Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Por Javier Megías

falacias-management-estrategia-militar-stratego_thumbLos principios del management tal como lo conocemos tienen sus raíces en la estrategia militar (de hecho el termino “strategos” se utilizaba en la antigua Grecia para denominar al General), cuyo fin último es disputar la posesión de un territorio. Estos principios han sentado las bases de la estrategia empresarial de hoy en día, pero… ¿siguen siendo validos en en entorno actual?

En mi opinión el transponer estos principios a la gestión empresarial supone aceptar como ciertas determinadas falacias, que han llegado a impregnar completamente la mayoría de los estilos directivos:

  1. El mercado es un espacio finito: Nos han enseñado a creer que con el mercado sucede lo mismo que con la tierra, que es un recurso finito, y que por tanto no hay espacio para todos… lo cual sólo es cierto en un conjunto muy limitado de mercados. Si este axioma fuera realidad no tendrían cabida las estrategias de creación de nuevos mercados, resegmentación de los existentes o incluso el acceso a no-clientes de fuera del mercado actual de las que hemos hablado varias veces. ¿un espejismo?
  2. Lo que uno gana el oponente lo pierde: Derivado del punto anterior surge una de las más importantes falacias con las que convivimos actualmente y que canaliza todas las dinámicas competitivas en las que nos vemos envueltos. Según éstas, para que mi empresa gane territorio (mercado) otra empresa debe perderlo…. o dicho de otra forma, mi trabajo es robar clientes a mis competidores, lo que los convierte en enemigos a los que debo derrotar.Una de las peores derivadas de esta forma de entender la competencia es que a menudo pasamos más tiempo mirando e intentando copiar (perdón, haciendo benchmarking) lo que hacen el resto de competidores que ideando nuevas formas de dar valor a los clientes.
  3. Hay una cabeza que piensa y el resto ejecuta: Las jerarquías militares son excepcionalmente rígidas y verticales, con muchos niveles estancos que no se comunican apenas entre sí. Esta forma de dirigir implica que las ordenes y la estrategia se piensan de forma centralizada en la cabeza de la pirámide, y descienden a lo largo de la cadena jerárquica, permitiendo mínimas adaptaciones. Además se enorgullece de la capacidad de los soldados de ejecutar las órdenes sin cuestionarlas ni pensar.Aunque este principio pueda ser válido en la guerra, en el mercado no sólo es erróneo sino contraproducente. Sin duda se deben marcar ciertas líneas estratégicas, pero deberíamos plantearnos una forma más flexible y ágil de interpretar la estrategia en cada punto de la jerarquía (¿o redarquia?).
  4. La clave son las operaciones internas: En un entorno militar es extremadamente importante que toda la organización interna y operaciones sean extremadamente eficientes y estén diseñadas con extremo cuidado… ya que para hacer frente a un enemigo es necesario que toda la organización funcione de una forma clara y conocida de antemano.Sin embargo, el mercado no es lo mismo que la guerra, y aunque obviamente es deseable cierto nivel de eficiencia operacional, la empresa se debería preocupar mucho más por el lado del mercado (comprender al cliente, crear productos que cumplan realmente sus necesidades, ser capaz de entender las tendencias…etc) que por tener unos procesos muy definidos y claros (que suelen desembocar en la temida burocracia).
  5. Hay que ser el primero: Otra de las falacias que nos han repetido hasta la saciedad es que la ventaja principal la obtiene el que golpea primero, ya que le será más fácil capturar el territorio. Aunque el sentido común nos empuja a considerar esta afirmación como cierta en el entorno militar, no sucede lo mismo con el entorno empresarial… ya que ser el primero es extremadamente caro e implica tareas tales como educar al mercado, establecer cadenas de suministro…etcEn la estrategia empresarial es igualmente buena idea (de hecho, mucho mejor para empresas de tamaño pequeño o medio) adoptar el rol de seguidor rápido, dejando que el primero dilapide sus recursos preparando el nuevo mercado y lanzarse una vez se hayan creado las estructuras necesarias, los clientes estén preparados y el coste de materias sea inferior… porque el mercado lo pueden compartir varias empresas (y ya se sabe, los pioneros acaban con flechas en la espalda).
  6. Un buen soldado es un buen general: Aunque no siempre es así, nos hemos acostumbrado a pensar que un buen soldado (ejecutor) es potencialmente un buen general (estratega). Sin embargo, en el mundo empresarial ambos conceptos no están ligados, y habitualmente conducen a perder a un buen profesional técnico (soldado) y convertirlo en un gestor mediocre… y encima haciéndolo infeliz por el camino.
  7. Cuanto más grande es el ejercito más posibilidades de ganar tiene: Aunque en general suele ser cierta esta afirmación, el entorno militar se la empieza a cuestionar, consecuencia del auge de las técnicas de guerrilla urbana… ya que un ejercito muy grande resulta extremadamente lento, tarda mucho en reaccionar (gracias a las larguisimas cadenas de mando) y consume muchísimos recursos.Cada día es más cierto que una pequeña y ágil empresa es capaz de poner en jaque a todo un mercado, sobre todo gracias a la cantidad de modelos de negocio escalables que existen hoy en día.
  8. Hay una estrategia de respuesta clara: En el entorno militar existen estrategias de ataque y defensa más o menos predefinidas, de forma que ante la estrategia A suele ser mejor utilizar la estrategia de respuesta B o C. Sin embargo, en el mundo de los negocios no existen recetas automágicas ni planteamientos  que siempre funcionen, a pesar de que en algunas escuelas de negocio se empeñen en hacernos creer lo contrario.Trabajamos en un entorno de completa incertidumbre, lo que implica que debemos ser creativos e idear nuevas estrategias para nuevas situaciones… y esforzarnos en ser diferentes, no mejores (lo que por supuesto no quita conocer las que se suelen utilizar en circunstancias similares)

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La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

organizational-change-managementSuperando la resistencia al cambio. 

Por Mauricio Lefcovich. 

monografias.com.  

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

 1. Introducción

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años.

A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento.

Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

 2. Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización.

La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

–      Miedo a lo desconocido.

–      Falta de información – Desinformación

–      Factores históricos.

–      Amenazas al estatus.

–      Amenazas a los expertos o al poder.

–      Amenazas al pago y otros beneficios.

–      Clima de baja confianza organizativa.

–      Reducción en la interacción social.

–      Miedo al fracaso.

–      Resistencia a experimentar.

–      Poca flexibilidad organizativa.

–      Aumento de las responsabilidades laborales.

–      Disminución en las responsabilidades laborales.

–      Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.

Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

3. Analizando las principales causas

3.1. Falta o escasez de información.

La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre.

Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.

3.2. Factores históricos.

Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

3.3. La amenaza al estatus y al status quo.

Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas.

Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.

3.4. Amenaza al poder.

De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder.

En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

3.5. Deficiente clima organizativo.

Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

3.6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias.

Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

3.7. Escasa flexibilidad organizativa.

Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

4. Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

  • Durante el proceso de diseño del cambio.
  • Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
  • Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

4.1. Analizar las reacciones

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.

Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia.

Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización.

Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

4.2. Elevar los niveles de transparencia

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.

Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.

5. El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

5.1. Necesidad sentida.

La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales.

Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.

5.2. Apoyo visible de la alta dirección.

Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.

La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

5.3. Clarificación gradual.

Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral).

La cuestión fundamental para los miembros de la organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente.

En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.

5.4. Instrumentación y apoyo.

Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo.

La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva”. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

5.5. Modificación de los subsistemas componentes.

Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se “borren” los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica.

Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.

5.6. Aumento de la autoestima.

Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

5.7. Participación.

La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.

5.8. Presentación de los beneficios del intercambio.

Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.

Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: “Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje”.

6. La pirámide de resistencia

Piramide_de_Nieder_Zimmermann_A.jpgEl diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente.

6.1. No saber

Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.

Basándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información debería basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber.

La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide.

6.2. No poder

El segundo nivel de la pirámide –la capacidad- es tratado con formación y entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos revisados.

La dirección a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para “entrenar” a los empleados y proveerles así de nuevas habilidades y para aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo impacto sobre la disposición de éstas para realizar nuevas actividades y para cambiar, la formación se convierte en parte fundamental del proceso de cambio.

6.3. No querer

El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay otros factores que también deberían ser tratados. Como ya se dijo, la implicación de la alta dirección en el proceso de comunicación envía señales a toda la organización sobre la prioridad del cambio.

Además, cuanto más se comuniquen los beneficios personales del cambio más se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones específicas:

1) El establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren conseguir,

2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos,

3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y

4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

7. Conclusiones

Los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean estos directivos, supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como tal.

Volcarse por la reingeniería de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestión como el “just in time” o producción magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso.

8. Bibliografía 

  • La cara humana del cambio – Timothy Galpin – Editado por Díaz de Santos y Watson Wyatt – 1998
  • Estrategias de Capital Humano – Gratton – Prentice Hall – 2001
  • La mente en las relaciones humanas – Custer – Editorial CECSA – 1996
  • Comportamiento humano en el trabajo – Davis y Newstrom – McGraw Hill – 2003

AUTOR: Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

mlefcovich@hotmail.com

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Fuente: Monografías  

Imagen 1: Organizational change   

Imagen 2: Pirámide de resistencias  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

emoclider

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retosdejando a un lado sus problemas personales y que confían plenamente en sí mismos. Los buenos líderes se reconocen también porque escuchan a los suyos y son comunicativos, y también porque se informan concienciudamente antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo.

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente, en alguna ocasión, tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

Para los líderes la inteligencia emocional es esencial para el éxito.Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional:

– Conciencia de sí mismo.
– La autorregulación.
– Motivación.
– Empatía.
– Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional en Liderazgo

#1 – Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar su conciencia de sí mismo?

– Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la auto-conciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.

– Reduciendo la velocidad en momentos ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa cuál sea la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

#2- Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales, ni consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores. La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control.

Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

– Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás qie pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.

– Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.

– Practica con calma situaciones difícil para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

#3 – Motivación

Los líderes auto-motivados trabajar de forma constante hacia sus objetivos, y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

– Re-examina por qué haces lo que haces – Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos para que ten energía.

– Conoce tu postura  y por qué estás tan motivado

– Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

#4 – Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y para la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva, y escuchan a los que lo necesitan.

Si quieres ganar el respeto y la lealtad de los demás debes ser empático.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

– Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.

– Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.

– Responde a los sentimientos del otro  y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que éste se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

#5- Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias, y son expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

– Aprende a resolver conflictos.
– Mejora las habilidades de comunicación.
– Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás.

Tomate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tenga que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, en el colegio o en tu entorno.

Foto cortesía de Johan Swanepoel

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Las 9 características de un Líder Poderoso.

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

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