Mes: Mayo 2017

Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Jefes menguantes ante la complejidad

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Para seguir leyendo:

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Noé Chávez Hernández)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
recomendaciones-complementarias-para-gestionar-el-talento-humano)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/noechavez)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Gestionar el Talento está de moda

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Manjar y delicias: Inteligencia Emocional en el contexto laboral

El concepto de inteligencia emocional ha tomado un gran auge en los últimos 10 a 15 años. La figura que popularizó este concepto fue el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995).

por Dr. Carlos Andújar Rojas

A pesar de ello, hay que destacar que ésta no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958), quien le denominó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los siguientes, a saber: 1) afectivos, 2) personales y 3) sociales. Wechsler señaló que éstos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas para estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a dialogar sobre la inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Ya para la década de 1930, Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron las obras iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Este investigador presenta siete clases de inteligencia: 1) musical, 2) corporal, 3) lógico matemática, 4) lingüística, 5) espacial, 6) interpersonal y 7) intrapersonal. De todas ellas, la inteligencia interpersonal e intrapersonal forman parte de la Teoría de Goleman.

Desde hace algún tiempo, tanto el concepto de inteligencia como los componentes de la inteligencia emocional han formado parte de los temas de discusión de la psicologia industrial organizacional. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938) desarrolló medidas no cognoscitivas junto a otras de carácter cognoscitivo, con el propósito de relacionar la inteligencia con factores de tipo emocional.

Resulta importante señalar que el término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman, sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como “una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, descubrir sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y utilizar la información para guiar los pensamientos y las acciones”. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que respaldan la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional, con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2001) señalan que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman, en aquel entonces, era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la Neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland, quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no representaban buenas predicciones del desempeño laboral. De hecho, estudios realizados por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo; esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional.

Feist and Barron (en Cherniss y Goleman ,2001) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en Ciencias mediante una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. De hecho, muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información, sino también por la manera como 1) las personas se conocen a sí mismas, 2) manejan sus emociones, 3) desarrollan su capacidad para auto-motivarse, 4) se plantean metas específicas y persisten en las mismas, 5) reconocen e identifican las emociones de otras personas, y 6) en la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han diseñado varios estudios de inteligencia emocional sobre cómo ésta se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman elaboró un marco conceptual de 20 competencias para entender cómo distintas competencias de inteligencia emocional pueden incidir en el desempeño en el trabajo. Este marco es el que se presenta a continuación, (Cherniss y Goleman, 2001).

Tabla I: Las 20 Competencias de Goleman sobre Inteligencia Emocional y su incidencia en el desempeño laboral

Competencias personales Competencias Sociales
Reconocimiento Auto-conocimiento

· Conciencia emocional

· Autoevaluación

· Autoconfianza

 Conciencia social

· Empatía

· Orientación al servicio

· Conciencia
Regulación Auto-manejo

· Auto-control

· Confiabilidad

· Concienciación

· Adaptabilidad

· Deseo de logro

· Iniciativa

 Manejo de las relaciones

· Desarrollo de otros

· Influencia

· Comunicación

· Manejo del conflicto

· Liderazgo

· Catalítico del cambio

· Construir relaciones

· Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante fomentar el desarrollo de las competencias emocionales en los empleados, pero que éstas deben iniciar su desarrollo mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como “las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo”. La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se implementaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un coeficiente intelectual alto podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional, siempre y cuando se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar en la medida en que establezcamos un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no sólo nos ayudará a mejorar como individuos, sino que nos permitirá manejar las relaciones de una forma más efectiva, adquirir la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad de liderar esfuerzos colectivos.

Implicaciones del desarrollo de competencias de inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

Las organizaciones que quieren cultivar la capacidad de los empleados para poder manejar sus emociones ante los retos que enfrentan las relaciones de trabajo requieren de un conjunto de actividades dirigidas a fortalecer estratégicamente su inteligencia emocional. A continuación, se mencionarán algunas de las estrategias que se pueden llevar a cabo para elaborar una organización emocionalmente inteligente.

  • Análisis de necesidades de adiestramiento en inteligencia emocional. Lo primero que se debe llevar a cabo es un análisis de necesidades de adiestramiento para observar si los empleados de la organización necesitan desarrollar competencia en inteligencia emocional. Hay que recoger los incidentes que han sucedido en aquellos contextos en donde se han cometido errores y que hayan afectado el proceso de solución de problemas y la toma de decisiones. Se deben considerar, además, el efecto de aquellas personas que quizás no hayan manejado sus emociones de una forma adecuada, ante el o los problemas presentes y la formulación de decisiones correspondientes. Esto se debe observar a través de todos los niveles de la organización, para lograr constatar la necesidad de invertir en estrategias que fortalezcan las competencias emocionales de los empleados tanto de la base, la supervisión y la gerencia.
  • Adiestramiento. Se deben elaborar programas de adiestramiento dirigidos a fortalecer las competencias de inteligencia emocional de los empleados en todos los niveles de la organización. Estos programas deben de orientarse en experiencias aplicadas, de tal forma que permitan que ellos puedan trabajar con las competencias personales de reconocimiento y manejo, así como con las competencias sociales de reconocimiento y manejo de las emociones. Estos programas deben tener una duración de uno a dos días, según la necesidad. A su vez, deben de ser reforzados por programas de recompensas por demostrar competencias de inteligencia emocional.
  • Coaching. El adiestramiento no es suficiente para mejorar las competencias de inteligencia emocional. Deben existir personas que internamente le puedan dar seguimiento a los que tomaron el adiestramiento. Las personas llamadas a realizar este trabajo deben ser personas de la alta jerarquía que puedan servir como modelos de los empleados. Aquí, se fortalecen las competencias tanto por adiestramiento como por coaching, modelaje y el desarrollo de la autoeficacia.
  • Discusión de casos. Esta es una de las técnicas que ayuda a que las personas puedan relacionar el desarrollo de su potencial y su vinculación a su contexto de trabajo. También se pueden analizar las historias de éxito generadas por medio del uso adecuado de las competencias de inteligencia emocional. Una de las mejores maneras de vincular los logros con las prácticas organizacionales es haciendo un bien uso del análisis de los casos.

Como se ha observado, la inteligencia emocional puede desarrollarse y convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones y los individuos. Es importante recalcar que esto conlleva un proceso de cambio interno y que requiere de tiempo para su desarrollo, ya que impacta las actitudes y conductas de las personas. La ciencia nos ha enseñado la importancia de balancear los aspectos afectivos con los racionales. Las organizaciones se pueden beneficiar de contar con empleados emocionalmente inteligentes, pero necesitan invertir en programas que permitan lograr estos objetivos. Los resultados se verán a través de los procesos, la efectividad, la calidad y las ganancias.

Es evidente: la inversión en el desarrollo de la inteligencia emocional de los empleados será recompensada por una fuerza laboral más balanceada y productiva.

(El autor es psicólogo industrial organizacional y presidente de la Asociación de Psicología de Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

Publicado en El Rincón del Coach. Post orieginal aquí.

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo con inteligencia emocional

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La inteligencia de las emociones

por Paulino Etxebeste

Repaso unos apuntes del trabajo de Salovey que define la inteligencia como, aquello que hace que uno enfoque más adecuadamente su vida, nada más y nada menos.

Y define cinco competencias principales:

1.- El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece, es la piedra angular de la inteligencia emocional. O dicho de otra manera, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos dejan completamente a su merced.

Las personas que tiene una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, por ejemplo a la hora de elegir con quién compartir sus proyectos personales y profesionales.

2.- La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional (capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad) constituye un imponderable que subyace a todo logro.

Las personas que poseen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en los proyectos que acometen.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la “habilidad popular” fundamental.

Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como profesiones sanitarias, docencia, ventas y dirección de equipos y organizaciones.

5.- El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.

Son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.
No todas las personas manifestamos el mismo grado de pericia en cada uno de estos dominios. Hay quienes son sumamente diestros en gobernar su propia ansiedad, por ejemplo, pero en cambio, son relativamente ineptos cuando se trata de apaciguar los transtornos emocionales ajenos.

Las lagunas en la habilidad emocional pueden remediarse y, en términos generales, cada uno de estos dominios representa un conjunto de hábitos y de reacciones que, con el esfuerzo adecuado, pueden llegar a mejorarse.

Merece la pena intentarlo!!

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El arte de comprender emociones, la empatía

Las emociones y el arte de la negociación

Dirigir personas es administrar emociones

Inteligencia conversacional, una técnica para controlar nuestras emociones

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La orientación al cliente

Por Manel Muntada Colell

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, “orientación al servicio” y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba

2.- “Entenderlo”. Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

—

Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La organicidad del cambio

La importancia de la ilusión

¿Seguir leyendo?

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Echo de menos a Peter Drucker

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

Para seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

6 sugerencias para aumentar la productividad

por Martín Ayala

Un gran problema de muchas personas es la falta de tiempo. Con las exigencias laborales y personales de hoy en día a muchas personas les resulta difícil tener tiempo libre para realizar las actividades que desean.

Por ese motivo resulta fundamental aprender a ser más productivo, es decir hacer más en menos tiempo.

Hoy quiero darte algunas sugerencias para que puedas aumentar la productividad en tu trabajo. Las mismas aplican a la mayoría de los puestos de trabajo de oficina, aunque según de qué puesto se trate puede ser necesario que te vuelvas creativo para hacerle los ajustes necesarios.

También es importante tener en cuenta que estos cambios pueden requerir que salgas de tu zona cómoda. Es probable que te hayas acostumbrado a trabajar de determinada manera. Vas a tener que darte tiempo para aplicar estos cambios poco a poco hasta que puedas incorporarlos como hábitos. Te aconsejo que no los rechaces si te resultan difíciles de aplicar. Con perseverancia y voluntad vas a poder aplicarlos gradualmente.

Las sugerencias son las siguientes:

1. Tener claro a qué vas a dedicar el tiempo extra

El primer paso es motivarte a ser más productivo y para eso es necesario tener un propósito. ¿Cuál es el verdadero motivo que te hace buscar ser más productivo? ¿Qué harías si tuvieras más tiempo? ¿Cuanto tiempo extra necesitas exactamente?

Como ya hemos visto reiteradas veces, los objetivos que fijamos deben ser específicos. Debemos saber exactamente cuando los hemos logrado. Además, dichas metas deben motivarnos. Si no estamos motivados no vamos a hacer mucho para lograrlos. Establecer un propósito para ser más productivo te va a ayudar a lograrlo más fácilmente.

Tener dicho propósito en mente te va a mantener enfocado en ser productivo y en evitar las distracciones y la inacción producida por la desmotivación y la pereza.

Algunos propósitos posibles podrían ser: “quiero tener tiempo para comenzar mi propio emprendimiento”, “quiero pasar más tiempo con mi familia”, “quiero tener tiempo para volver a la universidad y hacer un posgrado”, “quiero ser más productivo en mi trabajo para poder irme en hora en vez de quedarme hasta tarde”, “quiero dar un esfuerzo adicional para aplicar a un ascenso”, “quiero tener más tiempo para hacer ejercicio”, etc.

Una vez que definas qué harás con el tiempo extra estás en condiciones de pasar a la siguiente sugerencia.

2. Trabajar en intervalos de alta concentración

Según Eben Pagan, gurú en el mundo de los negocios y autor del programa de productividad llamado “Wake up productive” (despiertate productivo), para ser más productivo debemos trabajar en intervalos de alta concentración.

Según este autor, nuestro cerebro es más productivo si alternamos períodos de alta concentración con períodos breves de descanso. Este método aprovecha los ciclos de renovación de energía del cerebro y el cuerpo.

Lo que Eben sugiere es dividir nuestras horas de trabajo en bloques de dos horas y media de duración. Estos bloques a su vez se dividen en otros sub bloques como se indica a continuación:

  • 50 minutos de trabajo de alta concentración en una tarea
  • 10 minutos de breve descanso
  • 50 minutos de trabajo de alta concentración en una tarea
  • 10 minutos de breve descanso
  • 30 minutos de descanso

Esta modalidad de trabajo permite que nos enfoquemos en una tarea determinada por 50 minutos. Luego de eso tomamos un breve descanso que nos permite descansar la mente, para luego repetir el proceso.

Antes de comenzar cada período de trabajo de 50 minutos es útil establecer un objetivo a lograr en ese tiempo. Por ejemplo, nuestro objetivo podría ser escribir una propuesta a un cliente, o preparar la presentación para el equipo de ventas. Si el tiempo de la tarea es mayor a 50 minutos podemos continuarlo en el bloque siguiente. Si terminamos la tarea en menos de 50 minutos podemos establecer otro objetivo. Una vez mas, tener un objetivo nos permite estar más enfocados en lograrlo.

Es importante trabajar en estos 50 minutos con el foco absoluto en el objetivo que nos hayamos planteado previamente sin interrupciones. Para esto va a ayudarte nuestra próxima sugerencia.

Además, en los momentos de descanso es importante hacer una pausa. No resulta productivo si nos quedamos realizando la misma tarea. Incluso en momentos de urgencia, por más que parezca que tomar una pausa puede hacernos perder tiempo, vamos a compensarlo dado que nuestro cerebro va a estar más descansado.

Durante los descansos de 30 minutos te sugiero levantarte de tu silla y hacer algo que te haga olvidar del trabajo.

3. Disminuir las interrupciones

Según Tim Ferris, autor del libro La semana laborar de 4 horas, las interrupciones disminuyen la productividad. Muchas empresas valoran el hacer varias tareas al mismo tiempo (multitasking). Sin embargo, según este autor, el multitasking es un mito dado que nos vuelve más improductivos dado que el hacer varias tareas a la vez implica tener más interrupciones.

Cuando nuestro cerebro está concentrado, enfocado en una tarea, podemos ser mucho más productivos. Sin embargo, si nos interrumpen en un momento de alta concentración podemos perder mucho tiempo. No solo perdemos el tiempo en que nos distraemos con otra tarea, sino el tiempo que nos lleva volver a concentrarnos en lo que estábamos haciendo originalmente. Esto puede tomar hasta media hora.

Para esto resulta fundamental evitar las interrupciones lo más posible.

¿Cómo podemos evitar las interrupciones cuando cada día parece haber más cosas urgentes que no pueden esperar?

Como primer paso recomiendo registrar durante una semana las interrupciones que tenemos. Podemos usar un cuaderno y tomar nota de qué tipo de interrupciones tenemos y cuanto tiempo duran. Esto nos ayuda a cuantificar dichas interrupciones y saber qué tanto tiempo nos están quitando.

Una vez que somos conscientes de esto podemos buscar una manera de minimizar estas interrupciones. Por ejemplo, si trabajo con proveedores y me interrumpen con llamadas puedo planear una ventana de tiempo más reducida en la cual voy a recibir llamadas de proveedores. En vez de recibir llamadas todo el día puedo hacerlo de 2 a 5 de la tarde. Esto me permite enfocarme en esto durante menos tiempo y asegurarme que en el resto del día voy a tener menos interrupciones. En este caso es recomendable comunicar el cambio claramente a los proveedores y con la anticipación necesaria.

Otra opción sería pedir a los proveedores que se comuniquen por correo electrónico o a través de un formulario de reclamos y comunicarles que vas a estar respondiendo a dichos reclamos en un horario pre establecido. Esta opción es aún más productiva dado que elimina totalmente las interrupciones. Los reclamos van a llegar por email o por un formulario y los vas a poder resolver todos juntos.

Las interrupciones pueden surgir también de tu propia mente, cuando te acuerdes de algo urgente que tendrías que haber hecho y no hiciste. Cuando esto pasa es muy tentador querer dejar de lado la tarea actual y pasar a la otra más urgente.

Si bien eso puede ser lo más obvio, te sugiero no interrumpir tu tarea a menos que sea una verdadera urgencia. En vez de interrumpir tu tarea podés tomar nota de la misma y ponerla en la lista de pendientes.

Aquí es donde más tenés que salir de tu zona cómoda. Si trabajás con otras personas, cada una de ellas va a manifestar que su pedido es urgente. Sin embargo, muchas veces esto no es así. Es importante que puedas ver la urgencia de la tareas de manera objetiva, y te permitas trabajarlas de manera acorde.

4. Agrupar las tareas en lotes

Esta sugerencia se relaciona con las economías de escala. En microeconomía, las economías de escala refieren al hecho de que los costos medios de una unidad de producción disminuyen a medida que el volumen de producción aumenta.

Este principio aplica a muchas tareas cotidianas. Se basa en que al realizar una tarea de manera repetitiva los tiempos de preparación de la tarea disminuyen, además de que la velocidad en la que realizamos la tarea misma aumenta también.

Por ejemplo, supongamos que tenés que pagar diez facturas a través del portal de tu banco que te permite hacer pagos online. Seguramente sería mucho más rápido juntar todas las facturas y pagarlas todas que pagar una factura por día.

¿Por que ocurre esto?

Pagar una factura requiere cierto tiempo de preparación. En este caso la preparación podría ser ingresar a la página web del banco. Si pagamos todas las facturas juntas esto lo haríamos una sola vez. Además, una vez que pagamos una factura, la siguiente podemos pagarla de manera más rápida ya que cuando más pagos realizamos más ágiles nos volvemos en usar dicha herramienta de pago.

Con esto en mente podrías pensar en todas las tareas cotidianas que podrías agrupar en lotes, y así ahorrar tiempo.

Algunos ejemplos podrían ser: hacer o recibir llamadas, enviar o recibir emails,  atender pedidos en persona, instalar programas, imprimir documentos, etc.

Dicho esto, te recomiendo hacer una lista de todas las tareas que podrías agrupar en lote y luego pensar en un intervalo de tiempo para realizar cada una de estas tareas.

Es importante que comuniques este cambio de rutina a otras personas con quien trabajes.

Por ejemplo, si sos de esas personas que leen el correo electrónico continuamente es posible que al principio te cueste hacerlo de manera menos frecuente. Quizás pienses que puede llegarte un problema urgente y que por eso debés estar pendiente del correo electrónico. Si bien esto es posible, la verdad es que no ocurre tanto como creemos.

La mejor manera de implementar esto es de manera gradual. Podrías por ejemplo leer el correo electrónico cada una hora y evaluar los resultados. Una vez que te sientas cómodo con esta frecuencia, podés hacerlo cada dos horas y así sucesivamente. Si trabajás en un puesto muy crítico podrías dejar el teléfono como alternativa en caso de que ocurra una emergencia.

5. Comenzar el día con una tarea de alta complejidad

La mayoría de las personas comienza el día con tareas de baja complejidad. Es común que las personas lleguen a su trabajo, tomen un café, conversen un poco con sus compañeros, luego lean el correo electrónico, respondan algunos de ellos, y recién después de todo esto comiencen con una tarea más compleja.

El problema de esto es que en general la mañana es nuestro momento de más alta productividad (en la mayoría de los casos aunque no en todos), porque estamos descansados.

Tim Ferris sugiere comenzar el día con la tarea de más alta complejidad. Con esto estamos usando mas energía mental al comienzo del día, y esto nos deja las tareas más fáciles para cuando comenzamos a estar más cansados.

Leer el email es una tarea que no requiere mucha energía. Por lo tanto puede postergarse para más adelante.

Si te resulta muy difícil no leer el correo al comenzar el día, te aconsejo que lo hagas rápidamente buscando mensajes urgentes cuya atención no pueda ser postergada. Una vez atendidos los pedidos urgentes te sugiero dejar los mensajes no urgentes para más tarde, en un momento que tu mente esté más cansada y debas realizar una tarea sencilla.

6. Delegar, eliminar y decir no

Muchas veces caemos en el hábito de trabajar por trabajar. Tenemos tareas que realizamos regularmente pero que ya están obsoletas o son de baja prioridad. Estas tareas deben eliminarse.

Te aconsejo que cada tanto hagas un análisis de todas las tareas en las cuales estás trabajando, y elimines aquellas que no son de alta prioridad o que puedan dejarse de lado.

También ocurre que a veces queremos hacer todo el trabajo nosotros cuando hay muchas tareas que pueden delegarse a otras personas del equipo. Delegar nos ahorra mucho tiempo y puede motivar a otra persona que desea hacer dicha tarea y hasta ahora no ha tenido la oportunidad.

Finalmente, no tenemos por qué hacer todo lo que nos piden. Si no tenemos tiempo para hacer algo o no nos corresponde hacerlo simplemente podemos decir no. Saber decir que no es parte de valorarnos a nosotros mismos y a nuestro tiempo.

Como dije anteriormente, implementar estas sugerencias puede no ser fácil, más aún en algunos puestos donde la interrupción es casi permanente. De todas maneras siempre es posible mejorar. Cuanto más lo apliques más productivo vas a ser. Te deseo mucho éxito!

Saludos

Martín

Licencia Creative Commons  Integra++ por Martin Ayala se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cómo crear sintonía (rapport) con otras personas

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

¿Seguir leyendo?

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

Todo tiende al desorden

Un vistazo general sobre la productividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Echo de menos a Peter Drucker

porJosé Enebral

Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.

Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.

Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.

Algo más reciente. Hemos conocido semanas atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hace un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfoca el “coaching” y el “talento”. Enrique nos habla con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica ha sido aplaudida por este medio, con un reconocimiento al que han seguido numerosas felicitaciones de los lectores. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen aplausos.

Creo que, si las bases hubieran permitido mayor extensión del texto, algún otro concepto habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añade el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. Pero no me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento.

Mi opinión es que no todo el coaching que se practica es timo, ni me parece cuento todo lo que se dice del talento; pero cabe celebrar la ironía del ganador de este Premio de RRHHDigital, con estas reservas. Y cabe, sobre todo, reflexionar al respecto. Por mi parte, me vienen recuerdos relacionados con el mareo, si no adulteración, de conceptos en el mundo empresarial.

Recuerdo que el primer gran postulado que conocí al empezar a trabajar, allá en los primeros años 70, fue la calidad; pero entonces calidad significaba, al menos en mi empresa, “cero defectos”. Hoy quizá debe significar otra cosa, porque hace un par de años compramos en casa un horno y venía con un defecto mecánico. Traía su etiqueta de “Producto Certificado” (por prestigiosa institución), pero se lo tuvieron que llevar, y trajeron otro. A los pocos meses tuvimos otro problema mecánico… A mí me gustaría seguir relacionando la calidad con la satisfacción del cliente, se mida o no se mida ésta siguiendo un procedimiento establecido.

Luego, en los años 80-90, llegaría la Calidad Total, que yo no entendía muy bien. No supe nunca si “Total Quality Management” era gestión de la calidad total, o gestión total de la calidad (como yo creía). Luego se habló de excelencia, y de la EFQM. Debo estar cruzando recuerdos, pero había por entonces lo de los círculos de calidad, los grupos de desarrollo, los equipos de mejora, los task forces…

Pero creo que lo más trascendente fue lo de la Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.

Al parecer, tras el éxito de otras fórmulas, había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz, entonces consultora destacada del club que se denomina Top Ten, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.

Al respecto de las nuevas fórmulas hubo algo (escrito por M. A. Alcalá) que me impactó: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.

También recuerdo, de los años 90, lo del “potencial”. Había personas con potencial y personas sin potencial. Nunca me gustó aquello, al menos dicho así. A los etiquetados “con potencial” se les venía a permitir casi todo, y los resultados fueron algo lamentables, en mi opinión de observador. Por otra parte, yo demandaba por entonces que se distinguiera entre potencial de gestión y potencial técnico; pero sólo parecía interesar el potencial de gestión.

Y también por entonces empecé a escuchar lo del liderazgo. Parece que se estudiaron los rasgos de los altos directivos más brillantes y así se vino a definir el perfil del liderazgo. En la práctica, los futuros líderes eran los jóvenes con mayor “potencial”. Yo solía decir, con cierta ironía, que “un líder es un señor que dice cosas”; lo decía porque todo el mundo repetía “como ha dicho el presidente…”. El hecho es que, después de la avalancha de cursos sobre DpO, llegaron los cursos de liderazgo para los jóvenes con potencial. No recuerdo que se dieran cursos sobre potencial, porque eso se tenía o no se tenía. Yo decía que el que no lo tuviera podía comprarlo en la farmacia, pero no me tomaban en serio.

Ya mediados los años 90, empecé a leer sobre coaching y el mentoring, pero temo que no nos poníamos de acuerdo en la diferencia ni en el propio significado de cada concepto. Asimismo, conectado yo al Business Briefing Service de Reuters, empecé a leer sobre knowledge management, pero también creo que con la traducción se perdió significado del significante, al menos en mi entorno de aquellos años. Yo insistía en que la gestión del conocimiento era cosa distinta de los cursos de formación continua.

No les canso más. Simplemente quería decir que, si libramos a determinados conceptos de adulteraciones tal vez interesadas o delirios extravagantes, puede que hallemos un significado útil. En verdad, hay personas que nacen con talento para una determinada actividad, como hay una necesidad de formular y alcanzar objetivos o resultados en el mundo empresarial, o como pueden alcanzarse logros valiosos del ejercicio profesional del coaching… Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo, y el coaching genuino, practicado por profesionales expertos, con o sin acreditación, podría ayudarnos a este fin. Lástima que su apropiación por otras personas haya contribuido a desacreditar o devaluar esta práctica confuciana y socrática. Gracias por su atención.

José Enebral Fernández
Consultor Sénior de Nordkom
jose.enebral@nordkom.es

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El líder del cambio, según Drucker

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share