El arte de comprender emociones, la empatía

por Sofia Alcausa Hidalgo

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Podríamos definir la empatía como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de comprender su visión de la realidad, su postura y sus opiniones libre de prejuicios.

La empatía no sólo puede ayudar a los demás sino a nosotros mismos.

“La capacidad de clocarse en el lugar del otro es una de las funciones más importantes de la inteligencia. Demuestra el grado de madurez del ser humano.”
-A. Cury-

¿Qué es la empatía y para qué sirve?

La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente, cómo y por qué se siente así, pero no desde nuestra perspectiva sino intentando pensar como piensa él, con sus creencias, sus valores

La empatía parte de la validación, de comprender que los sentimientos de una persona son posibles en la situación en la que se encuentra, aunque nosotros en su misma situación tuviéramos otros.

Dicho en palabras más sencillas y con un ejemplo, para nosotros puede no ser muy importante el hecho de no tener hermanos pero para otra persona sí puede serlo. En esta situación, la persona empática apartaría su “escala de importancia” para entender el sufrimiento del otro desde “su escala de importancia”.

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El grado de empatía

Hay personas que tienen una facilidad natural para hacer lo que anteriormente hemos descrito pero hay otras que son incapaces de hacerlo. Sin embargo, ¡cuidado!

A veces confundimos la empatía con otro concepto que si bien no es lo mismo, es una parte fundamental para que se produzca la empatía. Hablamos del reconocimiento de emociones.

Nos referimos a reconocer la tristeza, la alegría, el miedo, el enfado. Hay personas que son capaces de identificar rápidamente el estado emocional en el que se encuentra otra persona y hay otras que no consiguen identificarlo, siendo un poco exagerados, aunque se lo escriban en la frente.

Lógicamente, en este paso previo a la parte más cognitiva de la empatía, influyen muchas variables: la familiaridad que tenemos con la persona que tiene la emoción, nuestro grado de cansancio, su predisposición comunicativa, etc.

La empatía tiene muchos aspectos positivos: facilita la comunicación, el consuelo, la resolución de problemas, etc. Pero también tiene otro extremo, el negativo.

Vivir continuamente en el resto de zapatos del mundo que no son los nuestros puede hacer que creemos una desconexión emocional con nosotros mismos que nos puede pasar una factura muy importante.

Así, es bueno practicar y entrenar la acción mental de ponernos en el lugar del otro, pero sin olvidar que es el otro y sin quedarnos permanentemente allí. Los primeros que tenemos que cuidar de nosotros somos nosotros mismos.

¿Cuándo demostramos empatía?

Podemos ser una personas muy empáticas, pero si no lo demostramos, si no lo ponemos en práctica no sirve para nada. Dicho esto vamos a enumerar algunas ocasiones en la que podemos utilizarla:

  • Cuando sabemos escuchar y comprender los sentimientos del otro sin estar tan pendiente de nosotros mismos y de nuestras propias palabras.
  • Cuando no sólo utilizamos las palabras para consolar. También un abrazo, una palmada en el hombro, un beso o una caricia nos hace ser más empáticos.
  • Cuando estamos con alguien que tiene un problema y le ayudamos con el sentido del humor por ejemplo.
  • Cuando nos expresamos con delicadeza y cortesía.
  • Cuando no mostramos gestos de aburrimiento, irritación, cansancio hacia lo que nos cuentan los demás.
  • Cuando no hacemos un comentario, una broma o un chiste que sabemos que le va a molestar al otro.
  • Cuando hacemos entender a un anciano o a un niño por ejemplo que lo entendemos, que lo comprendemos.
  • Cuando ayudamos a resolver problemas y somos capaces de calmar a los demás.

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¿Cuándo no demostramos empatía?

Por el contrario, también pueden existir momentos y situaciones en las que no mostramos empatía:

  • Cuando creemos que nuestros problemas son los únicos que hay en el mundo.
  • Cuando no escuchamos a los demás.
  • Cuando juzgamos y hacemos comentarios hirientes.
  • Cuando nunca ofrecemos una sonrisa, un gesto amable o una caricia a los demás
  • Cuando siempre que hacemos algo por los demás esperamos algo a cambio.

La empatía es una buena habilidad para practicar, pues nos permite comprender a los demás. Pero debemos tener cuidado con practicarla en exceso para no desconectar de nosotros mismos.

6d7c8a4bfe78eeae147cba154bf23b27Sofia Alcausa Hidalgo

Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Por Virginio Gallardo

Cuando ya todos aceptamos que la innovación es la nueva clave de la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución del conocimiento y de las emociones al rendimiento individual puede parecer que resulta redundante señalar que las claves del éxito de eso que llamamos la Inteligencia Organizativa basada en herramientas 2.0. que debe ser una de las principales herramientas de la innovación, también debe basarse en componentes emocionales.

Pero si analizamos las primeras implantaciones de este tipo de herramientas tecnológicas veremos que este tipo de cuestiones no son tenidas en cuenta, se minusvalora la importancia de la gestión de la emociones, ya que nos cuesta sacarlas de  esa semiclandestinidad a que las tenemos condenadas en nuestras organizaciones ¿Seremos capaces de utilizar las emociones colectivas como base de la Inteligencia Colectiva?

El dolor que provoca  la innovación

Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación, diríase que por el óxido que han acumulado chirrían provocando malestar organizativo y ansiedad en las personas.

Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca desorientación y emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa.

La exigencia de este nuevo entorno competitivo se traslada con una voracidad desconocida hasta ahora a cambios constantes a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo.

La innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les piden más ideas y que las implanten, que se les pide que cambian sus prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo en entorno con información confusa que les provoca estrés, ansiedad o depresión.

Esto provoca cada día que haya más personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados  y les piden  más rapidez que  su competencia pero que sienten incapaces de escuchar, de comunicar y compartir.

¿La nueva solución: Herramientas 2.0. de comunicación?

Para evitar este panorama de desorientación se señalan nuevas herramientas de comunicación como la panacea que nos debe permitir que la información fluya.

Incluso se va más allá y se señalan que las nuevas herramientas  además de comunicar “hacia abajo” serán capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas prometen estar entre las nuevas herramienta básicas de la innovación.

Siento comunicar que no basta con tener personas con conocimientos e  inteligencia para tener “inteligencia colectiva”. No, no es suficiente con poner unas magnificas herramientas donde las Ideas surjan y espontáneamente se compartan y creen nuevo conocimiento basado en las aportaciones de todos, para crear una Inteligencia Colectiva.

El éxito del funcionamiento de las nuevas herramientas de comunicación que potencian la inteligencia colectiva se basa en una extraña amalgama que va muchos más allá de los conocimientos, se basa en crear nuevas emociones absolutamente necesarias para crear innovación: generosidad, participación, compromiso y finalmente, sentirse que se forma parte de un todo, de una visión común.

En realidad necesitamos una nueva  ideología, un nuevo estadio emocional organizativo,  que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para crear y colaborar. Además de activar las Ideas que existen en el neocortex de nuetros colaboradores, necesitamos sus corazones, de forma que puedas obtener la generosidad que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Se requiere crear un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos sus ideas y que cambien las que tienen. Efectivamente, no sólo necesitamos de sus ideas, sino especialmente movilizar las emociones que hagan posible su compromiso.

Las nuevas herramientas exigen liderazgo y gestión del cambio

Para que las nuevas herramientas funcione tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que crear una estrategia de Liderazgo, tendrás que buscar alianzas, tendrás que crear un estrategia de cambio, que genere la necesidad de adquirir los nuevos hábitos y emociones que hacen que estas herramientas funcionen.

Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de gestión del cambio se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de implantación de estas nuevas herramientas. Y sólo se intentan utilizar sólo cuando es demasiado tarde, cuando llega el momento en que para sorpresa de todos las acciones de implantación fueron insuficientes o inadecuadas.

Para cuando esta impresión se comparte entre los que dirigen el proceso, las expectativas negativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable el proceso de implantación.

Alimentar las emociones positivas que requieren este tipo de herramientas exige alimentar la necesidad del cambio, crear esperanza frente al pasotismo y resistencias que se generan que hacen que tan frecuentemente hace que su implantación no sea posible.

Se necesita Liderazgo que haga entender la necesidad del Cambio y hacer creíble que una nueva visión es posible., pero también requiere eligir convenientemente las primeras comunidades que deben dar los resultados que son el “alimento” de la credibilidad del cambio.

La inteligencia colectiva es inteligencia emocional

Los primeros que ya se han aventurado a poner en marcha Ning, Yammer, Zymro, Tembox o sistemas de CMS como Joomla por poner sólo algunos ejemplos para intentar “cosificar” las nuevas herramientas se comienzan a dar cuenta de la dureza del camino. No, no fallan por que las personas no tengan ideas, no fallan por que no haya inteligencia individual, fallan por que las emociones organizativas no son las adecuadas (si quieres utilizar un lenguaje más técnico más utilizado por que la Cultura Organizativa no es la adecuada)

Las  organizaciones que ya conocen el fracaso saben de la brutal dificultad de crear estas emociones positivas,  de “involucrar” a los participantes, de la necesidad de buscar verdaderas estrategias donde los Agentes de Cambio y Líderes no  minusvaloraren la necesidad de crear estas nuevas emociones en relación a estas herramientas de Inteligencia Colectiva. En realidad, sólo es necesario dar importancia a las emociones de las personas, a ponerlas en primera fila, a quererlas gestionar y desterrarlas de esa semicladestinidad donde habitualmente las tenemos en nuestros planteamientos organizativos. Este tipo de comportamientos son operacionalizables se puede medir, como sucede con el Radar de Innovación que mide la Cultura Innovadora.

Pensemos que si uno de los grandes descubrimientos del siglo pasado fue descubrir que la inteligencia individual, es sobretodo inteligencia emocional, uno de los grandes descubrimientos de este siglo será descubrir que la inteligencia colectiva también es inteligencia emocional. Aunque ya sabemos como se aprende de verdad las cosas,.. probando y fracasando. Espero que este Post al menos te permita detectar las claves del fracaso. ¿Por qué será tan difícil que las organizaciones entiendan que las personas son seres emocionales?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Para seguir leyendo:
El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos
El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

Por Esther Clark

VUCA-resized-600x330Volátil, incierto, complejo y ambiguo. VUCA – por sus siglas en inglés – describe el mundo de ahora donde vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes. Aunque el termino VUCA es de origen militar, ahora se usa en el ámbito de estrategia de negocios.

VUCA describe cuatro retos o desafíos de nuestro mundo actual:

V: volatilidad; describe lo inestable o inesperado; un ejemplo es la fluctuación de precios después de un percance con un proveedor.

U(I): incertidumbre (“uncertainty” en inglés); describe la incertidumbre alrededor de una causa conocida; un ejemplo es la competencia y un cambio inminente en nuestra industria.

C: complejidad; describe el “caos”, “la locura” cuando hay muchos variables y muchas partes interconectadas; un ejemplo es una empresa multilatina que trabaja en varios países con distintas divisas, leyes, y mercados.

A: ambigüedad; describe la falta de información entre conexiones y causas; un ejemplo es cuando una empresa lanza un producto en un nuevo mercado.

En el mundo VUCA hay muchas paradojas como: “la empresa es una comunidad” y, a la vez, “la empresa es una máquina y hay que hacerla trabajar.” Buscamos un punto óptimo entre dos ideas opuestas: entre tamaño y agilidad o individuo y organización por ejemplo. El escritor americano F Scott Fitzgerald decía: “la señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de funcionar.”

En América Latina, somos muy conscientes que vivimos en un mundo VUCA, sin embargo, ¿qué podemos hacer para destacarnos en este mundo? ¿Cómo construimos empresas que alcanzan este punto óptimo entre ideas opuestas y prioridades conflictivas?

Según, Charles-Edouard Bouée autor del libro Light Footprint Management la solución está en construir una organización versátil y de “huella ligera”.

La estrategia de “huella ligera” se basa en tres áreas: organización, innovación, y disposición. En resumen, hay que manejar el conocimiento (big data, información competitiva, etcétera) con una organización flexible y ágil. Bouée usa ejemplos de operativos militares de los Estados Unidos y la nueva filosofía de emprendimiento en China para mostrar que se puede construir organizaciones grandes pero ágiles, operando en el mundo VUCA pero no víctimas del mundo VUCA. Usa unas frases fascinantes como “el poder del Gemba” (Gemba es una palabra japonesa que significa el lugar real) para construir valor a través de excelencia operacional y los empleados (la fuerza de Gemba).

La organización tiene que estar estructurada para fomentar conexiones inesperadas (innovación) entre ideas, personas, funciones diferentes además a estar dispuesta al cambio que exige estas innovaciones.

Entonces, se puede usar la palabra VUCA como sinónimo de un mundo acelerado, loco, lleno de distracciones y desafíos pero ¿porque detenernos allí? Conociendo a fondo nuestros clientes, “stakeholders”, mercado, producto, empresa y, a la vez, construyendo organizaciones capaces de enfrentar rápidamente desafíos, podemos lograr que el mundo VUCA no nos dé ansiedad o pereza sino que nos presente amplias oportunidades para crecer como individuos, empresas y región.

Esther Clark es consultora internacional con experiencia en temas de estrategia y corporate governance. Su empresa, Hipona Consulting, trabaja con clientes en América Latina, EE.UU., Canada y la UE.

Publicado en América Economía. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa
Los doce principios de la economía enredada
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La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.

Por Raúl Morales.

840453-1030066Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.

La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.

En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?

Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.

Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.

Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.

El contexto

Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.

El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.

“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.

Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.

Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.

En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.

El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.

“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.

Despacio, por favor

El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.

“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.

Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.

Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.

Foto: Paul J. Atzberger.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

¿Seguir leyendo sobre este tema?

10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Innovar desde la incertidumbre

Gestión de la incertidumbre

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

La incertidumbre del cambio

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

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El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

lunesPresentamos aquí una visión inteligente sobre las consecuencias del Principio de Peter (“todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”) de Laurence J. Peter,  que anteriormente describimos en forma amplia en el artículo “La Modernización del Estado y el Principio de Peter“.

El fenómeno de las incompetencias en las organizaciones y en las empresas públicas y privadas lo hemos tratado en los numerosos artículos que se listan al final de este post (incluído un enlace para bajar el libro completo desde Internet). Dejemos ahora a Antonio Román que nos entregue su novedosa interpretación del Principio de Peter.

Incompetencia, Insatisfacción y Necedad

Por Antonio Román Sánchez

La sociedad está organizada para tender a trepar. La gente se afana por alcanzar una mejor posición. Peter al observar que la incompetencia se daba en todos los niveles de todas las jerarquías (políticas, legales, educacionales, industriales, de funcionarios…) formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas de juego para promocionar a la gente. De manera que formuló el principio que lleva su nombre, EL PRINCIPIO DE PETER:

”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

¿Cómo se va articulando el proceso? Pues de la siguiente forma, los individuos, ascienden desde un nivel de competencia a otro de incompetencia; es decir que al final los puestos en las organizaciones tienden a ser ocupados por gente que es incompetente para desempeñar sus funciones. El hecho es que se suele promocionar, bien a gente con padrino o bien a gente que realiza con competencia su trabajo en responsabilidades inferiores. En cualquier caso, el puesto nuevo a desempeñar tiene tareas y responsabilidades diferentes y al final ocurre lo que a la nata, que sube hasta que se corta.

La competencia de un empleado es determinada no por gente de fuera de la organización sino por el superior en la jerarquía.

Pueden ocurrir dos cosas:

1.Que el superior se encuentre aún en el nivel de competencia, entonces valora a sus subordinados en atención al trabajo útil que realiza y su grado de eficiencia.

2.Que el superior haya alcanzado su nivel de incompetencia, entonces valora al empleado con criterios institucionales, es decir como el comportamiento que secunda las reglas, rituales y formas de statu quo.

Lo normal es que la evaluación la realice el “adaptado”, y por ello prevalece la consistencia interna, las reglas de juego establecidas. La jerarquía debe ser preservada. De esta forma, la gente termina por hacerse gris en sus vidas: se convierten en autómatas, siempre obedecen, nunca deciden (para eso cobran los jefes), porque la supercompetencia es más peligrosa y recusable que la incompetencia y la jerarquía debe ser preservada.

Un caso especialmente significativo de incompetencia, son las subvenciones a veces a financiación total (cuando el coste es cero, la demanda es infinita), se destina dinero (público por supuesto) para luchar contra la contaminación del aire, del analfabetismo, la pobreza, la marginación social, la soledad de los individuos… Tan pronto como es ofrecido el dinero, debe encontrarse una forma de gastarlo. El responsable puede que resuelva o no problemas, lo importante es que pueda y quiera gastar el dinero.

También hay que estudiar el tema del “impulso” o el enchufe, es decir, la relación de un empleado por sangre, amistad, matrimonio.. con una persona situada por encima de él en la jerarquía. Ese tipo de empujoncitos, se detestan, lo normal es que produzca aversión entre los compañeros, y que le corten trajes. Pero, la envidia desconoce la lógica, es decir, que los empleados no se oponen realmente a la incompetencia, simplemente murmuran sobre la incompetencia para enmascarar los sentimientos hacia los empleados que reciben el impulso y el enchufe.

Las normas básicas para buscarse un padrino son:

1.Encontrar al padrino, es decir, elegir a quien puede servir a tus intereses.
2.Motivar al padrino, es decir, el padrino tiene que sacar algo a cambio, información, adulación, ascenso gracias al apoyo de los subordinados…

Decía Umbral que ningún tonto se recupera de un éxito, y nada entraña tanto fracaso personal como el éxito cuando has sido elevado en tu puesto de trabajo hasta alcanzar tu nivel de incompetencia.

Y así comienza la insatisfacción en el mundo laboral con repercusión en la vida personal. Un empleado difícilmente se muestra contento al permanecer en su nivel de competencia: insiste en elevarse a un nivel que está más allá de sus facultades. Marx soñaba con una sociedad no jerárquica “de cada uno según su capacidad, a cada uno según sus necesidades”. Pero ahí está el error, para conseguir eso habría que mantener a cada uno en su nivel de competencia, pero como la tendencia es a escalar, todo queda en un sueño, y al final promociona la gente, se convierte en incompetente y en la mayoría de los casos, acaba irritado y estresado, pero no puede dar marcha atrás.

(Hitler, consumado político, se convirtió en un pésimo estratega militar; Sócrates, filósofo por antonomasia, se convirtió en un abogado incompetente, cuando perdió su juicio y fue condenado a muerte; Marco Aurelio, gran filósofo y pésimo emperador; Platón fue convertido en esclavo por querer meterse a gobernante…)

La insatisfacción y la infelicidad de las organizaciones se da entre los trabajadores por planificar su vida de cara a la escala en la jerarquía. Cuando escalas, te das cuenta que eso no es para ti, y te amargas… pierdes amistades entre los compañeros, que te ven con recelo, y como consecuencia te obligas a seguir escalando, es decir a ser más incompetente, y para ello utilizas la técnica del necio, adaptarse a la necedad, a los rituales, a las formas de la organización. La necedad triunfa.
……………………

Fuente: Society of 2000
Ilustración: Lunes

Descargue el libro completo “El Principio de Peter”, de Laurence J. Peter, desde esta web.

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

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Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

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Por José Miguel Bolívar

La palabra paradigma aparece con cierta frecuencia en los posts de OptimaInfinito y son ya varios los lectores que me han pedido que aclare el significado de este concepto.

Voy por tanto a explicar en este post, no el significado “oficial” de la palabra paradigma, que para eso ya está Wikipedia, sino el sentido en que yo la uso en este blog.

De todas las definiciones de paradigma que he oído hasta ahora, la que más me gusta, por su sencillez, es la de “forma de entender el mundo“.

Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu cerebro necesita filtrar la mayor parte de la información, dejándola fuera, y centrarse sólo en la que él considera relevante.

Un paradigma es por tanto un conjunto de creencias que actúan de forma parecida a un filtro fotográfico, condicionando tu percepción de la realidad al hacer que la veas de una manera determinada de entre todas las posibles.

Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino únicamente una parte de ella, es decir, un punto de vista o, más bien, tu punto de vista. Como dice Mario Alonso Puig, esto marca una diferencia fundamental a la hora de discutir con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino sólo un punto de vista sobre ella, estarás abierto a escuchar con interés otros puntos de vista distintos que pueden enriquecer y complementar el tuyo.

Otro detalle importante a tener en cuenta es que los paradigmas no se construyen a partir de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras personas. Sin embargo, esas creencias están tan arraigadas en ti que normalmente las tomarás por verdades absolutas.

De hecho, estas creencias son tan absolutamente reales y ciertas para ti que condicionan tu comportamiento, haciendo que éste sea coherente con la lógica de tus paradigmas. Si tomas por ejemplo la reciente burbuja inmobiliaria en España, uno de los diversos motivos que sin duda ha contribuido a su creación es un paradigma compartido por un sector mayoritario de la población española: “comprar una casa es siempre una buena inversión”.

Del mismo modo que son útiles porque simplifican la percepción, los paradigmas pueden, en ocasiones, suponer una limitación, ya que te impiden ver otras partes de la realidad que podrían serte valiosas, por ejemplo, porque allí se encuentre la solución a tu problema, solución que nunca podrás encontrar si no sales de tu paradigma habitual.

Un ejemplo de lo limitantes que pueden ser los paradigmas es el de la invención del reloj digital. En contra de lo que mucha gente piensa, el reloj digital lo inventaron los suizos, no los japoneses. Lo que ocurrió es que el reloj digital no era compatible con el paradigma que entonces compartían los fabricantes de relojes suizos sobre qué era un reloj (“¡aquello no tenía manecillas ni engranajes!”). La consecuencia fue que el inventor tuvo que irse con su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos años.

Expresiones como “pensar fuera de la caja” (“think out of the box”) significan hacer un esfuerzo por tomar consciencia de los paradigmasen los que operamos habitualmente e intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que estamos acostumbrados.

Si te paras a pensar un momento, te darás cuentas de que frecuentemente estás aplicando paradigmas a todos los ámbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal, pero el simple hecho de ser consciente de este hecho te puede resultar de gran utilidad en muchas ocasiones.

Por ejemplo, cuando te encuentres bloqueado y te sientas incapaz de encontrar la solución a un problema, intenta identificar losparadigmas en los que estás operando y piensa en otras opciones que no son posibles en esos paradigmas pero podrían serlo fuera de ellos.

¿Que no eres creativo? Bueno, ya sabes por qué paradigma empezar 😉

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

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8 técnicas creativas para encontrar buenas ideas

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Las ideas no siempre aparecen cuando las necesitás. Usá estas técnicas creativas para encontrar negocios, innovar en tus productos o servicios, o encontrar soluciones originales a los problemas de tu empresa.

Henry Ford se inspiró en un matadero para diseñar la línea de producción de su empresa automotriz; Howard Schultz vio en Milán una máquina de café expreso y reconvirtió su cafetería de barrio en el exitoso concepto de Starbucks; Mark Zuckerberg buscó la forma de llevar los anuarios escolares online y creó Facebook.

Todos somos creativos. Pero las ideas pueden necesitar un empujón para aparecer en el momento justo. Diversas técnicas sirven de “disparadores” para la creatividad. ¿Cómo funcionan? Estimulando caminos alternativos y “engañando” al cerebro para que eluda temores, practicidad y otras características que pueden actuar como bloqueos a la generación de ideas novedosas.

Poné en práctica alguna de estas técnicas a la hora de encontrar y mejorar ideas de negocio, crear o nombrar productos, diseñar campañas de marketing, enfrentar nuevos desafíos o hallar soluciones a problemas complejos:

  1. Copia creativa. Buscá proyectos, ideas, nombres o conceptos que te gustan y tomalos como materia prima para tu creatividad: combinalos, mejoralos o reinventá sobre ellos.
  2. Asociación forzada. Escribí una lista de palabras al azar, elegidas, por ejemplo, hojeando una revista o listando objetos a tu alrededor. Asociá cada palabra con tu problema o planteo para generar un idea.
  3. Inspiración en la naturaleza. ¿A qué se asemeja el problema en el mundo natural? ¿Cómo se soluciona? Así, por ejemplo, se creó el “velcro”, observando cómo los abrojos se adhieren a la piel de los animales.
  4. Galería de famosos. Hacé un listado de personalidades, reales o de ficción, que admires por diversos motivos (Einstein, Steve Jobs, Don Draper, El Chavo, etc.). ¿Cómo verían el problema? ¿Qué harían frente a esta situación? ¿Qué te aconsejarían? Podés buscar frases inspiradoras, leer sus biografías o simplemente dejar volar tu imaginación para encontrar nuevos puntos de vista.
  5. Inmersión en ambientes creativos. Visitá un museo, navegá sitios de imágenes, releé tus libros favoritos, mirá una película, reunite con gente diferente. Tomá nota de observaciones, detalles, emociones, y todo lo que llame tu atención. Intentá luego relacionar tus anotaciones con tu desafío. Asegurate también de que tu espacio de trabajo aliente la creatividad en el día a día.
  6. Tormenta de ideas o brainstorming. Reuní un grupo de personas y generá una “sesión de creatividad” para encontrar una gran cantidad de ideas, producto de la interacción. (ver más en “Tormenta de ideas: un soplo de creatividad”)
  7. Técnica de Moliere, “ojos limpios” o  llamada al profano. Una mirada fresca y nueva suele sacar del estancamiento que provoca el exceso de información o involucramiento. Invitá a opinar a personas que no tenga nada que ver con el problema. Puede ser un niño, un extranjero, una persona mayor, un profesional de otro campo, etc.
  8. Técnica de Da Vinci. Después de concentrarte durante unos minutos en el problema o planteo, relájate y dibujá lo que te venga a la mente, sin preocuparte por estilo o precisión. Analizá los dibujos después para encontrar información que tal vez no te resulta fácil poner en palabras.

Los aspectos lúdicos de las diversas técnicas ayudan a esquivar los caminos lógicos y lineales, muy necesarios en otras circunstancias, pero no los mejores a la hora de encontrar ideas innovadoras. Probalas y mantené entrenada tu capacidad creativa.

Publicado en Buenos Negocios (Banco de Galicia). Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Historia de la creatividad y la innovación… y la opresiva propiedad intelectual

Ocho consejos para mantener alto tu nivel de creatividad todos los días

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

Consejos de un guru de la creatividad: Mihaly Csikszentmihalyi

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad

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El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos.

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El lado oscuro del carisma.
Por Isabel Carrasco González.
Hablemos de liderazgo.

Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología de la Empresa en el University College de Londrés, en el HBR NetworkBlog del pasado 16 de noviembre plantea que la mayor parte de las personas piensan que tener carisma es vital para ser un buen líder ya que es indispensable para mantener la atención de la audiencia.

Desde su punto de vista propone que los beneficios a corto plazo de tener carisma se pueden ver neutralizados por sus consecuencias a largo plazo si se utiliza incorrectamente.

Los peligros

El autor destaca una serie de razones para desconfiar del líder carismático y que muestran el lado oscuro del carisma:

1.- El carisma diluye el razonamiento.

Existen sólo tres maneras de influir en los demás: la fuerza, la razón o el encanto. Mientras las dos primeras son racionales (incluso si somos “forzados” a hacer algo, obedecemos por una razón) el encanto no lo es. Éste, mal utilizado, se basa en la manipulación emocional y tiene la habilidad de anular cualquier valoración racional y favorecer los prejuicios en nuestras opiniones.

Los líderes carismáticos, según Chamorro-Premuzic influyen en los demás más por su encanto que por sus razonamientos y cuando éste pierde fuerza o se pierde suelen emplear la fuerza (esta sería la forma de actuar de los dictadores).

2.- El carisma es adictivo.

Los líderes que tienen la capacidad de encantar a sus seguidores se convierten en adictos de su admiración. Una vez pasado el efecto “luna de miel” siguen ansiando contar con altos niveles de aprobación, lo que les distrae de sus objetivos reales. Los seguidores, por su parte, se convierten en adictos al carisma de su líder, reforzándolo con muestras de populismo. El resultado es una dependencia mutua que contribuye a distorsionar la realidad para poder mantenerla.

En muchas ocasiones los líderes carismáticos se mantendrán engañados aunque sus seguidores hayan despertado y les hayan abandonado. El autor pone como ejemplo la actitud de Tony Blair que sigue pensando que la invasión de Iraq supuso un triunfo moral o de Sadam Hussein (que se apoyó en su carisma durante años) que estaba absolutamente convencido de que había servido a su país con dignidad e integridad.

3.- El carisma esconde a los psicópatas.

Éstos en muchas ocasiones se muestran encantadores, para ocultar sus tendencias antisociales, y lograr sus objetivos. El egocentrismo, la capacidad de engaño y de manipulación, junto al egoísmo son en muchas ocasiones comportamientos claves para el desarrollo de carreras tanto en el mundo de la política como de las organizaciones.

4.- El carisma fomenta el narcisismo colectivo.

Las personas pueden ser “encantadas” por otras sólo cuando comparten sus valores y principios fundamentales. Barack Obama no es considerado carismático por los republicanos. En esta línea el carisma potencia nuestras ideologías: nuestra adoración por alguien que expresa nuestras creencias (con frecuencia mejor de lo que podemos hacer nosotros) es un medio socialmente aceptado de amarnos y adularnos a nosotros y a nuestra “tribu”.

En definitiva, el autor plantea que, no podemos encontrar a alguien carismático si su visión no se alinea con la nuestra, por lo que la única transformación que los líderes carismáticos podrían lograr es unir a sus seguidores convirtiéndoles en una versión más radical de ellos mismos, consiguiendo que se cierren en sus ideas rechazando otras alternativas.

Los antídotos

Tomas Chamorro-Premuzic señala que a pesar de estos riesgos el lado oscuro del carisma no se suele tener en cuenta y que sobre todo en el mundo occidental deberíamos someternos a una desintoxicación de carisma, especialmente a nivel político. Propone tres recomendaciones para neutralizar los efectos negativos del carisma:

1. Seleccionar científicamente

Seleccionar líderes utilizando herramientas científicamente validadas en lugar de apoyarnos en la “química” o intuición. Como ejemplo el autor señala que los psicópatas suelen obtener buenos resultados en las entrevistas, pero si se utilizan tests psicométricos ampliamente validados los fallos en la personalidad van a ser detectados mejor, ya que son inmunes al carisma.

2. Limitar su tiempo de exposición

En el caso de los políticos, limitar su tiempo de exposición en los distintos medios. Distrae y hace que los políticos carismáticos puedan parecer más competentes de lo que realmente son. Esto no significa limitar la libertad de expresión sino intentar que la información se base más en hechos reales.

3. Buscar el talento

Buscar el talento oculto, lo que supone evitar caer en la trampa del carisma. Existe una paradoja universal que se produce en el mundo del management por la que los profesionales que suelen ascender en la jerarquía de las organizaciones hasta los puestos de mayor poder lo hacen por (en lugar de a pesar de) determinados rasgos de carácter que les van a perjudicar en su desempeño como líderes.

Aunque esta paradoja fue descubierta hace más de 20 años, el autor señala que en las organizaciones se muestran reacios a buscar a candidatos potenciales que no sean exclusivamente los que se auto nominan, en la mayor parte de las ocasiones pasando por encima de los compañeros o atemorizándoles.

Esta puede ser una de las causa principales de la baja representación de mujeres líderes en puestos relevantes, tanto en política como en las organizaciones y explica, también, por qué las pocas mujeres que consiguen romper ese techo de cristal muestran unas personalidades más agresivas, implacables y patológicamente ambiciosas que sus colegas masculinos.

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

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Fuente: Hablemos de liderazgo  

Imagen: Charisma3 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos.

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Discúlpame si no te llamo Líder

XXI, el siglo de la espiritualidad

Pioneros del Siglo XXI

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Primeras impresiones, segundas miradas

Seguir leyendo:

En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva

Planificar o no, no es la cuestión

Es necesario cambiar la forma de pensar

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De la Desconfianza a la Confianza. Inteligencia Conversacional III

distrust Como Judith E. Glaser expone en su libro “Conversational Intelligence. How great leaders build trust and get extraordinary results”, que estamos comentando, la confianza tiene unas raíces profundamente psicológicas y neuroquímicas. La confianza y la desconfianza surgen mientras nuestras realidades externas e internas colisionan con las de los demás.

Cuando nos encontramos en un estado dominado por el temor nuestras conversaciones se van a moldear por la neuroquímica del miedo y sólo podemos pensar en cómo protegernos. Los mejores antídotos a este estado de temor que se produce en el cerebro son la confianza, la empatía y el apoyo. Si alguien muestra preocupación por nosotros nuestra química cerebral experimenta una variación , nos tranquilizamos, recuperamos la compostura y volvemos a ser capaces, otra vez, de pensar de forma constructiva. Como las conversaciones van a depender de cómo pienso, escucho y hablo, es vital que aprendamos a entrar en un estado de confianza para asegurarnos el éxito en las mismas.

El cuadro de mando de las conversaciones es la representación visual de lo que ocurre en el cerebro en el transcurso de las mismas. En la parte izquierda se encuentran los comportamientos de protección y en la derecha los de las relaciones, La parte izquierda representa al cerebro primitivo donde residen el miedo extremo y la desconfianza y la parte derecha representa a la corteza prefrontal o cerebro ejecutivo, donde encontramos nuestras capacidades humanas más avanzadas, tales como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico o la regulación de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación amenazante el cerebro se llena de cortisol, neurotransmisor que se ocupa de decir al cerebro que debe bloquear sus funciones ejecutivas, haciendo que sean inaccesibles.

La inteligencia conversacional facilita la conexión con los demás y nos permite activar nuestras funciones ejecutivas, ya que al utilizar sus habilidades se libera la hormona oxitocina, entre otros neurotransmisores, que está asociada a comportamientos de hermandad y que según investigaciones recientes parece que juega un papel dominante en el cerebro y en el corazón como un regulador de nuestra necesidad de contacto social.

Cuando pasamos de la confianza a la desconfianza y nos sumergimos en un estado de miedo y conflicto cambiamos como personas y se modifica, también la percepción que los demás tienen de nosotros, pudiendo pasar en segundos de ser un amigo en quien confiar a ser alguien objeto de rechazo y desconfianza.

DESCONFIANZA CONFIANZA
Produce:

Niveles altos de cortisol y la presencia de catecolaminas que cierran la corteza prefrontal

Cambios en la corteza dorsal cingular , una  parte del cerebro que es sensible al conflicto y que responde  lanzando señales a la amígdala para que tome el control y actúe como protectora

Niveles más elevados de testosterona que nos vuelve más agresivos y nos inducen a luchar para proteger nuestro territorio

Niveles más elevados de norepinefrina que favorecen los pensamientos más negativos y potencian el deseo de lucha

Produce:

Niveles altos de dopamina, la hormona de la felicidad que nos da una visión positiva de las cosas y atribuye buenos sentimientos a nuestras relaciones. Facilita que tengamos más memorias positivas que recordar y perspectivas más favorables del futuro

Niveles más elevados de oxitocina, la hormona de los apegos y lazos afectivos, lo que ocasiona que nos sintamos más cercanos a los demás y deseemos estar y ser abiertos con ellos

Niveles más altos de dopamina que nos hacen sentir mejor y comunicarnos más

Niveles más elevados de serotonina que contribuyen, también a que nos sintamos mejor.

En el curso de una conversación podemos experimentar lo que Glaser llama la “escalera de conclusiones”. Comienza desde abajo al iniciar una conversación. La sucesión de etapas, mientras vamos ascendiendo, es la siguiente:

1.- Reacciones biológicas: las conversaciones tienen lugar primero a nivel químico. Establecemos juicios en 0,07 segundos, el cortisol o la oxitocina se pueden elevar, nuestros corazones laten más rápido. La reacción en el momento del contacto activa una red que puede ser la de protección/miedo o la de confianza.

2.- Sentimientos. Identificamos nuestras interacciones como de “sentirnos bien” o “sentirnos mal”. Esto se traslada y se convierte en un juicio sobre si esa persona es amiga o enemiga y por tanto podemos o no confiar en ella.

3.- Pensamientos. Al ascender por la escalera hasta el nivel de pensamiento ponemos palabras a nuestros sentimientos, les damos un significado (con frecuencia cargado de subjetividad).

4.- Creencias. Una vez que hemos creado una historia o un significado introducimos otras creencias que tenemos sobre esa situación o persona procedentes de nuestra pasada experiencia que van a reafirmar nuestros pensamientos.

5.- Conclusiones. Cuando llegamos a este nivel bloqueamos gran parte de las opiniones de otras personas. Dejamos de escuchar sus puntos de vista y podemos caer en un estado de negación.

Cuando tomamos una decisión sobre alguien intentamos probar que tenemos razón y estamos dominados por la amígdala y vemos el mundo desde una perspectiva egocéntrica.

La autora recomienda a los líderes, especialmente, seguir el Modelo de Confianza para restaurar la confianza. Éste consta de 5 pasos que son los siguientes:

ALCANZAR LA CONFIANZA A TRAVÉS DE: CENTRARSE EN ACCIONES QUE CONSTRUYAN Y MANTENGAN LA CONFIANZA:
Paso 1: Transparencia

Sometiendo el miedo

Acallar la amígdala hablando de las amenazas y miedos que se interponen a la construcción de confianza. Adoptar una actitud abierta y comunicar para compartir con los demás y neutralizar las amenazas. De esta forma mandaremos mensajes de confianza que la amígdala puede entender: “Confío en que no vas a dañarme”.
Paso 2: Relaciones

A través del corazón y de la coherencia

Ampliar la “rama de olivo” hasta con personas a las que podemos considerar como enemigos. Dedicarnos a conectar y a construir relaciones.

Concentrarnos en mandar mensajes de apreciación a los demás.

Paso 3: Comprensión

Compartiendo y entendiendo las necesidades y emociones

Invitar a las personas a nuestro círculo interno. Ser inclusivo. Hablar abiertamente de necesidades y aspiraciones. Reformular las conversaciones incómodas como oportunidades para llegar a conocer lo que piensan los demás.
Paso 4: Éxito compartido

Abriendo las mentes de los demás y creando estrategias para conseguir el éxito mutuo

Mantener conversaciones que se centren en el éxito mutuo. Disminuir nuestras aspiraciones de tener razón y desplazar las conversaciones hacia el descubrimiento. Averiguar lo que significa el éxito desde cada punto de vista y utilizar benchmarks para medirlo
Paso 5: Cuestionamiento de las suposiciones y sinceridad

A través de la verdad, la empatía y el buen juicio

Examinar las percepciones y presunciones sobre la realidad. Centrarnos en cerrar las diferencias entre lo que esperamos de los demás y lo que obtenemos. Ponernos en el lugar del otro y mirar el mundo desde su perspectiva de forma que podamos descubrir la verdad juntos.

Profundizando en los distintos pasos tenemos que:

PASO 1: TRANSPARENCIA: Cuando aprendemos a crear condiciones para acallar el miedo logramos animar a los demás a que hablen abiertamente sobre las amenazas y temores que están obstaculizando la generación de confianza. Al hacerlo estamos comenzando el proceso de reconectar con los demás y la confianza surge.

La transparencia implica, también, el compartir nuestras intenciones con los demás de forma clara, para no dar lugar a interpretaciones.

En este paso si queremos ir de una postura egocéntrica a una de compartir debemos olvidar el secretismo, las puertas cerradas, las amenazas, la falta de claridad y de alineación y centrarnos en mantener una actitud abierta, compartir las amenazas, intenciones y aspiraciones y buscar establecer objetivos comunes y alineados.

PASO 2: RELACIONES. En esta etapa hay que mantener conversaciones en las que los juicios se conviertan en respeto hacia los demás y que creen las condiciones que permitan a las personas trabajar juntos de forma productiva.

En esta fase para olvidar el egocentrismo tenemos que pasar de los rechazos, venganzas, resistencias, suspicacias y relaciones de confrontación al  respeto, ingenuidad, preocupación y cuidado de los demás, junto a una escucha sin juicios para lograr establecer relaciones profundas.

PASO 3: COMPRENSIÓN. Las personas confían en nosotros más cuando tenemos sus mejores intereses en mente. Entender el contexto y las perspectivas de los demás es fundamental para crear confianza. El tener la capacidad de escuchar, sin juzgar,  la realidad de los demás tiene un enorme valor.

Durante este paso para olvidar el egocentrismo debemos superar la incertidumbre, no centrarnos exclusivamente en las tareas, evitar las expectativas irreales, las desilusiones y los juicios y fomentar la comprensión, la habilidad de ponernos en el lugar del otro, la empatía y el apoyo a los demás.

PASO 4: ÉXITO COMPARTIDO. Cuando tenemos una visión común del éxito empezamos de forma intuitiva a confiar en que los demás tomarán decisiones similares a las nuestras y a confiar en que nuestros conflictos serán abordados de forma justa.

En esta etapa deberemos olvidar centrarnos exclusivamente en nuestros intereses personales y en el “yo”  en la búsqueda de reconocimiento y recompensas a nivel individual para pensar en unirnos a otros para crear una visión de éxitos compartidos, buscando intereses compartidos y celebrando el triunfo común.

PASO 5: CUESTIONAMIENTO DE LAS SUPOSICIONES Y SINCERIDAD. Si adoptamos actitudes cándidas, sinceras  y de preocupación por los demás estaremos ayudando a construir y a extender la confianza.

Durante esta fase hay que evitar las reacciones de ira, la ansiedad y la resignación para centrarnos en la discusión abierta y sin juicios de las presunciones y desilusiones como parte de un proceso de resolución de problemas colaborativo, también en la identificación y discusión de las discrepancias sobre la interpretación de la realidad, realizando esfuerzos para superarlas, junto a la voluntad de empezar de nuevo si surge la desconfianza.

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