Mes: Octubre 2014

El proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

Por Mariano Ramos Mejía

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Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar un Análisis situacional, de procurar una Definición del Éxito y una Visión Compartida hoy desarrollaremos la cuestión de la Definición del Negocio.

Tercer paso: La definición del Negocio

¿Cuál es negocio de su empresa?

En los seminarios y charlas que realizamos con empresarios, cada vez que se efectúa esta pregunta, surgen de manera recurrente dos respuestas tipo:

a)     El negocio de mi empresa es (o nosotros nos dedicamos a) la  producción de tal artículo (o hacemos tal cosa).

b)     El negocio de mi empresa es ganar dinero.

Desconozco si en este momento mi lector esté pensando que su contestación coincidiría aproximadamente con alguna de las dos anteriores, pero vamos a analizarlas un poquito.

Con respecto a la primer respuesta, es interesante ver que no solamente se pone el acento en lo que la empresa “hace” (produce, fabrica), sino que se omite mencionar la relación de esa actividad con el medio, por ejemplo “producir y vender”, por lo que se constituye en una respuesta incompleta, y se enfoca en lo que denominamos la “Mirada hacia adentro” sin ubicarse o pensar en el cliente o el destinatario de nuestros esfuerzos.

Con relación a la segunda respuesta, a quien piensa que el negocio de su empresa solamente es ganar dinero, le decimos que creemos que está equivocado. La posibilidad de ganar dinero, totalmente válida y además necesaria en cualquier actividad empresarial, será una consecuencia de una adecuada definición de su negocio.

La empresa solamente consigue vender sus productos, y eventualmente ganar dinero, a partir de que los clientes de la misma consideren que aquellos tienen valor. Y así mientras consideren que tienen valor.

Por otra parte poner el acento sólo en la fabricación de tal o cual producto, supone pensar “nosotros fabricamos algo que tiene valor y el cliente debe comprar necesariamente ese valor”.

En realidad, el proceso debiera ser el opuesto, como veremos de inmediato.

Esto explica las modificaciones que se producen en los productos en función de las modas o de los cambios de percepción de lo que constituye valor para clientes y consumidores.

Es frecuente escuchar quejas por parte de algunos empresarios sobre las actitudes de sus clientes, en el sentido de “que no reconocen la calidad de nuestros productos”, o incluso cuando dicen “eligen solamente por el precio”.

Esta actitud expresa la frustración de pensar que se produce algo que tiene valor y que ese valor no es percibido como tal.

El fabricante de envases de vidrio, por ejemplo, que decía que su negocio era la “producción de botellas”, no visualizó lo que su competencia proponía: la posibilidad de proporcionar al mercado “contenedores de líquidos”, que podían ser de otro material, como por ejemplo plástico o papel.

Surgieron entonces los envases tetrabrik y algunos fabricantes de envases de vidrio perdieron mercado. ¿Cuántos de ellos todavía deben quejarse de que su producto es mejor, y renegar de la infidelidad o falta de conocimientos de sus clientes?

Otro caso similar de un producto reemplazado por otros, inclusive de rubros aparentemente no relacionados, es el de las complejas batidoras para uso doméstico. Cuando alguien se hizo la clásica pregunta: ¿Qué compra el cliente cuando compra?, y se contestó por ejemplo: “la posibilidad de hacer una torta”, ese alguien también pensó “¿Compran el aparato para hacer la torta, o quieren la torta? .

El paso siguiente fue la aparición en el mercado de las mezclas instantáneas para hacer tortas.

Ejemplos como los anteriores surgieron de la visión de personas que se detuvieron a analizar qué es lo que estaban haciendo, en vez de seguir corriendo detrás de las urgencias, y que trataron de descartar lo que parecía obvio y pensar su negocio desde otra perspectiva: la perspectiva del cliente.

O, cómo un dice un amigo marketinero: “El negocio de la venta de perforadoras se termina el día que alguien invente los agujeros hechos y listos para colocar”.

Citando a Peter Drucker: “Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor, que es el propósito de cualquier negocio”. Y lo que es increíble es que tanta gente no se dé cuenta de eso, aún cuando vivan declamándolo, y desmintiéndolo en sus hechos.

Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las siguientes clásicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta años por Drucker, y repetidas aquí por nosotros:

1. ¿Cuál es nuestro negocio?:

¿Cuál es, hoy día, nuestro negocio?

¿En qué negocio estamos?

¿Quién es (o debería ser) nuestro cliente?

¿El actual cliente?

¿El cliente potencial?

¿Dónde está?

¿Cómo compra?

¿Cómo se puede llegar a él?

¿Qué necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?

¿Qué tiene valor para el cliente?

¿Qué considera el cliente como valor?

¿Qué busca el cliente cuándo compra?

¿Cuál es la evaluación que hace de nuestra competencia con relación a la satisfacción de esas necesidades?

2. ¿Cual será nuestro negocio?:

¿Cuál será mañana nuestro negocio? ¿Y después?

¿Cuál es el potencial y la tendencia del mercado?

¿Qué modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como consecuencia de los cambios económicos, las variaciones en los gustos y los movimientos de los competidores?

¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, los conceptos de valor del cliente o harán posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?

¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios actuales?

3. ¿Y cual debería ser nuestro negocio?

¿Estamos en el negocio correcto o deberíamos cambiar?

¿Quiénes son nuestros clientes y no deberían serlo?

¿Quiénes no son nuestros clientes y deberían serlo?

Y para finalizar, si alguien piensa que sólo nos estamos refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no tenemos negocio, sería bueno tratar de aplicar estas preguntas a nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que nos definimos como “algo” (maestros, profesionales, obreros, etc) y decimos que “hacemos” o estamos capacitados para “hacer”, sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los demás que nosotros no vemos y que a menudo son la razón de nuestros problemas.

¿Y ustedes que piensan? ¿Cual es su negocio? ¿Están en el negocio correcto o deberían cambiar? ¿no convendría hacerlo? (¿o por lo menos meditar sobre ello?)

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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Enfoque para una planificación útil

Por Manel Muntada Colell

La manera de enfocar los procesos de planificación es uno de aquellos aspectos que se han visto más afectados por el cuestionamiento al que estoy sometiendo estos dos últimos años a los conceptos y métodos que he utilizado, prácticamente desde siempre.
Tengo la sospecha de que algo relacionado con la artificialidad de su elaboración y la poca filtración de su espíritu en la organización tienen mucho que ver con su [falta de] utilidad y la forma en que son [no] vividos por todos los miembros de la Organización.
Últimamente, he tenido la oportunidad de conducir algunos proyectos para elaborar planes directores donde he apostado, junto a mis clientes, por una metodología basada en los siguientes elementos:
> Dedicarle tiempo, mucho tiempo a reflexionar, definir… dibujar una imagen clara del modelo organizativo al que se quiere llegar y por el que se quiere apostar.
> Estructurar el proceso según una lógica no tanto racional como natural. Es decir, no se trata tanto de seguir la lógica del discurso sino la del proceso que lo genera. Cada paso dado ha de ser funcional y conducir claramente a los siguientes.
> Integrar en la elaboración del plan a la mayoría de aquellas personas que, más o menos directamente, estén vinculadas con la organización y con el desarrollo de su papel en su entorno.
Al margen de posibles singularidades en la manera de abordar ciertas partes del proceso, quiero remarcar los elementos clave en los que se apoya mi aproximación metodológica:
1. Delimitar el alcance de la demanda. Es importante dejar claros a los responsables del proyecto los aspectos clave de la metodología y aquellos riesgos que supone. Obtener un acuerdo en este aspecto es fundamental y determinante para la propuesta técnica que se elabora. Una vez aprobada, en esta fase inicial se trata de constituir el equipo de planificación y acordar una agenda de trabajo para todo el proyecto.
2. Protagonismo del espacio colaborativo [wikiClavis]. La wiki se ha de elaborar desde el primer momento. Como he comentado recientemente, es importante, desde el principio, imbuir a la wiki del papel que va a tener como condensadora de toda aquella información que se genere en el proyecto.
3. Importancia en la definición del modelo ideal al que dirigirse. Vendría a ser como la descripción detallada de una visión pero sin el elemento inalcanzable que suele caracterizarlas, algo que, en contra de lo que siempre he querido pensar, las vuelve bastantes inútiles y genera su abandono. Lo que persigo no es tanto el difícil [e impredecible] compromiso de decidir el punto futuro en el que estar, como la inmersión de las personas implicadas en el concepto de movimiento hacia un punto futuro situado más allá del día siguiente. Suelo trabajar en torno a unas preguntas concretas: Cuál debería ser nuestro papel de aquí a cinco años [por ejemplo], qué servicios ofreceremos, a qué públicos nos dirigiremos, cómo trabajaremos, qué nos caracterizará, cómo nos organizaremos, etc. Esta reflexión se inicia con los trabajadores para seguir desarrollándose con el equipo de planificación e incluso hacerse extensiva a personas clave, externas a la organización. El resultado ha de ser la apuesta de tod@s por un modelo común, debatido y contrastado. Es importante dedicarle tiempo a darle vueltas y reflexionar sobre este modelo ideal porque va a ser la materia prima de la que se va a desprender y destilar posteriormente la formulación más clásica del plan [misión, líneas, objetivos…]
4. Impulsar grupos para el análisis y el diagnóstico del punto de partida. Se trata de aprovechar el conocimiento de tod@ los trabajadores y activarlo para valorar el alcance del modelo actual sobre el deseado. Partiendo del modelo ideal elaborado se escogen de 3 a 4 ámbitos de análisis [prestación de servicios, organización, etc.] para ser trabajados por sendos grupos de trabajadores de la Organización. Para ello se parte de una reunión de trabajo de unas dos horas de duración donde se revisa el modelo ideal desarrollado, se forman los grupos y se explica la consigna de trabajo. En total, los grupos disponen de un mes para realizar un análisis de los aspectos que apoyan y de aquellas variables que dificultan hacer realidad el modelo ideal. También se les anima a que propongan aquellas ideas de mejora que se les ocurran para contrarrestar los aspectos débiles. Cada grupo se auto-organiza y queda citado para una reunión plenaria donde expondrá sus resultados y debatirá los resultados expuestos por los otros grupos. Todo el material trabajado, así como las diferentes ideas surgidas en el debate se expone en la wiki para facilitar su continua revisión. Este balance no tan sólo suele ser un buen material para la formulación de los objetivos específicos para el año siguiente sino que es decisivo para atemperar la formulación de los objetivos estratégicos.
Lo importante es que, a diferencia de otras maneras más tradicionales donde se prioriza la formulación de los objetivos y se suele empezar con la formulación de la misión, en el enfoque que expongo en este post, el tiempo dedicado a la reflexión viene a suponer el 75% del tiempo total del proyecto y la misión, líneas, objetivos, etc., se elaboran dentro del 25% restante, como destilado cristalino de un proceso de reflexión y de génesis de ilusión denso.

Si os interesa un esquema completo de este enfoque metodológico, me ha quedado casualmente estructurado en 10 pasos en el mapa de ideas que encontraréis aquí.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (sexta parte)

Finalizamos con este post las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que se ha convertido en un clásico de la literatura de management y que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Comenzamos con la presentación del tema y luego lo profundizamos, hablamos del cliente y que tiene valor para el cliente, y en el último post nos preguntamos: ¿Cuál será nuestro negocio?. En la entrega de hoy el autor se pregunta y nos pregunta ¿Y cuál debería ser nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas.
Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos. Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones.
Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada.
En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras.
Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno” que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes  o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por  parte de la competencia- puede cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

Cerramos aquí esta serie.

Para ver los post anteriores de la misma:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

¿Quien es el cliente?

¿Que tiene valor para el cliente?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida

Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento. Recordemos que comenzamos por el mapa del recorrido y luego nos detuvimos a realizar un análisis situacional. Hoy corresponde reflexionar sobre el éxito, que es lo que consideramos éxito y cómo podemos generar una visión compartida del mismo.

Segundo paso: La definición del Exito

Un segundo paso, totalmente complementario del anterior, es el de la construcción de una definición compartida del éxito, tal como lo imaginan los propietarios o los principales niveles de conducción de una empresa. A nivel individual, personal, podemos relacionar nuestros propios conceptos en relación con nuestro medio para socializarlo y construir un camino que nos lleve hacia nuestros objetivos.

En realidad no se pretende llegar a una definición del éxito desde un punto de vista filosófico, donde probablemente nunca alcanzaríamos un acuerdo absoluto entre distintas personas. Porque seguramente habrá tantas definiciones del éxito diferentes, aunque lo sean levemente, como personas consultemos.

Justamente por ello es que se trata de consensuar entre los principales actores, o participantes del proceso, una visión compartida de lo que las distintas personas interpretan como éxito, para tener un marco general que contenga y guíe nuestros propósitos.

Es entonces una manera de clarificar ideas y formas de pensar, reconocer que en la ejecución de los negocios pueden llegar a crearse situaciones de oposición o de resistencia.

Examinemos algunos ejemplos que encontramos todos los días en nuestra actividad.

Si la definición del éxito de uno de los propietarios o gerentes de una empresa es la de constituir a la misma en el líder del mercado, mientras que la de otro socio o gerente es la de ocupar una situación secundaria, por ejemplo la de primer imitador del líder, esta situación conducirá tarde o temprano a conflictos de poder, dado que las partes – que no han clarificado sus objetivos – tratarán de alcanzar lo que en su conciencia es lo más importante (y lo harán inclusive pensando en el beneficio del otro que piensa diferente), persiguiendo objetivos disímiles e incluso totalmente opuestos, que irán llevando a la empresa a una situación de conflicto primero e inmovilidad después.

Incluso a nivel personal si pensamos objetivos en general, sin haber reflexionado profundamente en lo que queremos alcanzar y definir el alcance de esa nueva situación, nuestro rumbo se convertirá en incierto, titubeante, y no será de extrañar si por el camino se abandonan o reemplazan objetivos.

Todos los días asistimos a discusiones entre socios producto de la falta de clarificación y consenso de las distintas posiciones particulares. Todos los días vemos personas con excelentes ideas que conservan para realizar “alguna vez” aunque mucho tiempo haya pasado desde que fueran formuladas, en general, en forma entusiasta.

De esta forma, las empresas se debaten entre los Directores de Operación que, basándose en una cuestión de productividad de fabricación, trabajan para hacer stocks que los Directores de Comercialización no pueden vender, mientras éstos últimos concretan negocios que la producción no llega a realizar a tiempo.

El desarrollo de una visión compartida es fundamental para la concreción de un proceso de planeamiento y, en general, para cualquier proceso de crecimiento.

En toda empresa es posible distinguir las distintas especializaciones funcionales, cada una con su propio lenguaje y sus propios objetivos, interactuando y muchas veces combatiendo entre sí, tal como podemos ver en el gráfico siguiente en el que hemos ejemplificado puntualmente con las áreas de Administración, Operación y Comercialización.Mickey

Lo que se observa en el gráfico es de qué manera se relacionan los distintos sectores de la empresa y sus distintas maneras de aproximarse al problema y reconocerlo, desde distintas perspectivas, y con diferentes herramientas.

En primer lugar debemos recordar que, como dijimos anteriormente, cada uno de los sectores tiene un lenguaje propio (podríamos decir un enfoque o “deformación” profesional), que es su identificación primaria y que está relacionado con las características de las funciones desarrolladas.

Este lenguaje, que puede interpretarse como el de “los iniciados” en determinada actividad, es propio de la zona de cada sector que en el gráfico no se encima con las otras y que es el necesario para que cada uno pueda desarrollar su actividad específica. También es lo que cada participante o grupo específico agrega como valor al conjunto desde su perspectiva y formación puntual.

En las zonas donde se empalman los sectores se muestran las relaciones entre los mismos. En principio se relacionan de a dos: Administración con Comercialización, Administración con Operación, Comercialización con Operación. Para esta relación establecen lenguajes comunes y pautas determinadas para producir esa comunicación. En estas áreas se “concede”, se “negocia” se explica la diversidad de los puntos de vista y se llega a acuerdos.

Pero es en el centro donde, como vemos, se encuentran todos los sectores, y es donde se desarrollan lo que se llama la Visión Compartida. Este es el lugar donde finalmente se acuerda y se crea entre todos los participantes del proceso, interactuando la totalidad de los componentes de la organización o el proceso de que se trate, estableciendo los objetivos del conjunto y desarrollando por lo tanto la Visión de la Organización como un todo.

Es justamente esta zona la que debe fomentarse y ampliarse para crear organizaciones más abiertas al cambio y más proclives a relacionarse con el medio, más atentas a las oportunidades y con mayor reconocimiento de la labor que realiza cada uno de sus componentes. Es también el área donde la empresa define su “cultura” que la diferencia de otras y le permite agregar valor al medio en el que se mueve y con el que interactúa. En definitiva, es misión del líder del proceso, el ampliar cada día el área de Visión Compartida y clarificar en el pensamiento de las personas que interactúan en el proceso una definición de éxito conjunta, donde cada participante cede algo para ganar una posición superadora.

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (“No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.

Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?

Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.

Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.

Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.

Sencillo, ¿no?

Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:

1. Llega el primero (“Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.

Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar. Recuerda: “Leadership is creating change you believe in” (el liderazgo es crear los cambios en los que crees).

Fuente: Comunicación Política. Post original aquí.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (quinta parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. El recorrido lo comenzamos aquí y luego lo fuimos desarrollando en los post que podemos leer aquí, aquí y aquí. En esta ocasión el autor luego de contestar ¿Cuál es nuestro negocio? se pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar ¿cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.
La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán desarrollo?

Segundo, ¿qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la competencia indirecta además de la directa.
Tercero, ¿qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y su prosperidad.
Finalmente, ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme en subir con la marea, también bajará con ella.

El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de Sears, Rocbuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.
Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores  y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimente desde entonces. La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual. Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

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El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional

Por Mariano Ramos Mejía

En el primer post de esta serie mostramos el mapa del recorrido del Proceso de Planeamiento. Comenzamos ahora a transitar cada uno de los pasos de este proceso, recordando lo que ya mencionamos: “mal podrán utilizarse con éxito herramientas de planeamiento a empresas, o terceros, si no podemos ante todo utilizar estas mismas herramientas para con nosotros mismos y nuestra realidad.” O sea, que todo lo que digamos deberíamos en principio aplicarlo y probarlo en nosotros. Comencemos entonces.

Primer paso: El Análisis Situacional

El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con nuestro contexto).

El análisis situacional también se denomina Análisis FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en el estudio meditado y detallado de:

1)     La empresa y su operación (o nosotros y lo que hacemos),  determinando los factores positivos, que se denominan Fortalezas, y los negativos, llamados Debilidades, y

2)     El contexto, identificando los factores positivos y negativos, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Respecto del primer punto, debe hacerse notar que sobre estas Fortalezas y Debilidades se puede efectivamente ejercer influencia para modificarlas, mejorándolas, disimulándolas e incluso superándolas.

Constituye el análisis del “interior” y es lo que denominamos la “mirada hacia adentro”, que consiste en una reflexión detallada sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra realidad, a fin de reconocer, aprovechar y potenciar los primeros (Fortalezas) así cómo reconocer, modificar y superar los segundos (Debilidades).

Por supuesto que este estudio es preferible realizarlo en grupos de trabajo, tratando de facilitar la inclusión de la mayor cantidad de opiniones y puntos de vista diferentes, a fin de obtener un panorama completo y comprensivo de la realidad. Esto es posible realizarlo en empresas o negocios con una estructura mas grande y mas diversificada, incluyendo a mas personas y por lo tanto a mas y mas diversos puntos de vista. Pero puede (y debe) hacerse también en el caso de pequeños negocios, en el de emprendedores sin estructura o en el cada uno de nosotros requiriendo los puntos de vista de otras personas (parientes, amigos, colegas o conocidos habilitados para opinar sobre la cuestión) que conozcan esa realidad y puedan aportar opiniones y puntos de vista que enriquezcan el análisis.

El análisis continuado de Fortalezas y Debilidades constituye la base del mejoramiento de la empresa y es también el fundamento de los denominados procesos de mejora continua.

Debe destacarse que cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades como aspectos positivos y negativos respectivamente, lo estamos haciendo en un sentido relativo, dado que en general las fortalezas y debilidades sólo lo son en un contexto determinado, y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias, puede no serlo tanto en otra, e inclusive convertirse en una debilidad, y viceversa.

Terminado el análisis interno, en un paso posterior debe efectuarse un reconocimiento de los factores positivos y negativos que ofrece a la empresa el medio en que desarrolla su actividad, denominados respectivamente Oportunidades y Amenazas.

Este análisis constituye lo que denominamos la “mirada hacia afuera” y es el complemento indispensable del paso anterior, en cuanto completa la visión global de la situación y su contexto.

El reconocimiento de las Oportunidades y Amenazas del entorno en el que se desenvuelve la empresa constituye el otro eje central del Planeamiento, dado que vincula a la empresa con el medio en el que se desarrolla su actividad, produciendo la necesaria adaptación de la misma y enfocando su actitud hacia la construcción de los objetivos posibles.

Debe puntualizarse asimismo que no puede ejercerse una influencia directa sobre las Oportunidades y Amenazas sino que debemos necesariamente adaptarnos a las mismas, aprovechándonos de las primeras y anticipándonos a las segundas, de acuerdo a cada situación particular de Fortalezas y Debilidades.

El Análisis situacional implica entonces, por una parte, hacer un análisis general de la situación de cuáles son los aspectos fuertes y débiles de la misma.

Si pensamos que en determinada circunstancia no existen aspectos débiles podemos afirmar desde ya que estamos equivocados. Porque cada empresa, como cada individuo, tiene ciertos perfiles más positivos o más negativos que otros en cada una de las situaciones que le toque transitar.

Cualquiera sea la importancia, o el nivel de desarrollo que tenga la empresa o la persona de que se trate, siempre habrá aspectos débiles para mejorar, y tener conciencia de ello es el punto de partida para mejorar. Cómo también es bueno tener en claro qué riesgos o amenazas se afrontan , y por otro lado, que oportunidades se presentan.

Y éste, como dijimos, es el segundo paso del análisis situacional.

Una vez realizado el inventario de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, debe efectuarse un ranking de las mismas; las fortalezas y debilidades en orden de la importancia relativa que le adjudiquemos, y las oportunidades y amenazas en función de su probabilidad de ocurrencia.

Relacionando ambos aspectos, Fortalezas y Debilidades (mirada hacia adentro) con Oportunidades y Amenazas (mirada hacia afuera), se obtiene la siguiente Matriz Estratégica:

Matriz-Estrategica-300x225

En el primer cuadrante vemos que cuando la Oportunidad ofrecida por el contexto coincide con alguna de las Fortalezas de la empresa, no puede desaprovecharse. Este cuadrante es el que tiene que ser fomentado y por lo tanto deben dedicarse aquí los mayores esfuerzos de inversión y crecimiento. En términos estratégicos este cuadrante corresponde a decisiones de expansión y crecimiento.

Si, por el contrario, la Oportunidad pega en una de las Debilidades (segundo cuadrante), habrá que resignarse y “dejarla pasar”. Pero como tenemos tiempo todavía (recordemos que estamos planificando, tomando decisiones a futuro), es posible que valga la pena fortalecer nuestra posición y tratar de aprovechar esas oportunidades (capacitándonos e incorporando recursos, si esto fuera posible), lo que incluye decisiones de reposicionamiento.

En el caso de una Amenaza, coincidente con una Fortaleza (tercer cuadrante de la matriz), la empresa o el individuo, podrá prepararse para defenderse de aquella. En general estos casos corresponden a decisiones de inversión a realizar con cautela, tratando de transformar la amenaza en oportunidad, y en general decisiones de diversificación de actividades.

Por último, en el caso de una Amenaza que coincide con una Debilidad (el último cuadrante de nuestra matriz), habrá que tratar de evitarla o en caso contrario someterse al desastre.Este caso suele corresponder a decisiones de desinversión, que tomadas a tiempo, evitan males mayores.

Es sumamente importante reflexionar que, como ya se dijo, el proceso de Planeamiento que estamos ejecutando es un proceso de toma de decisiones a futuro, o sea que existe tiempo para  modificar nuestra posición relativa de Fortalezas y Debilidades (recordemos que sobre las Oportunidades y Amenazas no puede ejercerse otra posibilidad que aprovecharlas o evitarlas).

Por lo tanto, del análisis FODA, surgen las posibilidades de modificar las Debilidades convirtiéndolas en Fortalezas, para que el cuadrante Amenaza / Debilidad se convierta en Amenaza / Fortaleza, y el Oportunidad / Debilidad en Oportunidad / Fortaleza, con los consiguientes efectos ya comentados.

Por otra parte, el Análisis FODA nos enseña a efectuar un detallado inventario, “con todo el tiempo del mundo”, sobre los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad como empresa y relacionarlos con las Oportunidades y Amenazas del contexto.

Esto no solamente nos permite tomar decisiones a futuro, sino investigar ese futuro y prepararnos para él, modificando nuestras condiciones y adaptándonos al contexto, favoreciendo la búsqueda de un pensamiento que alcance a “crear el futuro” que imaginamos.

En nuestro próximo post, reflexionaremos acerca de la definición del Éxito y el desarrollo de la Visión Compartida.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación.

Por Manel Muntada Colell

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular[o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (cuarta parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí y aquí del capítulo de su libro La Gerencia (1954) y que denominó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?” . En las líneas que siguen el padre del management continúa el análisis del cliente y se pregunta ¿Que tiene valor para el Cliente?.


¿Qué tiene valor para el cliente?

Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿qué considera el cliente como valor?” ¿qué busca cuando compra el producto?.
La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.
Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato.
Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto: a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.
Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños.
Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.
Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.
Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.

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