Mes: Enero 2015

Responsabilidad y control

      Por Manel Muntada Colell

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.
Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.
El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.
A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.
Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.
Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de “niños adultos” en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.
El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.
Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“, y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.
Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto alcómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.
La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:
La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.
Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.
Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.
—
Fotografía: Robert Doisneau

Publicado en Blog.(cumClavis). Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Sobre el control y seguimiento de la gestión

Liderazgo, partipación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

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El Presupuesto integral: los informes principales (segunda parte: el presupuesto financiero)

Por Mariano Ramos Mejía

Como comentamos en nuestro post anterior los informes principales resultantes del proceso del presupuesto integral son los siguientes:

  1. el presupuesto económico, que es justamente la visión desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
  2. el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
  3. el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.

En esta entrega nos ocuparemos de desarrollar el presupuesto financiero.

Presupuesto financiero.

El presupuesto financiero, también denominado Cashflow, reúne el resultado de la información contenida en los Presupuestos de Ingresos y Egresos, determinando con apertura de los distintos períodos considerados en el mismo los excedentes (superávit) o faltantes (déficit) de fondos previstos para dicho período. Lo que acabamos de describir no es mas que el flujo de fondos del proyecto, visión complementaria de la desarrollada en la confección del presupuesto económico o estado de resultados proyectado.

Debe subrayarse una vez mas que el presupuesto financiero no es una visión aislada ni diferente sino complementaria de la presentada por el presupuesto económico dado que es la natural consecuencia del mismo al analizar los movimientos de fondos generados por dicho presupuesto. Es decir pueden construirse flujos de fondos o pequeños presupuestos de fondos de caja aislados, pero no son estos el presupuesto financiero al que nos referimos, dado que este surge necesariamente de toda la construcción del plan estratégico y su cuantificación mediante el presupuesto integral.

Haciendo jugar en la evolución de estos movimientos de fondos el Saldo inicial de Caja y Bancos, se obtienen los saldos acumulados de fondos al final de cada período (que son los saldos finales de las cuentas que se observan en el Balance proyectado).

Como todo presupuesto, permite anticipar los efectos y tomar decisiones anticipadas, en este caso referidas puntualmente a:

  1. administración del capital de trabajo (rotación de créditos, rotación de bienes de cambio, liquidación de activos ociosos o de baja rotación)
  2. colocación de excedentes en inversiones a corto plazo, a fin de obtener un interés por los mismos, elección anticipada de inversiones que resulten mas atractivas y/o de mejor rendimiento, etc.
  3. análisis de las posibilidades de obtener financiación externa (sea de bancos, proveedores, etc) para cubrir los déficit de fondos presupuestados.
  4. decisiones anticipadas en cuanto a las posibilidades y consecuencias de financiarse con capital propio o de terceros.

A continuación describimos el contenido de los presupuestos de ingresos y egresos que conforman la base y el detalle del presupuesto financiero.

Presupuesto de ingresos.

Detalla los siguientes conceptos:

  1. Ingresos provenientes de las ventas: determinados en función del Presupuesto de Ventas (primera parte del presupuesto económico) así cómo de las condiciones de venta presupuestadas, y haciendo jugar el movimiento de saldos iniciales y finales de la cuenta Créditos por Ventas.
  2. Ingresos provenientes de la cobranza de los Documentos a cobrar al inicio del período presupuestario, analizados por su vencimiento.
  3. Todo otro ingreso de fondos considerado para el período que se está presupuestando y que no esté incluido en los puntos anteriores.

Presupuesto de egresos.

Detalla todos los egresos correspondientes a los rubros de Pasivos existentes al inicio del período presupuestario, de acuerdo a sus vencimientos, como ser

Deudas Comerciales

Deudas Bancarias y Financieras

Deudas Sociales

Deudas Fiscales

Otras Deudas

También incluye todos los movimientos de egresos de fondos derivados de los distintos conceptos desarrollados en los diversos presupuestos, discriminados por fecha de pago:

Proveedores de materias primas y materiales

Proveedores de mercadería de reventa

Proveedores de servicios y otras compras

Remuneraciones al personal y sus cargas sociales

Impuestos

Alquileres

Comisiones

Intereses

Honorarios

Dividendos

Inversiones

Otros egresos.

Continuaremos el análisis de los informes principales del Presupuesto Integral con el desarrollo del Balance Proyectado.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

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Siete principios de la creatividad

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                                                         Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika
Si tengo que sintetizar las ideas que más me ayudan a aplicar el proceso creativo, las resumiría en estos siete principios.

Los llamo principios porque para mí funcionan como si fueran reglas implícitas. Que a veces indican priorizar algo diferente a lo que priorizaría el sentido común.

A mí, me sirven. Aquí van:

1. El principio del asombro: dejar que la realidad nos siga sorprendiendo. Aunque podamos explicar el porqué de algunos fenómenos, tratar de buscar hipótesis diferentes.

Cuando me noto a mí mismo explicándome ciertas cosas con demasiada seguridad, sé que estoy empezando a perder la frescura en la mirada. Y ahí es donde tengo que intentar recuperar mi capacidad de asombro: interactuando con otros, investigando otras fuentes, cambiando de contextos.

2. El principio de la inmersión: la creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver o en la situación a abordar.

Estos momentos son indelegables. Porque la inmersión no sólo es para conocer aspectos de lo que nos desafía. También es el modo en que nos conectamos emocionalmente y el desafío comienza a tener, en nosotros, un significado más rico y profundo.

3. El principio de la intuición: en determinados momentos del proceso creativo debemos avanzar utilizando nuestra intuición. No se puede predecir exactamente cuándo. Pero lo que sí se puede saber de antemano es que en algún momento esto sucederá.

Además de estar preparados para utilizar la intuición, es importante saber que ésta es producto, entre otras cosas, de nuestra experiencia y conocimiento. La intuición es subjetividad entrenada y, como tal, va mejorando en la medida en que la utilizamos deliberadamente.

4. El principio del redireccionamiento: a veces se avanza analizando, a veces se avanza generando ideas. Pero hay veces  en donde lo importante es cambiar el enfoque.

Mirar el problema o la situación desde otro ángulo: desde el ángulo en que lo vería otro, desde un ángulo más pesimista, desde un ángulo más optimista, desde un ángulo más neutral, desde un ángulo más emocional, desde un ángulo más específico, desde un ángulo más global…

No siempre lo más costoso es encontrar este otro ángulo. Frecuentemente, lo más difícil es dejar de analizar o generar ideas dentro del enfoque habitual.

5. El principio de la abundancia: a un amigo mío le gusta hablar del principio del volumen. Hay ciertos recursos que, en creatividad, comienzan a producir resultados una vez que contamos con cantidad de ellos.

Suele pasar con las ideas: generar un gran caudal de ideas sobre un tema no sólo aumenta la probabilidad de encontrar buenas ideas. También nos ubica en una posición en que nuestra motivación hacia la creatividad es muy mayor.

6. El principio del refinamiento: hay acciones del proceso creativo que no tienen que ver con producir algo nuevo sino con mejorar lo que se ha creado. Tiene que ver con revisar, construir, elaborar, involucrarse en los detalles, coordinar, resignar.

El principio de la intuición nos indica que en algún momento hay que dejar de analizar. El principio del refinamiento nos indica que en algún momento hay que dejar de producir ideas y caminos nuevos para comenzar aelaborar sobre lo que ya se tiene.

7. El principio de la experimentación: mientras experimentamos estamos creando. Porque experimentar es probar. Pero probar teniendo en cuenta un objetivo, probar con un sentido en particular.

La retroalimentación que surge mientras estamos experimentando (y no sólo el resultado de un experimento), es vital para el proceso creativo.Porque la experimentación nos permite madurar, incubar y hasta ir engendrando nuevos proyectos y oportunidades.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

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La Matriz De Posicionamiento de Productos / Negocios *

por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

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La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios es un sistema que provee información para la toma de decisiones, calificando los distintos productos, grupos de productos, o negocios de una empresa de acuerdo a su rentabilidad absoluta y porcentual, analizando los costos relacionados con los mismos y que a la vez indica de una manera clara cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos.

El desarrollo de la Matriz (que realizamos a partir de nuestras experiencias en el asesoramiento de empresas industriales y comerciales de diverso tipo), está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, y por lo tanto, relativamente fáciles de conseguir, y tiene algunas características particulares que desarrollaremos brevemente a continuación.

Los productos / negocios se clasifican de esta forma de acuerdo a su rentabilidad en:

CATEGORIA AB.

Son aquellos que se venden en cantidades satisfactorias y con un margen de ganancia superior al del promedio de los negocios. Si hablamos de productos estos son los que “se venden solos” y aquellos a los que cualquier esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o inclusive podría producir resultados adversos. Son los productos que muchos vendedores quieren vender, por supuesto, ya que no requieren esfuerzos de venta. Hay que despreocuparse de los productos AB, y orientar el esfuerzo de venta hacia aquellos que realmente lo necesitan, precisamente porque su rentabilidad es buena y no tiene sentido ejercer acciones que, incluso, podrían tener un efecto perjudicial sobre los mismos.

CATEGORIA CB.

Son los productos / negocios que a pesar de tener un buen margen de ganancias, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. En estos casos hay trabajar con las cantidades, aumentando el esfuerzo de venta. Nos lleva a considerar el tema del Marketing y la Venta (Mirar hacia fuera). Nos permite plantearnos preguntas como las siguientes:

  • ¿Pueden venderse más?
  • ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
  • ¿Cuál es la competencia?
  • ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
  • ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

CATEGORIA AD.

Son los productos / negocios que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con una rentabilidad inferior al promedio. En estos casos precisamente hay que trabajar con esa rentabilidad, evaluando posibles aumentos de precios, o lo que es factible en la mayoría de los casos, disminuciones de costos. Esta propuesta nos lleva a considerar el tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia dentro). Las preguntas que deben formularse son:

  • ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
  • ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
  • ¿Pueden reducirse los costos?
  • ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
  • ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
  • ¿Se requiere inversión adicional?
  • ¿Que monto de inversión sería necesaria?
  • ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

CATEGORIA CD.

Esta última categoría esta constituída por los productos / negocios que se venden en cantidades menores al promedio pero que también tienen rentabilidades inferiores al promedio. Hay que identificarlos rápidamente para eliminarlos dado que son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

Por supuesto estas son grandes líneas de acción, que no deben ser tomadas ligeramente y sin considerar otras cuestiones como la existencia de productos o negocios emblemáticos, complementarios, que constituyan barreras de entrada para la competencia u otras situaciones especiales.

De un modo similar al descripto podemos seguir el análisis lógico de los inventarios, para determinar qué hacer con cada tipo de producto, en función de las decisiones tomadas sobre los productos terminados. En resumen, el análisis provisto por la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios sirve también para dirigir la producción hacia aquellos productos de mayor salida y mejor margen, dándoles prioridad de fabricación respecto de los demás. Sirve también, por lo tanto, para lograr una más eficiente administración de los stocks, tanto de los productos terminados como de la materia prima, materiales y productos semielaborados, y un mejor aprovechamiento de los espacios de almacenaje.

Este análisis puede ser adaptado para realizar el análisis de la absorción de costos fijos para cada negocio. Cómo resultado del análisis se conforman cuatro categorías similares a las que hemos analizado pero considerando ahora esos costos fijos:

CATEGORIA AB.

Son aquellos productos / negocios a los que se les han asignado mayor cantidad de costos fijos en valores absolutos, que a su vez impactan fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA CB.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos que el promedio, pero que impactaron fuertemente sobre la venta.

CATEGORIA AD.

Aquellos a los que se les asignaron mayor cantidad de costos fijos absolutos, pero cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio.

CATEGORIA CD.

Aquellos a los que se les asignaron menor cantidad de costos fijos absolutos y cuyo impacto sobre la venta es inferior al promedio general.

Las dos clasificaciones, en función de la rentabilidad y en función de la absorción de costos fijos, son complementarias entre sí, y nos están indicando que debemos tener cuidado al momento de decidir eliminar algún producto, puesto que los mismos absorben en alguna medida una porción de costos fijos que dejarían de ser apropiados a dicho producto / negocio y por lo tanto aumentarían la pérdida o disminuirían la ganancia.

También puede utilizarse esta técnica para considerar otras variables clave, tales como los créditos otorgados a los clientes que compran determinados productos, la calificación de dichos clientes, el análisis de antigüedad de la deuda, el análisis de las compras y las condiciones de pagos a proveedores. A partir de estas utilizaciones se relaciona con la utilización de otras técnicas de análisis financiero cómo los índices de rentabilidad, el índice de Dupont, los índices de inmovilización de stocks, créditos y deudas, etc.

Presenta la ventaja adicional de permitir acortar los tiempos del análisis ya que se concentra en los productos, negocios, inventarios, clientes, y en general de aquellas situaciones que requieren de una mayor y una más urgente atención, produciendo shortcuts para aprovechar mejor el escaso tiempo del que generalmente disponemos.

* Fuente: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y “Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales” (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000), ambos por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía.

Para conocer mas de esta herramienta, se sugiere la lectura de los siguientes post que desarrollan y amplían lo aquí presentado:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera Parte: La Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Cuarta Parte: Analizando la Matriz de Posicionamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Quinta Parte: Los Costos Fijos y otras cuestiones.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Sexta parte: El análisis de los Inventarios.

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¿ Qué es un Plan de negocios? (quinta parte)

Por Mariano Ramos Mejía

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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos en nuestros anteriores post. Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:

a) el producto o servicio a ofrecer

b) su producción

c) el proceso de comercialización

d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto

e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)

f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)

Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos

a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).

b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).

c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización (“mirar desde afuera”).

En nuestro análisis debemos realizar el proceso de Definición del negocio, que responde a las tres preguntas clásicas que planteara el gran autor Peter Drucker, a saber:

a) ¿Cuál es mi negocio?

b) ¿Cuál será nuestro negocio?

c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que ha desarrollado Héctor Faga mas en profundidad en este post, y que consiste en

Mirar hacia adentro

Mirar hacia fuera

Mirar desde afuera

Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.

En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Marketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:

a) decisiones sobre producto

b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro post aquí)

c) decisiones sobre la manera de comunicar

d) decisiones sobre la distribución

e) desarrollo organizacional

f) investigación de mercado

Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios. 

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

 ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte)

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La misión: brújula estratégica

por Carlos López

mision-03La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización

El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.

Es muy común encontrar que la mayoría de la empresas tienen una misión corporativa que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa mucho para quienes laboran en las firmas.

Para ellos la misión no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico de la compañía, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa.

Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma.

La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo.

Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:

  • ¿qué funciones desempeña la organización?
  • ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas :

  • ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
  • ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?

La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.

  • ¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.

  • ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones.

La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía

Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.  Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.

La misión de una biblioteca no sólo es servir a una comunidad de lectores o usuarios en la búsqueda de información, sino también el crear mecanismos para que acudan libre y espontáneamente a adquirir conocimientos, entonces, la misión de la biblioteca es contribuir con el enriquecimiento intelectual de las personas.

Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, bien estructurados, mal estructurados o utilizados como herramienta en la toma decisiones, no lo se, solo son ejemplos que ubiqué en la red, el lector determinará su utilidad o frivolidad:

“Nuestra misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión”

Comercial Delgado (Venezuela)

“Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera”

SERNAPESCA (Chile)

“Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión.”

Galderma (México)

“La misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión”

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

Por Mariano Ramos Mejía

Cómo hemos descripto en este otro post, todos los presupuestos parciales van integrándose en el esquema del Presupuesto integral para dar lugar a los tres informes principales que arroja la cuantificación de toda la planificación efectuada. Esos informes principales son:

  1. el presupuesto económico, que es justamente la visión del plan desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
  2. el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
  3. el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.

Presupuesto económico.

El presupuesto económico, o estado de resultados proyectado es el resultante de la compilación de todos los datos contenidos en los presupuestos parciales que se han descripto hasta ahora. Mediante el presupuesto económico se sigue la evolución y el análisis de las desviaciones del negocio proyectado.

La estructura del mismo es la siguiente, y, como puede verse tiene el formato del estado de resultados (también conocido habitualmente como de pasos múltiples):

Ventas netas

Menos: Costo variable de Ventas

Igual:   Resultado bruto

Menos:  Costos Variables de ventas

Igual:   Contribución marginal

Menos:   Costos Fijos

Igual:   Resultado antes de intereses e impuestos

Mas / menos:  Resultados financieros

Igual:   Resultado operativo

Mas / menos:  Resultado no operativo

Igual:   Resultado antes de impuestos

Menos:  Impuesto a las ganancias

Igual:   Resultado Neto

El esquema que se ha presentado sigue la metodología del Costeo Directo (o Costeo Variable), es decir que separa los costos variables de los costos fijos, por considerar que es el la mejor manera de analizar los resultados para la toma de decisiones, pero puede presentarse también siguiendo la metodología del Costeo por Absorción (o Costeo Completo).

Cuando hablamos de costos variables nos referimos a los relacionados con la actividad -las ventas- (tanto los directos y variables sobre ventas – materia prima, mano de obra y otros costos variables – ) como los indirectos pero variables con respecto a las ventas, cómo los impuestos sobre las ventas o los ingresos). En definitiva, la lista incluye:

  1. Impuesto a los ingresos brutos y similares.
  2. Fletes y acarreos.
  3. Comisiones de los vendedores y sus cargas sociales.
  4. Otros costos variables de ventas.

Los costos fijos (como suma de todos los costos de esta naturaleza ya sean de producción, administración, logística, y comercialización) nos muestran la estructura que sostiene el proyecto. El total surge del presupuesto de Costos Fijos que es el resumen de los totales de los presupuestos de costos fijos de Producción, Comercialización y Administración. Consiste básicamente en el detalle de los Costos Fijos aprobados por cada centro de costos, con apertura de conceptos y períodos involucrados. La responsabilidad por su confección está a cargo de cada uno de los encargados de los centros de costos involucrados y posteriormente es compilado por el Sector o Equipo responsable de la elaboración del Presupuesto integral.

Por último, y por su naturaleza especial, se separan los resultados de conceder y utilizar financiación (los resultados financieros).

Comprende la proyección de los resultados financieros en los períodos considerados, resultantes de aplicar la tasa de interés proyectada a los movimientos de obtención y concesión de financiación. Esto es así porque no dependen directamente de la operación si no solamente de las decisiones de financiación elegidas y deben ser analizadas por separado.

Es sumamente importante distinguir en el esquema presentado la zona superior (hasta la Contribución Marginal) que es la verdadera generadora de los resultados de la empresa. Hablamos de la Mezcla de Ventas, es decir el análisis de los contenidos y la evolución de las Ventas menos sus costos variables, o sea, la contribución marginal (por producto, zona geográfica, cliente, vendedor y cualquier otra clasificación que resulte relevante para el caso en particular).

El análisis de la Mezcla de Productos (ya sea la mezcla presupuestado como la que surge de la operación – la mezcla real) se facilita mediante el uso de herramientas ad hoc como la Matriz de Posicionamiento de Productos – Negocios, que presentamos en este otro post.

Continuaremos el análisis del Presupuesto Integral con el desarrollo del Presupuesto Financiero.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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Por qué lo llaman amor cuando quieren decir…

Por Manel Muntada Colell

Porqué lo llaman amorHace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:

1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.

3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.

4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.

En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:

> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.

> Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.

> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.

> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.

> Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.

> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.

> Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.

> Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.

> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.

> Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Los costos basados en la calidad

Por: Mariano Ramos Mejia

photoxpress_14174171-225x300Cuando los empresarios piensan en los costos de los bienes y servicios que producen, tienen una tendencia a pensar en aquellos tangibles como el valor de los insumos y las materias primas, el manejo de los tiempos y en general con los componentes del costo primario de producción. Asimismo, muchas veces en su afán de posicionar sus productos en nuevos mercados, no vacilan en experimentar y cambiar procesos y componentes, en aras de una mayor calidad de sus prestaciones que mejore dicho posicionamiento. Sin embargo, existen otros costos que no necesariamente se ven reflejados de un modo explícito en el valor de los productos, pero que deben considerarse porque forman parte de la operatoria de toda empresa.

Estos son costos en los que la empresa incurre precisamente para asegurar una mejor calidad y que pueden agruparse en las siguientes categorías:

a) Los costos de la prevención, o sea los destinados a evitar una producción deficiente. Entre ellos encontramos los derivados de las siguientes actividades:

  • Inspecciones de recepción de materias primas y materiales;
  • Inspecciones aleatorias durante el proceso de fabricación;
  • Capacitación de la mano de obra en el proceso productivo;
  • Documentación de proceso;
  • Emisión periódica de informes;
  • Selección de puntos clave a inspeccionar;
  • Definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.

b) Los costos de evaluación, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa, cómo:

  • Inspecciones y controles de calidad de rutina durante el proceso;
  • Análisis de muestras y exámenes de laboratorio;
  • Análisis critico del proceso productivo;
  • Información sobre inventarios excesivos, de segunda mano o de baja rotación.

c) los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de que salgan de la planta, cómo:

  • Remanejos y reprocesos de mercadería defectuosa;
  • Desperdicios por encima del máximo aceptable;
  • Aceptación de productos fuera de estándar;
  • Mala programación de recursos “cuello de botella”;
  • Repetición de tareas de producción.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso. Algunos de los más significativos son:

  • Garantía ex post;
  • Servicio de atención al cliente;
  • Devoluciones y reparaciones;
  • Investigaciones acerca de fallas de proceso y de calidad;
  • Anulaciones de pedidos y perdida de clientes;
  • Atención de reclamos y demandas legales.

La mayoría de las veces las empresas no cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad (mala calidad o falta de ella), con excepción de algunos de ellos que han sido reconocidos tradicionalmente por la contabilidad, como los relacionados con las devoluciones y con la evaluación del proceso productivo en general.

Sin embargo, es necesario reflexionar sobre el hecho de que en los informes y estados preparados por los sistemas de contabilidad tradicionales estos costos suelen permanecer ocultos entre una maraña de otras erogaciones no identificables.

Por otra parte, los costos de la no-calidad representan un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo que habitualmente se cree en las empresas. Estas suelen gastar mucho mas en los costos derivados de los defectos que en el resto de los ítems mencionados, y más en los sistemas de evaluación que en los de prevención.

Si se creara en la empresa una conciencia de calidad, se fomentaría el aumento del costo de prevención y la disminución de los costos de reparación. Es decir, se tendería a lograr lo que habitualmente se expresa como “hacerlo bien la primera vez”, que es un concepto que ayuda a evitar los costos mencionados de fallas y de evaluación de calidad.

De todo lo mencionado se desprende que es de fundamental importancia mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad.

Obviamente nuestros lectores comprenden que con lo que hemos dicho hasta aquí no puede agotarse el tema de calidad (o la falta de ella, o costos de no-calidad) en los procesos operativos empresariales, pero volveremos próximamente con un tratamiento más intensivo del tema.

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¿ Qué es un Plan de negocios? (cuarta parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí y seguimos aquí y aquí. Hoy nos preguntamos:

¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?

Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:

a) su factibilidad técnica,

b) su factibilidad económica, y

c) su factibilidad financiera.

Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.

Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:

a) ensayo e investigación,

b) ubicación,

c) escalas de producción,

d) proyectos complementarios

e) tecnología a utilizar,

f) recursos humanos involucrados en el proyecto,

g) materias primas necesarias

Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.

Es importante analizar lo siguiente:

a) inversión inicial necesaria,

b) ventas y costos proyectados

c) situación patrimonial proyectada

d) contribución marginal

e) punto de equilibrio

f) zonas de pérdida del proyecto,

g) zonas de ganancia del mismo

Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.

El aspecto financiero analiza las siguientes variables:

a) flujo de fondos

b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”

c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual

d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.

e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el“What if…?)

f) fuentes de financiación disponibles.

g) capital de trabajo necesario.

Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

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