Mes: Octubre 2014

Siguiendo a un buen líder

por BuenHabit

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo “controlando y mandando”. Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.

Algunas cualidades del buen líder:

1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente.Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera  y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”,definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia  sacar lo mejor de cada miembro del  equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buen Habit. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento (presentación del recorrido)

Por Mariano Ramos Mejía

Iniciamos con esta nota una serie de post en los que iremos recorriendo los pasos a seguir en el proceso de Planeamiento, tanto sea este el planeamiento de una empresa, como el planeamiento personal, porque ante todo queremos decir que mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad. Cada uno de los pasos que se describirán, entonces, debemos pensar en cómo podemos aplicarlos a nuestra propia realidad y a nuestra propia vida.

Pero antes de comenzar el desarrollo, debemos preguntarnos: ¿Que es el Planeamiento? cuestión que he desarrollado en otro trabajo que puede ser consultado haciendo click en la pregunta resaltada.

A lo largo de cada uno de las notas, entonces, estudiaremos el proceso de Planeamiento Estratégico a través del desarrollo del siguiente esquema, que a partir de ahora nos servirá de mapa del camino que recorreremos juntos:

CircPlan

En el gráfico se han marcado dos etapas, que si bien tienen la misma importancia y son absolutamente complementarias, poseen características muy diferenciadas.

La primera etapa, a la que hemos descripto como etapa creativa, y que abarca desde el análisis situacional hasta la definición de los objetivos y estrategias y que tiene como rasgo distintivo la libertad en la elaboración de las propuestas, la discusión de las ideas y la innovación. Lo fundamental en la primera etapa es la generación de ideas, eliminando el pensamiento crítico o las denominadas “frases asesinas” del tipo “no podemos hacerlo” reemplazándolas con pensamientos del tipo “que pasaría si lo hiciéramos de esta otra forma”.

La segunda etapa, que denominamos técnica,  y que va desde la cuantificación de los objetivos, la asignación de los recursos disponibles hasta el control que realimenta todo el proceso, es una etapa racional, en la que básicamente se requiere acordar; es decir, lograr el consenso y acuerdo entre los distintos encargados de convertir las ideas del plan en realidades concretas, si se trata de una empresa o situación en la que estén involucrados distintos individuos, pero también en el caso del planeamiento personal, midiendo los límites en los que desarrollamos nuestro accionar.

En sucesivas entregas iremos analizando cada uno de los pasos de esta secuencia.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Por cumClavis
Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.
Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.
Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de… ¡para tomar decisiones!
Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.
1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.
2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.
3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.
4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…
5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.
6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.
7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.
8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.
9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?
10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (tercera parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí, del capítulo “¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?” de su libro La Gerencia (1954). En las líneas que siguen el maestro analiza y describe el objetivo de todo proceso de negocio: el Cliente.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar
¿quién es el cliente?,
¿y el cliente potencial? ¿dónde está? ¿cómo compra? ¿cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Rocbuck y Montgomery Ward.
Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.
La pregunta ¿cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades.
Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía  continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es:
¿qué compra el cliente?.
La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.
En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón?.
Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión.
Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.
Formular la pregunta “¿qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.
El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar.
Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas.
El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primer responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañias aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

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Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

por Ing. Carlos Mora Vanegas

“Lo pasado ha huido, lo que esperas está ausente, pero el presente es tuyo”.

Todos los que nos presentamos en este planeta Tierra con esta forma a fin de aprovechar la oportunidad de vida que se nos ha legado, sabemos que estamos invadido de emociones que dan paso a los sentimientos y estos actúan de acuerdo a los estímulos que lo activan, para ello nos apoyamos en nuestra inteligencia, que permite administrarlos de tal forma, que no nos afecten, todo lo contrario nos permita disfrutar la oportunidad de vivir y aprovechar intensamente el potencial positivo que cada emoción genera.

En los últimos años, se ha dado mucho énfasis en la relevancia y alcance de la inteligencia emocional y como ella nos puede favorecer en nuestro crecimiento, al respecto se señala, que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tal como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatia, la agilidad mental, etc. Esa configura rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resulta indispensable para una buena y creativa adaptación social.

No nos sorprende escuchar preguntas como: ¿por qué algunas personas les va mejor en la vida que a otras? ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?

Lo cierto, que el nuevo concepto que da respuesta a estas y otras interrogantes es la inteligencia emocional, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón, del coeficiente intelectual mas fácil de definir y medir, la misma que viene hacer una a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestras propia productividad.

Téngase en cuenta, que aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existe tests para medirla con exactitud, varían pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.

Hace treinta años, un psicólogo de la universidad de Stanford realizo un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno golosinas y le decía que podía comerlas, pero que si esperaba a que volviera le traería dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros elegían esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo y, por lo tanto controlaban mejor sus emociones en función de un objetivo, eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.

He este tránsito leve por esta vida, hemos oído muchas veces “controla tus emociones” y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente ahogar nuestras emociones.

Esto es un craso error porque las emociones no son en si misma ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso las emociones nos dan pistas que nos permitirán analizarlas para lograr finalmente que trabaje a nuestro favor.

Dentro de la inteligencia emocional se sitúan 5 habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivación, el reconocimiento de los sentimientos de los demás y la empatia o capacidad para reaccionar correctamente entre los sentimientos de los demás. Estas herramientas nos permiten movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propias y ajenos. dentro de este parámetro es clave averiguar como hacemos nuestras evaluaciones con alguna serie de reflexiones y tener la valentía de explorar como reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real. Para un buen manejo de este parámetro de la inteligencia emocional necesitaríamos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas; algunas de la pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difícil tareas serian, en primer lugar, comprender la naturaleza del problema y posteriormente la idea de que son las respuestas a las situaciones lasque causas los problemas. Es vital admitir realmente que los problemas son parte de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ello cuando los tenemos. La clave no esta en negar los problemas sino en solucionarlos.

La motivación es otro aspecto en la inteligencia emocional que nos ayuda a catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. Hay cuatro fuentes principales de motivación:

– Nosotros mismos (pensamientos positivos, visualización.)
– Los amigos, la familia y colegas, son nuestro soporte más relevante.
– Un motor emocional (real o ficticio)
– El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales).

No olvidemos que las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatia, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudaran a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en gestión de la inteligencia emocional. En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva a cabo de una forma correcta, personas grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

Definitivamente, en el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia personal cobra una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuración o comienza a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión, debido alo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse. Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual alto en una determinada materia puede llegar hacer paradójicamente negativo para el éxito laboral en la empresa moderna. lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar criticas, consejos y trabajar en equipo de las “estrellas”.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airosos de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La difusión de este alfabetismo emocional, pocas veces valorado en su justa medida, haría al mundo y por ende a las organizaciones un lugar más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

*Apuntes de la cátedra crecimiento personal, Escuela de Administración, Faces, UC.

Autor Ing. Carlos Mora Vanegas – cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

Publicado originalmente en Grandes Pymes. Post original aquí.

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¿Que es el Planeamiento?

Por Mariano Ramos Mejía

glass chess figures over the blue background

     “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”. 

Russell Ackoff

Veamos, podemos contestar la pregunta del título desde distintas perspectivas:

– Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del gerenciamiento de las empresas. Pero también es una filosofía de vida. No se puede aplicar el proceso y las metodologías del planeamiento en una empresa 0 una organización de cualquier naturaleza si no se es capaz de aplicarlas en la vida diaria, de determinar los propios objetivos, de desarrollar e implementar estrategias, de aprender de los desvíos entre lo que quisimos que fuera y lo que fue realmente.

– Planeamiento es desarrollar lo que denominamos el punto de vista de negocios. Solamente las personas y los profesionales que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a posiciones de dirección y pueden desarrollarse como emprendedores exitosos. Cuando las visiones son parciales e inconexas pueden desarrollarse habilidades para determinadas áreas pero no de dirección.

– Planeamiento es cuestionarse continuamente el por qué de las cosas, integrando los conceptos y desarrollando visiones amplias de los problemas de una administración (ya sea de negocios cómo de su propia vida).

–  Planeamiento necesita de resultados para medir su proceso. Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Solamente un proceso consciente del aprendizaje de la propia realidad garantiza la perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio empresarial y profesional.

– Planeamiento es un proceso y, como tal, no puede ser visto como la suma de partes aisladas, sino solamente como conjunto, desarrollándose entonces la visión global y compartida del problema.

Y usted, ¿es capaz de planificar su propia realidad? o por el contrario ¿su realidad es planificada por otros? En este caso: ¿piensa que puede cambiar ese proceso?

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