Por Alexis Codina

“En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes – en lugar de actuar contra ellos – y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos” – H. B. Karp.

La “gerencia” o “gestión” del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre “management” en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de alguna, o mucha, gente. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la “naturalidad” de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como “el primer consultor gerencial”, en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

“No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo”.

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado mas consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista “Training and Development Journal”. A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos – la competencia, el enojo y la resistencia – afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como “No te pongas a la defensiva”, “Tienes que aprender a transigir” o “¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?”. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia.

El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona.

La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

• recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
• no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de “buen nombre”, la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrate¬gias de poco rendimiento.

• 1era. Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
• 2da. Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
• 3era. Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado – ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva – raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resis¬tencia más obstinada en el futuro.

El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

• 1era. La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
• 2da. La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste.

La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos:

1. 1- Descubrimiento.
2. 2- Reconocimiento.
3. 3- Investigación.
4. 4- Control final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente.

Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser SUMAMENTE PRECISO. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la estrategia que propone.

Lo que propone en cada etapa de esta estrategia se resume a continuación.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Una vez que el jefe haya enunciado con claridad la acción que sus subordinados deberán realizar, el primer paso, y probablemente el más difícil, será descubrir la resistencia, sacarla a la luz para que quede a la vista de todos.

Muchas personas encubrirán su resistencia intencionalmente, por varias razones. Por ejemplo, si la empresa insistió, en el pasado, en estrategias de poco rendi¬miento, especialmente aquella que quiere barrer con toda resis¬tencia, los que la ofrezcan sentirán muy agudamente su condición de vulnerables. Desde hace mucho tiempo se les viene diciendo que la resistencia es mala. Ahora, de buenas a primeras, parece que ya no lo es. Está permitida.

En algunos casos, las relaciones interpersonales entre las partes podrían ser poco cordiales, lo que impulsará al resistente a tratar de no exponerse. En muchos casos, las personas pueden no tener un conocimiento cabal del objeto o la forma de su resistencia. Por legítimos que fuesen sus reparos, la mayoría de las personas sólo revelarán lo que, en su opinión, no les causará perjuicios.

Esto indica que deberá pasar algún período de tiempo hasta poder lograr el nivel de confianza necesaria para abordar las cuestiones clave de los problemas. No sería razonable pretender que ello pueda ocurrir en la primera entrevista. Pero, el descubrimiento de la resistencia, puede resul¬tar fácil y eficaz, si se tienen en cuenta las pautas mencionadas a continuación.

Crear un clima de seguridad

El jefe deberá manifestar – si es posible, públicamente – que quiere ser informado de la resistencia, y también deberá decir por qué esa información le resulta importante. Debe ser lo más directo posible: “Lo que quiero que se haga es esto”. “¿Crees que habrá algún problema?”.

Deberá reconocer que, en su primer inten¬to, posiblemente será puesto a prueba. O sea, algunas de las cosas que se le dirán no serán la verdadera resistencia, sino tendrán por objeto explorar su reacción, sin abordar todavía el problema. Aquí, lo único que el jefe puede hacer es controlarse y, simplemente, aceptar lo que se le dice.

Una vez que el resistente se da cuenta de que no se le quiere persuadir ni contraatacar, el jefe tendrá mayores posibilidades de averiguar la verdadera causa de la resistencia. Por ejemplo, la expresión de desconfianza personal por parte del resistente es un excelente primer paso. Ahora, el jefe ya sabe a qué atenerse y conoce el obstáculo que deberá vencer, antes de poder tratar el tema en profundidad. Aquí, también tendrá que mantenerse sereno y avanzar lentamente, sin urgencias.

Insistir en que le cuente todo

Escuchar, cuando la gente le cuenta al jefe qué es lo que no le gusta acerca de una orden que éste acaba de dar, no suele ser una experiencia agradable. Sin embargo, le resultará sumamente bene-ficiosa. Es muy útil que el jefe explore la resistencia en pro¬fundidad, siempre que lo haga con delicadeza. Si el resistente entendió mal lo que el jefe le quiso expresar, es aceptable que éste reitere
su posición original. Pero, a esta altura, no debe ir más lejos.

2- Reconocimiento de la Resistencia

Escuchar

Hay momentos en que es necesario escuchar, y hay momentos en que conviene no escuchar. Este es un momento en que el jefe debe escuchar. Cuando la gente manifiesta su resistencia abiertamente, abre dos fuentes importantísimas de información. En primer lugar, lo que es más relevante, informa al jefe sobre algo que éste quiere y le indica dónde podría fracasar.

En segundo lugar, y esto es lo más importante para los empleados, están manifestando al jefe personalmente quiénes son, cuáles son las cosas que les gustan, o no les gustan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos. Todo intento de hacer caso omiso de esta información no sólo corta la recepción de la misma sino que envía un mensaje claro a los resistentes, “el efecto de que sus opiniones, y por lo tanto ellos mismos, revisten muy poca importancia”.

Es imprescindible, en esta etapa, que el jefe no intente reforzar su posición original, ni persuadir, razonar, o en cualquier forma dar a entender a los resistentes que estos no deberían sentir lo que sienten. Simplemente, deberá escucharlos.

Admitir la resistencia

Admitir la resistencia es, en efecto, parte del acto de escuchar. Es el único medio del que los resistentes disponen para saber si realmente fueron escuchados.

La admisión se puede lograr mediante: un buen contacto visual; la recapitulación, de vez en cuando, de un argumento ofrecido por el resistente; o la formulación de preguntas sobre sus comentarios. Tal conducta, fomentará una relación más productiva.

El acto de admisión no infiere acuerdo, o desacuerdo, con las manifestaciones del resistente. Simplemente, el jefe le reconoce su derecho de manifestar su resistencia abiertamente. Frases de admisión, tales como: “Comprendo que esto te podría crear un problema”, “Tienes buenos motivos para preocuparte”, o “No he tenido conocimiento de este aspecto”, permite al jefe responder a la preocupación de su interlocutor, sin comprometerse en forma alguna.

Al menos que el jefe esté francamente de acuerdo con los argumentos del resistente, hará bien en abstenerse de comentarios que puedan reforzar la resistencia. Por ejemplo, si el resistente le pregunta: “¿Verdad que…?, el jefe podrá contestar: “entiendo perfectamente por qué lo ves así”. No se compromete a apoyar la resistencia que, en principio, desea disminuir.

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

El jefe deberá recordar que, para algunas personas, la resistencia abierta en un ambiente de seguridad puede ser una experiencia totalmente novedosa. Probablemente habrá casos en que el empleado trate de exagerar la resistencia, o restarle importancia, hasta que se sienta más cómodo y con más confianza.

Cuando un resistente se descuida y exagera su posición, demostrando hostilidad, un comen¬tario tal como “Comprendo que te resulte enojoso” es mucho más efectivo que ceder al impulso de lanzar un contraataque. Mientras el resistente se mantenga dentro de los límites de la cortesía personal, al jefe no le costará mucho dominar la situación.

Cuando tenga la impresión de que alguien intenta restar importancia a la resistencia, o prefiere guardar silencio sobre algún aspecto, podrá comentar, por ejemplo: “Bueno, aún cuando no te guste todo, nadie te va a cortar la cabeza”, o algo por el estilo. Esto, ayudara al resistente a sentirse más sincero y cómodo.

3-Investigación de la resistencia

 

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Una vez que el resistente se sienta seguro y dispuesto a discutir su resistencia abiertamente, ha llegado el momento en que la índole de la resistencia debe ser investigada, conjuntamente por las dos partes. Lo importante es lograr que la otra parte exponga sus inquietudes, en términos tan específicos y concretos como le sea posible.

El jefe deberá tratar dos tipos de resistencia: la pseudo-resistencia y la resistencia auténtica.

La pseudo-resistencia, no tiene nada que ver con la cuestión de la que se trata. Normalmente, surge como respuesta a condiciones y actitudes que tienen su origen en los antecedentes del resistente. Para dar algunos ejemplos: desconfianza hacia la gente en general; gran carga de cinismo en la óptica de la vida; sentirse resentido ante la autoridad; avidez de lograr un impacto personal; miedo de quedar obligado; o, a veces, incomprensión crónica ante todo lo que se le pida.

Por el contrario, la resistencia auténtica es una manifestación de fuerza de una persona y va dirigida específicamente a la situación de la que se trata.

El primer objetivo de la investigación de la resistencia es determinar si es pseudo o auténtica. Una vez que este punto se haya esclarecido, es posible, por de pronto, hacer caso omiso de la pseudo-resistencia y concentrarse directamente en la auténtica.

Sondear la resistencia

En la exploración mutua de la resistencia, dos preguntas generales suelen ser de gran utilidad para obtener información concreta: “Cuéntame, ¿cuáles son tus repartos” y “¿Qué preferirías?”. El primer sondeo obliga al resistente a responder a la orden con precisión. Si la respuesta es indefinida, por ejemplo “No me parece justo”, o “Dudo que funcione”, el jefe está en condiciones de sondear en mayor profundidad. “¿Por qué te parece que no va a funcionar?” es un sondeo firme, pero suave, por medio del cual el jefe puede llegar a una enunciación clara de la resistencia auténtica, o su interlocutor se dará cuenta que su resistencia es falsa y no insistirá en ella.

Cuando el jefe pregunta a su subordinado sobre las preferencias de éste, le obligará a asumir una actitud reactiva. Ocultar la resistencia requiere más energía que expresarla abiertamente. Cuando el subordinado se da cuenta de que su jefe no lo quiere obligar a nada, toda la energía acumulada para rebatirlo queda liberada y disponible.

En respuesta a la pregunta del jefe, el resistente trabajará ahora con él para acercarse a su objetivo (o sea, al objetivo del jefe) y no utilizará su energía para blo¬quearlo o desviarlo de su camino. El jefe logra que su subordina¬do aplique a su orden enfoques alternativos, en formas que le facilitarán proporcionar al jefe lo que éste necesita.

Una vez que toda la resistencia haya sido sacada a la luz, reco¬nocida y sondeada, llega el momento de enfatizar los aspectos positivos de la orden. ¿Cuáles son los aspectos que le gustan al resistente?, ¿Cómo podría la propuesta beneficiar a su sector?.

Cuando el jefe se aboca a este tipo de preguntas, tiene que abstenerse de empezarlas con la palabra “¿por qué?”, ya que ésta es propensa a provocar una respuesta defensiva. Deberá formular sus preguntas mediante las palabras “¿qué?” y “¿cómo?”, a fin de concentrar la energía en la cuestión pertinente, en lugar de distraerse y tratar personalidades, antecedentes o la justificación de actitudes.

Aquí, también es importante evitar las preguntas que ya sugieren la respuesta que se desea obtener. “¿No te parece que…?. El jefe que formula este tipo de preguntas tendrá que recurrir a la persuasión.

4-Control Final

Todas las órdenes y resistencias han sido sacadas a la luz, en una o varias sesiones. A esta altura, el jefe debe volver a controlar la posición que él y sus subordinados ocupan respecto a la cuestión. Es altamente probable que el resistente haya cambiado muchas de sus percepciones. Es posible que el jefe también haya cambiado algunas de las suyas.

Este paso final exige un entendimiento mutuo y claro sobre las medidas que han de tomarse y el apoyo y los comportamientos específicos que pueden ser esperados. La resistencia subsiste, si no se hizo nada para acomodar las preocupaciones del resistente. Lo que SE PUEDE esperar es que esa resistencia, aún cuando no desaparezca, ya no tenga su ante¬rior poderío de bloquear y que, aún cuando no haya disminuido en forma apreciable, tampoco vaya aumentando.

Tal esperanza también es razonable en situaciones en que la orden es impartida y no existen opciones para modificarla tratándose, por ejemplo, de una nueva política a nivel de grupo de empresas, reglamentos de seguridad o disposiciones legales.

Resistencia, fuerza y creatividad

El enfoque descrito precedentemente, cuyo objetivo es manejar la resistencia, tiene aplicación universal. Puede ser usado efectivamente en cualquier situación en que la resistencia se convierte en problema, por ejemplo, administración por conflicto, situaciones de capacitación o educación, e incluso la formación de adolescentes.

Como suele suceder con cualquier alternativa, existen costos y beneficios claramente vinculados al enfoque positivo: necesita mucho tiempo, buenas habilidades de escuchar y, en las primeras etapas, mucha paciencia y capacidad para tolerar la frustración. Los beneficios consisten en la distinción entre la pseudo-resis¬tencia y la auténtica, resultados finales perceptibles y espera¬bles, y el fortalecimiento de relaciones sólidas de trabajo e interpersonales.

La necesidad de resistir es una característica poderosa de la naturaleza humana. No es ni buena, ni mala, sino un atributo que puede ser utilizado para fortalecer a las personas, familias y organizaciones.

La persona nunca es más creativa que en el acto de resistir algo que concibe como nocivo. Si la gente ha de ser más fuerte y proporcionar un aporte positivo a sus familias y organizaciones, debe primero darse cuenta de que es fuerte, y tiene la capacidad de cuidarse a sí mismo y proteger todo aquello que concibe como lo más valioso de su existencia, concluye Karp.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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