencia a España), y que, en general, las empresas que seguían funcionando y no habían tenido que cerrar planificaban más que las empresas que tuvieron que cerrar.
Un punto a favor de los planes de negocio aparentemente, sin embargo el propio autor advierte unas cuantas cosas de su estudio.
1) Que es importante no confundir la correlación con la causalidad, es decir, que es importante no atribuir causas equivocadas a los hechos, algo habitual en esta clase de estudios y conclusiones.
2) Que para empresas de menos de 5 trabajadores el plan de negocio no representaba un factor clave para su éxito o fracaso y era un predictor débil. De hecho, él mismo concluye que para esa clase de empresas su valor y utilidad es muy limitado a menos que tengan que conseguir un préstamo o inversión de socios.
Benson Honig y Tomas Karlsson[2] investigaron a 396 nuevos emprendedores suecos durante cuatro periodos consecutivos de seis meses. La producción del plan de negocio y los resultados de la empresa eran el principal interés.
Sus conclusiones fueron las siguientes.
Lo primero es que las variables institucionales predicen la inclinación de los emprendedores a escribir un plan de negocio. «Variables institucionales» significa el sector público que les puede subvencionar, les tramita cosas y les asesora para empezar, más o menos como en España, y obviamente influye en que se escriban más planes de negocio, porque si no lo tienes no te dan ayuda ninguna.
Sin embargo, a la hora de ver resultados, la conclusión fue que tener un plan de negocio escrito no tenía efecto significativo alguno en la supervivencia o rentabilidad de la nueva organización.
En una línea similar el Babson College de Emprendedores realizó un estudio pionero[3] con los alumnos que se graduaban en dicha escuela de negocios durante el periodo de 1985 a 2003, de modo que estuvieron comprobando la relación entre la realización de un plan de negocio escrito y el desempeño de las nuevas empresas creadas.
No sólo no había relación alguna entre tener un plan de negocio y cómo le iba a la empresa, sino que, además, aquellos emprendedores que tenían un Bachelor Degree superaban a aquellos con un MBA (Master in Business Administration).
El Bachelor Degree es un grado de educación menor a los tan prestigiosos MBA que valen millonadas. Toda una lección en cómo se diferencia la realidad de lo que nos venden por ahí con esas cosas también.
En un sentido contrario Eric Delmar y Scott Shane de la Escuela de Economía de Estocolmo y la Escuela de Gestión De Case Western, quisieron mostrar cómo los planes de negocio sí facilitan el desarrollo de nuevas iniciativas[4] .
Sus conclusiones fueron que a la hora de conseguir inversión un plan de negocio escrito ayuda más que no tenerlo, y que dicha inversión facilita el desarrollo de la empresa. Luego el plan facilita el desarrollo de la empresa (ojo, este es un efecto transitivo, porque el plan permite conseguir financiación, que es la que ayuda realmente) pero no hay relación con los resultados que luego tenga dicha empresa.
Una de las reticencias que tengo respecto a este estudio es que ya desde las primeras líneas dejan claro que su intención era refutar a aquellas voces negativas con el plan de negocio. Por desgracia las personas somos muy dadas a buscar evidencia a favor de aquello que ya pensamos previamente (se llama prejuicio cognitivo de confirmación y no voy a ser tan osado como para decir que a mí no me afecta, nos afecta a todos).
La conclusión real del estudio es que, cuando acudes a un inversor, que tengas un plan escrito es mejor que no tenerlo. Algo lógico, porque si vas a pedir dinero a alguien y no te has molestado ni en escribirle unas páginas, estás demostrando que el tema te interesa poco y probablemente serás igual de descuidado gestionando una empresa.
Pero prosigamos.
Los factores de éxito real de una empresa
Quizá uno de los trabajos más importantes en este sentido es el de Robert Lussier, que basándose en hasta 20 estudios previos[5] realizó un modelo de predicción del éxito de la empresa en base a 15 variables.
Una de dichas variables fue la planificación del negocio.
La conclusión fue que, de esos 15 factores, sólo 4 servían para explicar el éxito de una empresa, mientras que los otros 11 aparecían como irrelevantes.
Dichos 4 factores que sí influían y explicaban eran:
- La planificación.
- El tener asesores o consejeros profesionales con experiencia que les ayudaran en el camino.
- La educación de los implicados en la iniciativa.
- El staff, o la gente que se contrataba y unía a la iniciativa.
El problema surge cuando se intentan comparar dichas variables. Aplicando dicha función predictora del éxito con empresas de Croacia y el medio Este europeo, Lussier junto con Sanja Pfeifer concluyeronn que, de la función inicial de 15 variables, en realidad sólo tres tenían significatividad: los asesores, la educación y la gente con la que se cubren los puestos[6].
¿Cuál se ha quedado fuera? La planificación no explicaba nada en el caso croata.
Por supuesto, se atribuyen multitud de causas, porque las empresas americanas y croatas no están en el mismo mercado, con la misma estabilidad, con los mismos recursos ni acceso a financiación… Pero me resultó significativo, sobre todo porque, más que el tema del plan de negocio, se pueden ver los factores que siguen importando, incluso en condiciones diversas, mercados diferentes o situaciones turbulentas: experiencia, conocimiento y gente.
Recapitulando las conclusiones
Concretemos un poco lo visto hasta ahora, especialmente en esos estudios.
1) El plan de negocio, cuando estamos hablando de pequeñas empresas y emprendedores, no parece estar correlacionado con el éxito de dicha empresa.
Hay escasa prueba a favor y bastante evidencia en cuanto a que no parece un factor de influencia.
Aunque simplemente sea por la existencia de esta prueba contraria al machacado dogma de «un plan de negocio es necesario para el éxito», uno debería dudar de la verdad absoluta de dicho dogma.
2) Sin embargo, el plan de negocio, tal y como se plantea tradicionalmente, sí parece servir para obtener financiación externa (socios inversores y bancos).
Es decir, que para el objetivo de conseguir dicha financiación, sí influye.
Es francamente lógico, los inversores y bancos buscan medidas, pistas y señales de que el emprendedor va a tener éxito, y por tanto va a devolver el préstamo y/o producir beneficios.
Que alguien que busca dinero de otro no se haya molestado ni en rellenar un papel es percibido como una poderosa muestra de que le importa poco el negocio y su seriedad no es demasiada.
¿Acaso nosotros le prestaríamos algo a alguien que no ha dado esa señal de (aparente) seriedad y ha venido mano sobre mano a pedir dinero sin presentar un plan o un papel?
Ellos tampoco.
3) Mi conclusión personal es que el plan de negocio, tal y como se plantea habitualmente, e insisto mucho en tal y como se plantea habitualmente, es un instrumento de venta de tu idea (es más posible que consigas financiación con él que sin él), pero como instrumento de gestión deja mucho que desear y sirve de poco o nada.
Aquí estamos hablando de dos cosas muy distintas (vender en contraposición a gestionar) y al fin y al cabo lo que sirve para una cosa (vender) no es óptimo para la otra (gestionar).
Supongo que, en parte, los planes de empresa se hacen como se hacen por el poder que encierra el que «siempre se ha hecho así», pero cuando uno quiere usarlo como guía para gestionar su negocio, es como usar una calculadora para escribir un documento, simplemente es un instrumento optimizado para una cosa y que se pretende usar para otra.
¿Qué es lo que quieres con tu plan? ¿Financiación? Ve por la ruta tradicional, entérate de qué quiere ver el inversor en el papel y ponlo, pero no esperes manejar tu día a día con eso.
La posible solución
¿Entonces la solución es no hacer ningún plan?
No. En mi opinión lo mejor que se puede hacer es romper el molde habitual con el que se realizan si se quiere usar el plan de empresa como herramienta práctica, y no sólo como instrumento de venta de tu idea.
Si uno quiere extraer alguna utilidad al plan de negocio es necesario trabajar distintos enfoques del mismo que estén optimizados para el objetivo final que pretendemos con la empresa.
Veamos los 4 escenarios más comunes.
1) Si la situación es una empresa nueva con el objetivo de obtener financiación, entonces el plan de negocio tradicional funciona. Porque es precisamente para lo que está hecho y optimizado, para conseguir financiación externa.
2) Si la empresa es nueva pero no precisa financiación o socios, sino plantearse unos objetivos de ventas y operativos (es decir sacar adelante los distintos productos y proyectos), entonces el plan debería adaptarse a lo que funciona para conseguir ventas y sacar adelante productos y proyectos.
Es decir, deja de empezar por eso de la Visión y la Misión y céntrate en lo más importante para el día a día: Mercado y Dinero. A partir de ahí y si esos puntos están en orden, ya se pueden trabajar los demás.
Algunas partes del modelo tradicional son útiles, pero muchas otras son redundantes, no tienen que ver con los objetivos o simplemente no sirven para nada. Además no encajan con la realidad del emprendedor (falta de tiempo, por ejemplo, para rellenar cuarenta apartados o un estudio de mercado que casi siempre se basa en copiar y pegar datos del INE que resultan inútiles).
3) Si la empresa está empezando y quiere financiación y además un plan práctico, debe hacer dos modelos distintos. Uno optimizado para la venta, donde nos enteramos de qué quieren exactamente ver los inversores, qué modelo les place más (muchos tienen su propio modelo para que rellenes, como las instituciones europeas que conceden subvenciones) y, si podemos, cómo lo han hecho los que ya lo han conseguido.
Y ese plan no lo usamos en el día a día ni pretendemos que nos sirva para eso. Para eso hacemos otro plan operativo, donde ponemos lo importante primero.
4) Si la empresa ya está en marcha y quiere crecer, serviría un enfoque similar al del punto 2. Ciertos conceptos como el tema de necesidades de inversión para crear la empresa y algunas otras partes de un plan no servirían, pero crear un plan operativo para una empresa en marcha recogería la mayoría de partes de un plan para una nueva empresa.
Todo el mundo tiene su solución
Llevo unos 15 años como emprendedor, me he dedicado a trabajar con otros emprendedores y en todo ese largo tiempo han sido miles. Los he visto de toda clase y obviamente tengo un enfoque propio sobre el tema.
¿Es la verdad absoluta? Ni de lejos, pero es la que he visto que mejor me ha servido, a mí y a otros muchos, en la práctica.
He reordenado puntos del plan de negocio con respecto a su importancia verdadera (primero se trabaja lo fundamental), he quitado muchísimos trozos y he cambiado el modo de hacer otros, porque, afrontémoslo, muchos apartados del plan de empresa tradicional se rellenan con pura opinión, pero un plan nunca debe ser literatura de ficción, aunque lo acaban siendo.
Durante tiempo refiné ese procedimiento y creé una herramienta propia de creación de planes de empresa, destinados a ser útiles en el día a día, no a conseguir financiación externa ni vender la idea a terceros.
Y en 2016 decidí que ese software de plan de empresa lo ofrecería 100% gratis. Es para Mac y para Windows, no tiene ninguna limitación, no tiene que dejar su email a cambio, ni nada parecido. Si le sirve, genial, es mi experiencia que es útil, mucho más que los modelos tradicionales. Si no es así, eso pasa, uno no puede aspirar ser todo para todos.
Y esa es una poderosa lección que tarde o temprano siempre hemos de aprender como emprendedores.
Estudios referenciados
[1] Steven C. Perry. The Relationship between Written Business Plans and the failures of small businesses in the U.S.
[2] B. Honig. & T. Karlsson. Institutional Forces and the Written Business Plan.
[3] Lange, Julian, Bygrave, William D., Mollov, Aleksandar, Pearlmutter, Michael and Singh, Sunil , Do Business Plans Make No Difference in the Real World? A Study of 117 New Ventures. Babson College Entrepreneurship Research Conference (BCERC) 2005.
[4] F. Delmar, S. Shane. Does business planning facilitate the development of new ventures?
[5] (Barsley & Kleiner, 1990; Bruno, Leidecker, & Harder, 1987; Cooper et al., 1990; Cooper et al., 1991; Crawford, 1974; Dun & Bradstreet, 1993; Flahvin, 1985; Gaskill, Van Auken, & Manning, 1993; Hoad & Rosco, 1964; Kennedy, 1985; Lauzen, 1985; McQueen, 1989; Reynolds, 1987; Reynolds & Miller, 1989; Sage, 1993; Sommers & Koc, 1987; Thompson, 1988; Vesper, 1990; Wight, 1985; Wood, 1989). The Lussier (1995) model has been published in more journals than other models (Lussier, 1995, 1996a, 1996b; Lussier & Corman, 1996).
[6] A Comparison of Business Success versus Failure Variables between U.S. and Central Eastern Europe Croatian Entrepreneurs. Journal article by Robert N. Lussier, Sanja Pfeifer; Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 24, 2000.
Publicado en Medium / Emprender. Post original aquí.
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