Mes: Junio 2017

Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo: “En torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajo”, organismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por  Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

por Jorge Nascimento Rodrigues

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia del Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico.

En una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un “anti-recursos humanos”, define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Rubén Eiras:– En en la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un “anti-RH”. ¿Por qué?
Peter Senge: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.

R. E.:– ¿Y el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la organización?
P. S.: – Sí. En realidad, mucha de la actividad de los departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente, en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en la gestión del personal y de la organización de la formación. De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además, los departamentos de “recursos humanos” son, tradicionalmente, departamentos de “personal”, responsables por la elaboración de planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan, principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las obligaciones legales. Sólo que muchas empresas ya hacen “outsourcing” de esas funciones. Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no solamente del departamento de “recursos humanos”.

R. E.:– Otro aspecto que resaltó su discurso fue la relación de las empresas con el medio ambiente y la envolvente social. Parece participar de la misma filosofía que Arie de Geus preconiza en su libro: The living company, sobre las empresas funcionando en una base biológica, como sistemas vivos…
P. S.: – Exacto. Hay que reconocer que la organización es un sistema vivo y que existe dentro de otros sistemas vivos mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad. Para que los sistemas sean saludables, tiene que haber reciprocidad entre estos. Esa es la condición básica de cualquier sistema natural. Por ejemplo, el cáncer es un sistema vivo que destruye a su huésped, un sistema vivo mucho más grande. Después de un tiempo, el cáncer termina, porque dura hasta que acaba con el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy día.

R. E.:– Pero la mayor parte de las empresas no encaran las cuestiones ambientales y sociales como una inversión, sino como un gasto….
P. S.: – Eso va a cambiar. Ocurre lo mismo en el caso de la innovación. Cuando aparece una, las empresas acostumbran decir: no podemos hacerla, porque el costo es muy elevado. Pero las empresas que encuentran la forma de realizarlas con menores costos, tienen, con toda seguridad, una ventaja competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del ambiente y de lo social.

R. E.:– Pero en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá la pena realizarla si el mercado la absorbe. ¿El mismo principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y en lo social?

P. S.: – Claro que mucho de este proceso dependerá de las preferencias sociales. Si las personas no se interesan y sólo compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo que otro que no lo es, será muy difícil que la empresa obtenga rentabilidad.

Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que utilicen menos energía y que, una vez consumidos, sean devueltos al productor para ser reciclados. Existen dos grandes estadios para una empresa amiga del medio ambiente en este proceso de transformación. Al principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción. Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.

La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que todavía no existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones con los clientes y un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena parte apoyada en la protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles. Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km y con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado. Pero el desarrollo de estos modelos exige una inversión considerable y las grandes empresas se orientan a la economía de escala, lo que implica producir miles de automóviles. De entrada, esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el liderazgo en la fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se pueda, de esta manera, demostrar que el mercado aprecia los productos amigos del medio ambiente.

Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes, porque no quieren arriesgar la realización de grandes inversiones. Me parece que muchas personas estarían contentas si compraran un auto que consumiese 4 litros para hacer 100 km y con una performance comparable a los modelos tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay demanda.

R. E.:– Y en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen para las empresas que las incluyeron en su estrategia de negocio?
P. S.: – Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas. Hoy día tienen que mentir en todo momento. Quieren demostrar que nadie se preocupa con la contribución de la empresa a la mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho, la gente se preocupa. Por eso, existe una contradicción cuando las empresas afirman desear que las personas se sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su trabajo, cuando, en realidad, la actividad laboral sólo sirve para hacer dinero. Los seres humanos me interesan más que sólo fabricar dinero y por eso, básicamente, nos mentimos a nosotros mismos.

R. E.:– ¿Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera ser solamente el lucro?
P. S.: – Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño. Así tenemos trabajadores que no están motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades. Al definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario meditar sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada vez más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.

R. E.:– En este plano, ¿está de acuerdo en que el traslado del poder de la esfera gubernamental a las grandes corporaciones empresarias también implica una transferencia de la responsabilidad social?
P. S.: – Correcto. Si los grupos empresariales no asumen esas responsabilidades, serán vistos con gran desconfianza por la sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones. Por ejemplo, estamos viendo un enorme crecimiento de las ONGs que surgieron como respuesta al abuso de poder de los grupos económicos. Organizaciones como Greenpeace tiene un impacto enorme, son muy influyentes. Porque sacan partido de las sospechas que despiertan los grandes grupos económicos. Las ONGs representan un proceso de equilibrio natural en la sociedad. De hecho, seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel productivo y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer para que la humanidad no se autodestruye.

R. E.:– Pasemos a cuestiones de cambio organizacional. ¿Por qué se dice que los procesos conducidos desde arriba fracasan?
P. S.: – Una de las principales razones es el hecho de que las organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

R. E.:– ¿Y cómo se podrá alterar esa mentalidad “mecánica”?
P. S.: – No se puede cambiar una mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas personas que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en una organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos a los CEOs como seres “iluminados” que conducen el cambio. No quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

R. E.:– ¿Entonces, para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización, se necesitará un nuevo contrato social entre los patrones y los empleados?
P. S.: – Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y de los países. Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad que se establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades y la obligación de establecer objetivos. La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia define objetivos más elevados, las personas determinarán objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado? Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones establecidas en la empresa.

R. E.:– ¿Un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo?
P. S.: – Sí, si éste se construye a través del aprendizaje conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que realizamos durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society for Organizational Learning) revelan que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas complejos. Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

R. E.:– En lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas organizaciones y personas caen en la tentación de copiar buenas prácticas. ¿Cuál es el riesgo?
P. S.: – Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es muy difícila para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo. No se puede reducir el proceso de prueba y error y de experimentación y desde ahí, construir nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar.

R. E.:– En resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el cambio?
P. S.: – Primero, no hay una fórmula. La expresión “crear el cambio” es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian siempre, los sistemas vivos cambian contínuamente. No es necesario crear cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra, tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones de ideas para hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que preguntarnos los siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué es importante para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus problemas actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la realidad de cada organización, se enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.

R. E.: – ¿ Considera que cualquier persona puede ser un líder en una organización, cualquier empleado puede ser jefe ?
P. S.: – No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significar andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.

R. E.: – Pero eso implica una nueva estructura de valores en la empresa…
P. S.: – Eso implica una estructura que valorice todas las personas en la empresa. Es tan sencillo como eso.

Jorge Nascimento Rodrigues
http://www.janelanaweb.com
Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Las empresas inteligentes

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

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Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Por Virginio Gallardo

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo.  Suele traer enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.

Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos

Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue “ordenar y estandarizar” procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados  sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente,…. Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación

Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave  pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas.

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Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo.

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Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas.

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Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar,…

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio.

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Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias,..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance,… u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando “start ups”, estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia.

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Nivel 6. Innovación no sistematizada externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser  trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la “inteligencia de la red” ideas para la “inteligencia colectiva de la empresa”.  Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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Las 9 claves del pensamiento estratégico

La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo, sobre todo, en momentos de cambios veloces y discontinuos.

En las circunstancias actuales, la estrategia está llamada a desempeñar un rol esencial en el mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con velocidad y discontinuidad. La adaptación al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se transforme en el tema más importante de la conducción de las organizaciones y tenga íntima relación con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el cumplimiento de los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo.

1 En la estrategia, está en juego el futuro de la organización. Trabajar en temas estratégicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización tiene como consecuencia una serie de decisiones que determinan el rumbo. El futuro ya llegó. El cambio de escenarios es cada vez más rápido y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser irreversibles.

2 La estrategia no acepta modelos predictivos. Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser modelizada. Si se acepta que la teoría de la estrategia es la teoría del conflicto, el hecho de diseñarla a partir de modelos supondría la posibilidad de su elaboración conociendo de antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisión en la predicción del futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinámica.

3 El management es una actividad intelectual. No es sólo una actividad comportamental, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la política y el día a día insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, periódicamente realizar una síntesis del rumbo e indagar sobre la organización como una totalidad.

Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las elecciones estratégicas involucran a toda la organización y su destino y el de sus miembros. Cuanto más alto se escala en las organizaciones, más importante se vuelven las habilidades personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser entrenado y cultivado.

4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El ‘pensamiento’ es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el ‘planeamiento’ es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.

La ejecución abarca el planeamiento estratégico y el conjunto de actividades tácticas y operativas. La salida del pensamiento estratégico no es otra que un conjunto de ideas fuerza que servirán de input al planeamiento estratégico para la fijación de los objetivos. El planeamiento estratégico se apoya en una lógica subyacente, que muestra el carácter analítico del plan, parte de la determinación de objetivos y desciende hasta la elaboración de planes operativos y agendas estratégicas. El planeamiento estratégico es un instrumento limitado como determinante de estrategias, porque la estrategia, en su estado más puro, no puede ser planificada.

5 Pensar estratégicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional. No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre el mismo camino que la polémica kantiana: sólo puede considerarse acertada o un fracaso a través de su exposición frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos. Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio competitivo.

El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos términos implica revisar y escrutar los factores de la organización que construyen su identidad e ideología: el propósito o razón de su existencia, la misión o el negocio, la visión o destino, la cultura o la forma de ejecución y la política, que significa examinar los patrones que guían la toma de decisiones.

6 Hacer las preguntas correctas. El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratégica. El gran enemigo del cambio es la lógica dominante a través de la que toda la organización piensa de forma parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido varía. Las preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en la alta dirección, buscan disparadores de ideas e información que ayuden a elaborar un pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la firma en él.

7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia? Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.

8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve. No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas a pensar que todo es estratégico.

9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización. Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica hacia el futuro en la búsqueda de la supervivencia de la organización y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y los modelos mentales. Es la manera más aceptable para lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad, que son el signo de estos tiempos.

Publicado en El Cronista Comercial. Post original aquí.

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Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

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La verdadera conversación prende fuego

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace ya un par de años escribía, en este nuestro espacio, sobre nuestra naturaleza relacional y la necesidad de mantener aquellas conversaciones  que consideramos “importantes”  y que, sin embargo rehuimos  generalmente porque los miedos se apoderan de nuestra voluntad, miedos de muy diversa naturaleza y un solo objetivo, que es bloquear nuestra necesidad más auténtica de relacionarnos de una manera sincera, a corazón abierto.

Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina… Por más que aparente lo contrario.

Hace unos días, llegó a mí la siguiente cita de Theodore Zeldin:

“La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (…) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (…) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no sólo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Dicho esto, entenderéis que no sepa  qué más añadir, me parece precioso!! Cómo a través de la verdadera conversación somos capaces de desarrollarnos, de estar más cerca de la verdad, de gestionar los conflictos, de aclararnos a nosotros mismos, de acompañar al otro, de intercambiar, de crecer, de aprender, desaprender, ajustar, reajustar, descubrir, reprogramar, crear…

Quizás, caer de nuevo en la queja de  qué pocas conversaciones reales mantenemos. Quizás hacer la autocrítica, quizás poner en estas líneas una reflexión compartida que nos permita seguir avanzando.

A mi sentir, es curioso que no acabemos de sacar todo el jugo al lenguaje, a nuestra capacidad de relación, de interacción. Creo que escribimos mucho sobre relaciones tóxicas y cómo afrontarlas o eliminarlas de nuestra vida. A veces siento que acumulamos herramientas como el que acumula armas, para ir a la guerra, a la conquista, en defensa. Como para sobrevivir en un entorno poco favorable. En pocas ocasiones leemos artículos que nos animen a ser curiosos con los demás y con nosotros mismos. Que nos animen a descubrir qué hay detrás de esas relaciones tóxicas o de esos entornos poco favorables, que nos animen a descubrir por qué nos resultan de ese modo, a descubrir dónde está la toxicidad, a enriquecer nuestra verdad, a mantener conversaciones en las que podamos expresar y escuchar desde la intención de crear algo nuevo, no desde el querer ganar, brillar, conquistar. O si, pero querer ganar, brillar, conquistar una verdad más enriquecida, una relación más respetuosa para con todos.

En demasiadas ocasiones soy testigo de conversaciones planteadas en términos de ganar/perder, con objetivos preestablecidos que no somos capaces de remodelar en base a nuevas informaciones, enredándose en una especie de espiral hacia quién tiene la razón, en la que se difumina el contexto, en la que se pierde el verdadero objetivo de. En ocasiones a grito pelado, en ocasiones bajo exquisita forma y escaso fondo.

En demasiadas ocasiones escucho eso de ya he hablado con, ya se lo he dicho, cosa que ya me satisface porque supone que se ha tenido la valentía de afrontar esas conversaciones. El siguiente nivel o el único, en realidad, es el modo en el que las afrontamos. Estamos dispuestos a prender ese fuego del que nos habla Zeldin? A crear nuevas cartas?  O seguiremos enredados en nuestras metas y nuestros miedos?

Creo que fue  Anne Dickson quien afirmó que  “En una conversación, lo que recibimos suele ser reflejo de lo que damos”  Estamos dispuestos a investigar, a experimentar sobre esta afirmación? Estamos dispuestos a “arriesgar”? A aceptar que no estamos en posesión de toda, ni gran parte de la verdad? Para que no? Cuál es nuestro beneficio real al no prestarnos al experimento? Yo misma me regaño por no hacerlo más a menudo, por perderme en mis propios registros. Realmente, el resultado más bonito, lo he podido sentir cuando me he dejado en el fluir de una conversación, cuando me he dejado ser curiosa, cuando he prestado interés sincero en lo que allí ocurría, cuando he dejado un espacio de crecimiento a mis palabras, a mis pensamientos, cuando huyendo de batallas, hemos sido capaces de entrelazar pensamientos y palabras.

“La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Barajas?

Se os quiere!

Os dejo con Yuna y Deeper Conversation

“And if you don’t mind
Can you tell me
All your hopes and fears
And Everything that you believe in
Would you make a difference in the world
I’d love for you to take me to a deeper conversation
Only you can make me
I let my guard down for you
And in time you will too”

Photo credit: Pixabay Póquer

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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La incertidumbre, esa asesina silenciosa

por Roberto Muelas Lobato

La incertidumbre está relacionada con esa necesidad que tenemos de saber qué va a pasar a continuación, de forma que nos podamos anticipar, lo podamos controlar y no nos pille desprevenidos. La incertidumbre es entendida como una motivación humana. Concretamente aquella que nos incita, por ejemplo, a confirmar que lo que pensamos o lo que nos dictan nuestros sentidos es cierto.

Aunque varia dependiendo del grado y del ámbito en el que aparezca, para algunas personas la incertidumbre es insoportable. Es aquí donde adquiere su carácter motivador, ya que la persona que la “sufre” tienen que actuar para reducirla, al menos hasta que se encuentre en unos niveles que pueda aceptar.

Hay personas que toleran la incertidumbre mejor que otras. Las personas que se encuentran en una situación de gran incertidumbre dedican muchos recursos cognitivos para resolverla y más si su tolerancia es baja. Dos personas pueden haber ido a una entrevista de trabajo, necesitarlo de la misma manera, pero si una de ellas tiene una baja tolerancia a la incertidumbre lo más normal es que intente conseguir el resultado cuanto antes. Así, por ejemplo, no esperará a que la empresa se comunique con ella: será ella la que lo haga.

Por otro lado, la incertidumbre también puede aparecer cuando conocemos a una persona: no sabemos cómo es y esto puede llegar a inquietarnos en algún grado. Debido a que nuestros recursos cognitivos son limitados, los atajos cognitivos y los heurísticos son una buena herramienta para reducirla rápidamente. Estas formas de reducir la incertidumbre son eficaces, pero también tienen consecuencias negativas, como el que se estereotipe a la gente o la aparición de prejuicios que surgen al compararnos con otras personas o grupos.

Desencadenantes de la incertidumbre

Algunas de las causas que generan esta incertidumbre os las contamos a continuación. ¡Quizás te sientas identificado en alguna de ellas!

  • Una fuente de incertidumbre es la contradicción entre las expectativas y las señales que nos facilita la realidad. Imaginemos que hemos hecho la entrevista de la que hablábamos antes y nos ha salido muy bien, así que nos vamos de allí pensando que el puesto es nuestro. Sin embargo, pasan los días y no nos llaman, un indicador habitual de que el puesto no va a ser del entrevistado. Así, si juntamos la seguridad con la que salimos y la señal contradictoria, lo habitual es que esta sensación de incertidumbre vaya creciendo.
  • Otra fuente de incertidumbre nace de contraponer la conducta a los valores. Cuando realizamos conductas con las que no estamos de acuerdo nuestra incertidumbre aumenta. Retomando el ejemplo de la entrevista de trabajo, si por necesidad vamos a una entrevista en la que el trabajo ofertado no se corresponde con las creencias que tenemos nuestra incertidumbre también aumentará. Un caso de este tipo que se refleja muy bien en el cine es cuando un abogado que defiende el medio ambiente comienza a trabajar para una empresa que daña el medio ambiente. Estas conductas pueden crear estados de incertidumbre ansiosa además de disonancia cognitiva.
  • La injusticia social también aparece como un elemento que produce cierto grado de incertidumbre. Las injusticias que vivimos día a día y que vemos que otras personas sufren pueden generarnos incertidumbre si no somos capaces de solventarlas. La falta de control sobre esas injusticias hace que dudemos de nuestra capacidad para predecir el futuro. Ante esta situación suele aparecer cierta atracción por ideologías extremas y grupos que prometen acabar con esas injusticias.

La incertidumbre desde la psicología social

La incertidumbre, desde la psicología social, se entiende de diferentes formas. Una de ellas es explicándola como una necesidad de cierre cognitivo. Esta necesidad de cierre (cognitivo) puede ser definida como el deseo de dar una respuesta rápida a una pregunta o cuestión que tiene contenido confuso y ambiguo.

La teoría de la necesidad de cierre se asienta en un análisis epistémico (conjunto de conocimientos que condicionan las formas de entender e interpretar el mundo), en el cual la motivación de cierre o incertidumbre satisface la función esencial de detener la búsqueda incesante de información.

Así, cuando sentimos incertidumbre, tratamos de buscar información que consideremos veraz para reducir esa incertidumbre. Cuando la encontramos, esa información que redujo la incertidumbre se constituye como un conocimiento indispensable para la vida diaria.

La necesidad de cierre cognitivo busca la cristalización y la simplificación del conocimiento propio. Esta búsqueda de información que genera conocimiento hace que aparezcan diferencias entre personas, dependiendo de la información que cada uno seleccione.

Si yo, para reducir la incertidumbre que me produce la espera de los resultados de la entrevista de trabajo, acepto la idea de que no me van a coger y otra persona acepta la idea de que van muy lentos en las decisiones sobre a quién aceptar, tendremos ideas muy diferentes y simplistas sobre como funciona esa empresa. Nuestras expectativas, a medida que pasan los días sin conocer el resultado, se van a ir diferenciando.

Ese conocimiento que nos formamos sobre el funcionamiento de la empresa también puede variar, incluso la gente con alta necesidad de cierre puede, en algunas circunstancias, estar (temporalmente) abierta de mente mientras buscan el cierre cognitivo.

Si posteriormente acudimos a otra empresa para hacer una entrevista, probablemente, le digamos a los responsables que tenemos prisa por conocer la decisión. Si vuelve a ocurrir lo mismo, y tardan mucho en responder, volveremos a tener incertidumbre y, de nuevo, trataremos de reducirla.

En esta ocasión, nuestra interpretación de que no nos van a contratar, no nos sirve pues ya deberían habérnoslo comunicado. La necesidad de cierre hará que entremos en un estado de “urgencia” y busquemos otra interpretación plausible lo más rápido posible. Por ejemplo, que la empresa nos a aceptado y hemos pasado la fase de la entrevista.

Una vez logrado el cierre cognitivo, la gente con alta necesidad de cierre tiende a la “permanencia” de sus juicios y se hace impermeable ante la información nueva. La nueva idea sobre el comportamiento de la empresa es más resistente que la primera y ya no la cambiaremos hasta que nueva información la contradiga, como la confirmación de que no nos han aceptado.

¿Qué pasa cuando la necesidad de cierre es alta?

La necesidad de cierre cognitivo, una vez despertada, puede afectar a un amplio abanico de fenómenos grupales. La función de la necesidad de cierre es crear una realidad compartida coherente con un grupo. Si el conocimiento que nuestro grupo nos aporta no reduce nuestra necesidad, buscaremos otro grupo que lo haga.

Los que necesitan cierre cognitivo también se preocupan más de reducir la incertidumbre rápido que de hacerlo de forma correcta. Aquellos con alta necesidad de cierre se forman impresiones más rápidamente y con evidencias más limitadas. Suelen basar sus juicios en estereotipos comunes y exhiben sesgos como error fundamental de atribución. También buscan menos alternativas a la hora de resolver problemas, son menos empáticos con los que piensan diferente y fallan al adaptar su lenguaje cuando tienen que explicar sus pensamientos a otras personas.

Aquellos con alta necesidad de cierre superan la incertidumbre aceptando la primera información que obtienen para sacar conclusiones y, posteriormente, aceptan de manera incuestionable esa conclusión. Estas personas buscan contexto sociales ordenados, predecibles y familiares.

Las creencias y normas sociales compartidas por los miembros de un grupo dan certeza sobre cómo es el mundo, qué se debe hacer en diversas situaciones, quiénes son y porqué son importantes. Por tanto, los grupos aportan los contextos buscados por estas personas además de ser la mayor fuente de certeza y conocimiento para ellas.
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Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

Por Alexis Codina

“Lo que conocíamos sobre administración, ya no nos sirve. Los administradores deben aprender a olvidar lo que saben con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber”– Peter Drucker.

“Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. Casi todo está errado” –Hammer y Champy. (creadores de la Reingeniería-1992)

“Las teorías del “management” están en un cuestionamiento refrescante…” – Tom Peters.

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema “Delegación” utilizamos el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere cómo proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el “Nombramiento de los Jueces”. (Libro Exodo, versículo 18).

Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro “Reingeniería”, a inicios de los años noventa se lamentaban de que “…el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX…”.

A pesar de estos antecedentes, las “teorías de administración” empiezan a formularse y reconocerse como tales solo a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.

La Administración Científica

Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, “… reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales…”. No obstante, concluye que “…La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio…”. Años después Fayol estableció “14 Principios de la Administración” y Weber incorporó la “Administración Burocrática”, con propuestas de estructura, organización, procedimientos, etc., entre aportes de otros especialistas.

Escuela de las Ciencias del Comportamiento

Las limitaciones del “taylorismo”, que analizaba al hombre como una prolongación de la máquina, empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película “Tiempos Modernos”. Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería sino que influían en esta: las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, “…la atención fue centrándose cada vez mas en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas…” .

La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas

Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra, estas herramientas se “liberaron” para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones.

Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo que prevalecieron hasta los años sesenta-setenta del siglo pasado y que, en determinada medida, siguen conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones posteriores. Aunque, como reconoce Stoner, “los limites de las diversas escuelas se diluyen cada vez más”.

Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía son las siguientes:

  • el “enfoque de sistemas”, que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
  • el “enfoque de contingencia”, que parte de que “no existe un sistema óptimo de administración” sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
  • finalmente, el llamado “nuevo movimiento de las relaciones humanas”, que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.

Cambios en el entorno y críticas a las teorías de administración

Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una “relativa calma”. Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las organizaciones.

Pero, desde mediados de los años setenta del pasado siglo XX, empezaron a producirse cambios significativos en el entorno en el que se mueven las organizaciones, motivados por la aceleración del progreso científico-técnico y sus aplicaciones. Un dato relevante, la humanidad demoró 55 años en duplicar los conocimientos acumulados entre 1900-1955; 15 años entre 1955-1970; y cinco años entre 1988-1993. Se plantea que, a partir del 2020, los conocimientos se duplicarán cada 75 días.

La celeridad de los cambios tecnológicos hace que las tecnologías se hagan obsoletas con mucha rapidez (además de la “obsolescencia programada”). Con esto, se reduce el ciclo de vida de los productos. Las empresas “punteras”, renuevan entre 40-60% de todos sus productos cada cinco años. El enfoque de las “economías de escala”, que dominó la práctica económica durante décadas, se cuestiona, al reducirse la escala económica mínima para producir muchos artículos. El tamaño mínimo de una planta productora de automóviles se ha reducido de 250 mil autos a 100 mil, en la producción de acero, de 5 millones a un millón de toneladas.

Otro impacto es el desplazamiento de las actividades de manufactura por la producción de servicios y el valor agregado por el conocimiento. Se reduce considerablemente el componente material en el costo de los productos. El costo material y energético de un “chip”, el componente principal de una computadora, no pasa del 2%, el resto es valor creado “por el conocimiento”. La reducción de los costos unitarios de transporte y la mayor rapidez de las comunicaciones facilita la globalización de los mercados.

El comercio electrónico va ocupando cada vez más espacio, desplazando las formas clásicas de comercialización. A la pregunta: ¿podrán las transnacionales sobrevivir al comercio electrónico?, Drucker respondió a fines de los noventa: “No, al menos como trabajan ahora, porque en el comercio electrónico el rol principal pasa al distribuidor, que puede estar en cualquier parte y no está comprometido con ningún fabricante, ni ninguna marca. Un nuevo canal de distribución cambia totalmente no solo como se vende, sino lo que se vende y cómo se compra”. Para mencionar solo dos ejemplos, más del 50% de las ventas de automóviles en EEUU se realiza mediante Internet. Un estudio informa que, en el 2004, más del 60% de los turistas se movieron haciendo sus “paquetes” por Internet. Como consecuencia de esto, en EEUU cerraron más de 2000 agencias de viajes (el 10% de las existentes) en el 2005, en Europa tuvieron la misma surte el 25% de las agencias; en México, cerraron más de 400 agencias en ese año.

El impacto de esto en el cuestionamiento de las teorías y prácticas de dirección que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, lo resumió Peter Drucker, fallecido en el 2005, en lo siguiente:

“Hacia fines de la década del sesenta, principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba… en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos … La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad…”.

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:

  • Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
  • Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
  • Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
  • Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales.
  • Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible.

Makridakis (1993) analiza lo que denomina “..errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección”. Entre las cosas que plantean están las siguientes:

  1. Las teorías son pasajeras.
  2. Extrema simplicidad de las teorías.
  3. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
  4. La demanda crea su propia oferta. (se refiere a las teorías de administración).
  5. Verdades generales contra predicciones detalladas.
  6. El mañana cambiante.

A pesar de sus críticas irreverentes sobre las limitaciones de las teorías de administración, Makridakis concluye que “Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”.

Propuestas y búsquedas

Como respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el “management” que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas.

Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron “bestsellers”, (algunas todavía conservan influencia, tanto en medios académicos como empresariales), se encuentran: la Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas, de Michael Porter (1990, 1991); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el Enfoque o Dirección Estratégica (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros).

Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowerment y el Coaching, entre otras.

Los años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolíficos en la generación de teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un destacado especialista latinoamericano amigo, Enrique Sarabia (1991):

“La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. El “ciclo de vida” de los modismos organizacionales es cada vez más breve…”.

Ante las insatisfacciones con las “teorías de administración”, que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del “management contemporáneo” plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas “mas maduras”. Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas del “management” han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para mencionar algunas. En definitiva, la “administración”, como sistema de conocimientos y objeto de estudio, siempre ha tenido un carácter ecléctico.

Entre las críticas que se hacen a los que se ocupan de las “teorías de administración” está el señalamiento de que son “oportunistas” y “pragmáticos”. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al “arsenal” conceptual del “management”.

Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea:

“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección…”.

Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la administración.

J.B. Quinn, en su trabajo Estrategias para el cambio, (1991) comenta lo que puede encontrarse en las “enseñanzas” de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que “..los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..”. Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c., extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales.

Ries y Trout, en la introducción de su libro “La guerra de la mercadotecnia”, (un bestseller cuando se publicó a mediados de los años ochenta) plantean:

“El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro, Karl von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..”.

En todos los capítulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en “La Guerra de la Mercadotecnia”. Incluyen en su libro, un análisis del trabajo del Cmdte. Che Guevara: “La Guerra de Guerrillas”, del que extraen enseñanzas para formular una “Estrategia de Guerrillas en el marketing”.

El autor de temas militares más “consultado” en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. del que se están editando versiones de su obra “El Arte de la Guerra”. También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas específicas del “management”. Entre otros, están: “Sun Tzu y el Arte de los Negocios” de Mark NcNeilly; “Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos”, donde la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como “…líder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos…”. En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional “El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios”. En la película Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje principal que interpreta Michael Douglas, por el que le otorgaron el Oscar por Mejor Actuación Masculina, plantea que una de las cosas que le sirvieron para sus éxitos, fue el estudio de la obra de Sun Tzu.

También se está acudiendo a las experiencias “gerenciales” de entrenadores deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración de empresas. Pat Riley, famoso entrenador de la NBA, en “Forjador de Exitos. Como optimizar el trabajo en equipo”, (1995) relata enfoques y prácticas que condujeron al éxito a los equipos que dirigió, incluso utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos…”.

Algunas conclusiones:

  1. Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de administración no se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido un carácter más empírico que predictivo.
  2. Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.
  3. La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a hablar de “la selva de las teorías administrativas”. La gran aspiración de Einstein, que no llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza, también es una “asignatura pendiente” en las teorías de administración.
  4. Las teorías de administración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que ocuparnos.
  5. La administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas “mas maduras”, para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones prácticas.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Las empresas inteligentes

(Extractado de una entrevista a Peter Senge realizada por el diario Clarín en agosto de 1993)

Las fronteras tradicionales están cayendo y nuevas agrupaciones de países tienen lugar. Con ello cambió la lógica económica subyacente, y las empresas, no importa dónde se encuentren, adhieren a varias disciplinas que son coherentes con los efectos de la globalización económica y el reto que la situación plantea en las organizaciones.
En un mundo cambiante, ¿qué recomienda hacer para mejorar la gestión empresarial?

Quienes operan en empresas u organizaciones deberían participar en procesos constantes y orgánicos de aprendizaje sin compromiso, sin acciones efectivas que modifiquen la manera de pararse en el mundo.
Un país en vías de desarrollo, ¿puede acceder a tecnologías de elevados costos? La capacitación permanente es la única fuente segura para lograr éxito en el largo plazo. Sólo las empresas comprometidas seriamente con esa capacitación permanecerán en el mercado. No hay tecnología que por sí misma resuelva la exitosa inserción de una organización en el mercado.

¿Piensa que se puede cambiar el mundo desde el management y el liderazgo?

Es difícil lograr transformaciones sociales sin un cambio significativo en la forma de operar de las empresas- Los negocios son, hoy en día, más importantes que los gobiernos.Tienen un mayor impacto global y más capacidad para influir sobre las cosas.

¿Qué formas de dirigir existen, además de la piramidal o jerárquica?

Ha habido un gran desarrollo en este tema. Existen ópticas diferentes a la estructura piramidal. Yo prefiero las estructuras en red, con mínimo desarrollo jerárquico e intensa interacción entre los componentes de la organización. Esto genera un nuevo tipo de liderazgo basado en la participación activa de todos sus miembros.

¿Qué es una organización inteligente y cómo puede lograrse?

Más que objetivo a alcanzar implica iniciar un camino diferente al que veníamos recorriendo. Es necesario trabajar con todos los integrantes de la organización para lograr las transformaciones que los conviertan en observadores sistémicos, capaces y deseosos de crear, y no sólo reducido a reaccionar y adaptarse en un una necesidad de supervivencia frente al entorno cambiante.
A esta nueva forma de aprendizaje yo lo llamo aprendizaje generativo. Esto no se logra con cambios parciales ni a través de recetas milagrosas. Sólo podrá ser el resultado de un proceso orgánico, comprometido e integral. Los premios que la organización encontrará si al recorrer dicho camino son muy valiosos.
No se trata de intentar algo milagroso o desconocido, sino más bien de una nueva misión de los seres humanos en la gestión empresarial. Tal vez esto no sea suficiente para explicar en qué consiste una organización inteligente, una organización en la que el crecimiento de las personas sea un objetivo evidente y concreto, y el aprendizaje involucre, además de la capacitación personal, la capacitación de los equipos de trabajo en busca de mejores horizontes para cada integrante y para la organización total.

¿Qué condiciones debe poseer quien lidere una organización de este tipo?

El concepto de organización inteligente altera nuestra idea tradicional de liderazgo. El capitán de caballería que se lanza al ataque con los sables al viento, algo muy visto en las películas de cowboys, con profusión de sangre, triunfo y derrotas, responde a dicho liderazgo tradicional. Mientras persista esta visión, seguiremos atendiendo a los hechos al corto plazo y a los héroes carismáticos. No estaremos prestando atención a las fuerzas sistemicas y al aprendizaje colectivo. En las organizaciones inteligentes los líderes se ocupan de tareas sutiles y a la vez más importantes. Son diseñadores de culturas en las cuales la gente expande todas sus capacidades. Necesitamos comenzar a pensar en los líderes, no sólo como tomadores de decisiones clave, sino como creadores, administradores y maestros, a partir de una visión compartida por toda la organización.

¿Existen conexiones entre la tendencia hacia la calidad total y la idea de lograr organizaciones inteligentes?

El proceso para desarrollar una organización inteligente requiere esfuerzos de la gestión necesaria para obtener productos o servicios en calidad total. La disciplina del pensamiento sistémico que cohesiona las restantes disciplinas de la organización inteligente es un óptimo basamento para los programas de calidad total.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

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Todo es nuevo más a menudo

por 

Si nos detenemos un breve momento y observamos lo que ocurre a nuestro alrededor, no hay que ser muy inteligente para darse cuenta que las personas cada vez sufrimos más estrés. Las pérdidas de control son constantes y la capacidad de concentración cada vez es menor. Para darnos cuenta de esto tan sólo serviría con grabar alguna de las conversaciones que mantenemos durante el día con cualquier persona. Salidas de tono, falta de compromiso, quejas, el famoso no tengo tiempo …

Por el contrario aun siendo conscientes que esto sigue ocurriendo y sobre todo va en aumento, las personas aun sentimos la necesidad de recuperar el equilibrio perdido. Realmente lo que deseamos es disponer de más libertad y menos trabajo siendo de forma simultánea capaces de lidiar con la incertidumbre instalada de forma clara en nuestra sociedad y en entornos cada vez cambiantes. Sentimos la necesidad de autogestionarnos, de entender lo que significan realmente las cosas que nos rodean y por supuesto como interactuar con ellas.

En una ocasión le preguntaban a David Allen ¿Qué hay de nuevo en el mundo de la tecnología, la comunicación y la información que está causando tanto estrés? Su respuesta fue clara. No hay nada nuevo, salvo que todo es nuevo más a menudo. El cambio siempre ofrece resistencia a la vez que genera convulsión en nuestro interior, dado que nuestro mundo esta diseñado para conservar la constancia. Esta afirmación resulta curiosa dado que simplemente habría que observar como funciona la naturaleza para darse cuenta que el cambio es lo normal. Un simple dato, la totalidad de las células de nuestro cuerpo se renuevan al menos 7 veces durante nuestra vida, así es que en mi caso estoy aproximadamente en la cuarta renovación, me siento diferente.

Uno de los muchos aspectos a tener en cuenta respecto a los cambios, es el espacio que ocupan. En ocasiones queremos incorporar cosas a nuestra vida en la cual no tienen cabida. Cualquier cambio hemos de integrarlo de forma previa y para ello hace falta hacerle sitio. Resulta curioso e incluso irónico como el hecho de incorporar cambios positivos puedan implicar presión, incomodidad y sobre todo estrés. Los cambios precisan pues de la necesidad de calibrar nuestra imagen y nuestra relación interior ya que de alguna forma produce fricción en nuestras estructuras internas y como no en nuestras pautas y formas de actuar conocidas. Todo lo maravilloso sucede fuera de la zona de confort.

Pero claro, en un entorno como el actual en el que tan sólo en un día podemos recibir tantos inputs como nuestros padres en todo un mes o incluso meses, todo es diferente. Este hecho hace que debamos calibrar nuestra vida más menudo de lo que lo hacían nuestro ancestros con objeto de poder relacionarnos de forma mas positiva con el entorno y por consiguiente no vivir inmerso en la sensación de estar constantemente ahogándonos. Lo que ocurre hoy en día es que vivimos sometidos a una sobrecarga de significados potenciales en lugar de información. Este es el verdadero origen del estrés.

De la era industrial hemos heredado la tendencia hacia pensar que hemos de gestionar el tiempo. Este recurso es limitado y simplemente nos acompaña durante toda nuestra vida, desde el principio hasta el fin. Como le he escuchado decir en multitud de ocasiones a Jeroen Sangers, la gestión del tiempo se hace en el gimnasio. ¿Razonable, verdad? Yo añado que también resulta útil para gestiona el tiempo, prestar atención a con que llenamos la nevera. Si nos cuidamos bien, conseguiremos estirar dicho recurso tan limitado.

El tiempo es precisamente lo que de alguna forma nos invita a tomar conciencia de que tenemos ciertas limitaciones y que por ello hemos de ser eficientes y optimizar bien nuestros recursos. ¿Y si no podemos gestionar el tiempo que si podemos gestionar? Nuestro enfoque, es decir nuestra atención y todos nuestros compromisos. El éxito a la hora de controlar nuestro estrés radica en nuestra capacidad de aplicar técnicas de pensamiento que sean realmente efectivas. GTD en su conjunto proporciona herramientas y técnicas para poder desarrollar este tipo de pensamientos, siendo además fácil de aprender dado que al fin y al cabo lo que hace es activar tu intuición.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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El fin de la estrategia

Por Xavier Ferrás Hernández

Desde mediados del siglo XX, la Dirección Estratégica de Organizaciones ha ido incorporando conceptos originarios del mundo militar. No en vano, las primeras grandes organizaciones que alumbró la Historia fueron los ejércitos. Conceptos como campaña, ofensiva comercial, posicionamiento, barreras de entrada o supply chain tienen claros orígenes bélicos. Estrategos era el general de los ejércitos griegos. Y una obra de un general chino del siglo VII a.C, “El Arte de la Guerra” (Sun Tzu) es todavía un clásico del mundo de los negocios.

Desde 1950, numerosos académicos han ido introduciendo conceptos de estrategia a la ciencia del management. Peter Drucker habla de despliegue de objetivos estratégicos. Selznick elabora una primera metodología de DAFO, y modela el entorno como fuente de amenazas y oportunidades. Chandler, profesor del MIT lanza algo tan brillante y profundo como “structure follows strategy”, pilar fundamental del management moderno.

Hasta los años 90, y desde sus orígenes militares o empresariales, la estrategia se concibe como un plan a largo plazo que coordina diferentes unidades para conseguir unos objetivos conjuntos.

Michael Porter, padre de la escuela de posicionamiento estratégico de Harvard (en la foto, su libro On Competition) es el primer gran innovador en el concepto de estrategia. Para Porter, la estrategia no es un plan a largo plazo. La estrategia es la esencia de la competición. Dime cómo compites y te diré qué estrategia tienes. Y, en el origen, existen únicamente dos opciones estratégicas: o hacemos lo mismo que los competidores (y deberemos ser más baratos para que nos compren), o hacemos cosas diferentes (y conseguimos una prima por la diferencia). 

En el mundo occidental, en un entorno macroeconómico avanzado, competir en coste –siendo económicamente más eficientes- es extremadamente complicado. Difícilmente podremos competir con alguien que haría lo mismo por un cuenco de arroz. La única opción estratégica válida en un país de primer nivel es la diferenciación. El propio Porter reconoce más tarde que “la eficiencia operativa no es estrategia”

Para diferenciarnos, deberemos incorporar novedades sobre lo preexistente (sobre lo que hacía antes, o lo que hacen mis competidores). Deberé, en definitiva,innovar. La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica.

Y, en un mundo hipercompetitivo como el del siglo XXI, donde se acortan dramáticamente los ciclos de vida de producto y servicio (y los de la propia estrategia), con turbulencias financieras, globalización acelerada y cambio tecnológico disruptivo, conseguir diferenciarnos no es suficiente. La estrategia no es un plan a largo plazo, porque el largo plazo no existe. Deberemos diferenciarnos de forma permanente, sistemática. Ergo, deberemos innovar sistemáticamente.

La única opción estratégica del siglo XXI es la innovación sistemática. Innovar más, más rápido y mejor que los competidores.

¿Es el fin de la estrategia, tal como la hemos concebido hasta ahora?

Xavier Ferràs Hernàndez (Manresa, 1969). Doctor en Administración de Empresas por la UB (2009). MBA por ESADE (2002). Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993).

…………………………

 

Publicado en Innovación 6.0. Post original aquí.

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Cambio y estrategia: el desafío emocional

En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva

La Innovación es acción. Reinventar el management (y los directivos) II

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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